TSDL人力资源管理问题及对策

TSDL人力资源管理问题及对策173TSDL人力资源管理现状与问题3.1TSDL企业发展现状3.1.1TSDL公司概况TSDL是HN集团电源产业公司之一，注册资本4.6亿元。2008年HN集团通过资本市场，采取兼并、收购方式组建TSDL，TSDL原产业以电线、电缆生产为主，现以发电、原煤生产为主。公司是1994年3月采取定向募集方式设立；2008年3月山东电力集团公司收购山东鲁能集团有限公司股权，成为本公司实际控制人。2009年4月实际控制人变更为HN集团。HN集团是经国务院批准成立的国有重要骨干企业，公司注册资本200亿元人民币，主营业务为：电源开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售，实业投资经营及管理。TSDL为适应HN集团提出“建设具有国际竞争力的大企业集团”的目标，确定了“立足煤电一体化，大力发展海上风电”的产业目标。HN集团从1985年创立至今，在20多年的发展历程中，HN集团坚持方向明确、科学发展，不断创新、保持领先，多方合作、互利共赢，逐步形成了“为中国特色社会主义服务的红色公司；注重科技、保护环境的绿色公司；坚持与时俱进、学习创新、面向世界的蓝色公司”的企业使命和“坚持诚信、注重合作,不断创新、积极进取,创造业绩、服务国家”的核心价值观等具有HN特色的企业价值理念。2010年底，TSDL装机容量124.95万千瓦，其中火电装机6台机组,总装机容量120万千瓦；风电装机33台,单机容量1500千瓦，总容量4.95万千瓦。HN集团在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量11343万千瓦,拥有境内外全资、控股发电厂166座，装机规模居亚洲第一、世界第二。电源构成中，水电装机为1081万千瓦，占9.9%；火电装机为9506万千瓦，占87.1%；风电装机为330万千瓦，占3%。装机分布中，国内装机10591万千瓦，约占全国的12%，分布在全18国27个省（区、市）；境外全资、控股装机327万千瓦，主要分布在澳大利亚、新加坡、缅甸等国家。煤炭是电力产业的上游产业，TSDL不断夯实煤炭基础，发挥其重要的基础作用。2010年底，TSDL公司煤炭生产能力达到21万吨/年,远远达不到煤电一体化。HN集团2010年底煤炭资源储量约400亿吨，煤炭生产能力达到4772万吨/年，五大煤炭基地蒙东、陇东、新疆、“三西”（蒙西、陕西、山西）、滇东的建设进一步深入推进。3.1.2TSDL当前面临的市场环境近年来，世界电力工业的状况发生了重大变化。作为目前最清洁和使用最方便的二次能源，电力在推动社会经济进步、提高人民生活质量方面发挥越来越重要的作用。90年代,中国电力工业取得了突飞猛进的发展。随着中国经济的发展，对电的需求量不断扩大，更加刺激了整个电力生产的发展，目前，TSDL企业发展面临诸多新情况、新问题，主要包括：①发电装机容量和投产规模不断加速。为了满足日益增长的电力需求，中国政府十分重视在电力建设方面的投入。2008年我国发电装机容量已达到7.9253亿kW，是1978年的13.96倍。1987年我国发电装机容量达到第一个1亿kW，1995年达到2.17亿kW，2000年达到3.19亿kW，2004年达到4.4238亿kW，2005年达到5.1718亿kW，2006年新增发电装机超过1亿kW，发电装机容量达到6.22亿kW，仅2007年半年新增的发电装机容量就超过了改革开放以前30年我国发电装机容量的总和。预计2011年电力供应能力进一步增强，全年新增装机9000万千瓦左右，年底全国装机容量超过10.4亿千瓦。②可再生能源以较快速度发展。由于中国目前电力供需局部地区、局部时段缺电的情况依然存在，煤电衔接、电价改革、电源与电网的协调等仍是行业发展需要进一步解决的问题。由于装机容量的增加，火电比例略有上升，电源建设的结构性问题凸现。国际国内能源环境决定了“优化发展煤电”是中国电力工业发展的基本方针；而一次能源与能源需求分布的不平衡决定了跨区资源配置的重要性。不过应该看到，国家对于核电方面非常重视，可再生能源也以较快的速度发展。例如，在洁净煤发电技术研究开发与应用方面，已相继建成示范电厂并开始商业运营；HN集19团于2004年提出“绿色煤电”计划，并于2005年联合大唐、华电、国电、中电投、神华、国开投、中煤等7家大型国有发电、煤炭和投资企业共同发起组建绿色煤电公司。“绿色煤电”计划分为三个阶段，计划用10年左右时间开发出可推广的近零排放绿色煤电示范电站。第一阶段，在2011年前，建成25万千瓦级IGCC示范电站。第二阶段，研发绿色煤电关键技术。第三阶段，计划于2015年左右建成40万千瓦级绿色煤电示范工程。③电力市场供需矛盾转向平衡。中国电力供需正由相对紧张逐步向平衡转化，2008-2010年将相对富裕。预计2010年全社会用电量达39800亿千瓦时，装机接近8.6亿千瓦，发电设备利用小时数约4800小时，相当于2002年的状态。3.1.3TSDL目前人力资源现状2010年底，TSDL具有大、中专及以上学历者占职工总数87％，文化程度总体较高，人力资源较为丰富。但是，员工整体年龄(结构)偏大，40岁以上者占职工总数的47.3％，其中，51-60岁者占职工总数的16％，该年龄段的人多为初中及以下文化，文化基础差，学习能力弱，培训愿望低，开发难度大。由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少，人才结构单一，经营管理人才匮乏。截至2010年底，HN集团具有大专及以上学历的员工占47.37%，高级专业技术人员占专业技术人员总数的16.22%，40岁以下员工占员工总数的61.93％。HN集团提出了“以人为本、务实高效”的用人政策，即：高度重视员工，科学激励员工，有效凝聚员工，全面发展员工；让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位；把员工个人进步和企业发展融为一体，不断增强员工对企业的关切度和归属感。坚持实事求是、效率优先原则，一切从实际出发，求真务实，脚踏实地，讲实话、办实事、求实效；改进管理方式和手段，完善管理制度，增强责任心、落实责任制、确保责任落实，实现工作水平优质，管理水平高效。2015年全社会用电量将达到6.27万亿千瓦时左右，“十二五”年均增长8.5%左右，需要充分保障电力供应。作为发展中国家，我国正处于工业化进程中。我国人均用电水平还很低：2008年人均用电量2596kW·h，人均占用发电装机容量仅为0.6kW；我国第二产业用电比重为76.49%，第三产业为9.78%，生活用电比重为11%。由此可见，我国人均用电水平远低于发达国家，与完成其工业化进程国家的电力指标相比，我国经济发展正处于工业化进程的中后期，我国用电远低于国际水平，而且，在我国工业化进程中，东、中、西部地区处于不同的发展阶段及不同的增长模式。所以，电力工业今后仍然具有较大的发展空间，这就要求我们要在庆幸中国突飞猛进发展的同时，认清当前发展中所存在的问题和不足，而随着人力资源的开发与管理在企业发展中重要性的逐渐显现，找出TSDL人力资源管理现状及其所存在的问题并改进，对于保持TSDL又好又快的发展有着重要作用。3.2TSDL人力资源管理中存在的问题TSDL不断改革工作、人事、工资制度，主要表现在：引进竞争机制，实行全员劳动合同制，实行干部聘任制，改革现行等级工资制，逐步消除平均主义等手段，打破原来的管理模式，并取得了一定的成果和经验。但随着市场的不断变化与改革的不断深入，TSDL目前人力资源管理相比较于现代市场经济和现代化企业管理手段还存在较大的差距，主要存在以下几种问题：3.2.1管理模式陈旧简单和创新意识不够TSDL学习现代化企业管理手段，将原人事部门或劳资部门改组为人力资源部，虽然迈出了改革的第一步，但改革易流于形式，在涉及企业管理流程改善问题上收效甚微。虽部门更名，但实质上还是偏重于传统人事管理，即一般业务管理，如招聘、甄选、干部聘任、发放工资和档案管理等。人员招聘渠道过窄，以内部推荐、系统内职工子女、部分高校毕业生为主；工资分配制度一成不变，不能满足不同层次员工的需求；岗位标准和奖金发放机制不健全，缺乏科学分配依据，主观经验分配现象多，易造成员工不公平感。因此，人力资源管理部门地位始终未提高，其负责的职能和发挥的作用尚不能达到现代人力资源管理的要求。同时，人力资源部门内外的员工思想观念仍比较落后，不能正确看待现代人力资源管理部门应有的作用。21经营模式受计划体制管理影响，三铁思想（铁饭碗、铁交椅、铁工资）严重，企业管理模式陈旧，管理层干部缺乏创新意识，管理思想保守，加之企业激励手段不完备，广大员工的主人翁意识贫乏，责任感不强。3.2.2冗员严重与人浮于事由于电力系统执行的是计划体制经营模式下的粗放型定员标准，企业内部定员名额分配不够科学合理，造成宏观上企业定员过多、微观上企业定员稀缺，同时内部出现为完成任务互抢定员指标、盲目增加定员的现象，另一方面本企业内部职工子女的就业走关系渠道，过多的职工子弟被内招，直接后果就是企业内劳动力数量只增不减，形成大量冗员。而且由于电力行业属于国家垄断部门，在社会上企业形象好，福利待遇相对较高，电力行业成为大家向往的工作单位。在长期不规范行政管理模式下，因为逐渐的人事调整、上级指派任命、平级岗位之间频调、走后门拉关系硬塞进的大量人员，也是造成电力企业冗员的几个重要原因。冗员过多降低了企业员工整体素质，为了适应新技术的发展应用，高素质人才的引进也比往常更加困难，发展到一定阶段形成只有部分员工懂技术、精业务的现状，其他员工人浮于事。冗员严重、人工成本过高的问题如果不能得到根本解决，最终将会成为制约企业发展的主要矛盾。TSDL企业员工流动存在“瓶颈”，在员工签订了劳动合同后，只要工作期间无重大错误，就算员工不能胜任工作岗位，也不会被解除劳动合同。同时，部分电力企业现有职工人数远远高于国家规定的企业定员标准，存在突出的因人设岗问题，造成人员闲置，员工发展通道不畅。相反，离职跳槽者多是企业技术或业务骨干，人才损失严重。3.2.3人才储备薄弱及专业人才短缺TSDL作为山东省重要发电制造企业，企业的生产、经营和管理需要大量专业人才，但由于大量自身素质不高、缺乏专业技术的关系户子弟或系统内职工子女的招入，他们的工作经验、知识储备、专业水平往往达不到工作岗位的要求，关键岗位上的关键人才十分有限。员工队伍中精通基本业务的多，熟悉关键业务的复合型人22才少。管理人员中了解传统业务的多，熟悉现代企业管理理论、法律制度和计算机知识的少，造成部分岗位专业人才缺乏。在电力体制改革的新形势下，TSDL为了增强企业竞争力，改进客户服务质量，TSDL提出了立足于常规能源，发展清洁能源的产业导向，其中常规能源实现“上大压小”，逐步以1000MW机组替代现运行的300MW、150MW机组，清洁能源以风电为主，发展海上风电。由于现行管理机制的束缚，特别是五大发电集团的各自独立运行，国华电力、华润电力、国投电力和鲁能集团的后来跟进，电力专业人才紧俏，尤其是1000MW操作运行人员，企业出现不同程度地人力资源流失的现象，专业员工队伍很不稳定，在TSDL员工队伍中，高层次、复合型、高新技术人才短缺，懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺，相对人力资源不足现象困扰TSDL等发电系统企业，成为制约企业可持续发展的一大障碍。TSDL人力资源配置方式简单，人员结构不够合理。行政调配仍然是管理的主要方法之一。在人员配置上，有时不征求使用者的意见，存在员工情绪抵触，造成工作积极性不高。在人力资源调配上，还存在人情调配、关系调配现象，往往造成调配员工不能胜任新岗位的岗位要求，其他员工积极性遭到挫伤，调配员工也因为关系调配问题无工作主动性，有恃无恐，应付工作，工作积极性不高，浪费优秀岗位资源。3.2.4培训偏重眼前实效且前瞻性不够企业员工培训方面，由于员工竞争压力感过低，自我要求向上的冲进缺乏，学习能力、动力不足，因此大多员工对培训都是流于应付，造成培训投入的浪费，培训效果低下。培训管理人员配置不足，兼职培训岗位执行不力，导致工作忙于应付，缺乏对教育培训工作的深入思考。师资队伍专业结构不尽合理，主要分布在运行、检修等专业技能类，但管理类、素质类方向延伸不够。上级单位已建立了完善的技术技能人员专业课程体系，但本企业尚未根据本企业特点构建完善的课程体系。TSDL未来清洁能源将以风能为主，常规能源将以后向一体化为主，即煤电一体化，但现有培训仍以目前主力机型300MW和150MW为主，前瞻性不够。同时现有培训内容主要是班组培训，高层次培训较少。233.2.5竞争机制尚不够完善和绩效考核不健全在竞争机制上，没有形成“竞争上岗”的氛围，TSDL企业虽然试行了“一二三线”动态管理机制，但推行中存在走过场现象，主要存在科学的人才评价标准缺乏、企业内竞争氛围不足、考评方式欠缺科学公正、制度建设与执行力度不够等问题，员工在缺乏公平、公开的竞争机制的工作环境下，对未来职业生涯发展规划无法明晰，员工的积极性和进取心受到打击，不利于企业推行积极向上的工作氛围。人力资源考核流于形式。目前，TSDL对员工的评价还是主要沿用计划体制下考核方式，采取以“德、勤、能、绩”为主要指标的定性评价，没有形成依据岗位目标责任和工作完成情况设定的现代化考核体系，缺乏细致、具体的考核标准，更难以落实到具体工作实践中，考核可供量化记载的数据不多，缺乏科学的考评尺度，考评的准确度存在偏差；职工考核档案建设不完善，无法准确记录员工当期考核结果和数据，有的岗位由于工作性质原因考核难以量化，考核结果的打分流于形式和不公正。另外，做不到薪酬、晋升、机理与绩效考核挂钩，员工工作无动力，无法提出对员工工作技能、工作态度有针对的改进和培训方案，不能起到激励先进，鼓动后进的效果。同时人才评估机制不健全，考核流于形式，没有考核后沟通和改进环节，员工意见无处表达，容易产生矛盾和反对情绪，影响正常员工关系与工作开展。薪酬是企业重要的激励方式之一，是对员工责、权、利不对称时的补偿。TSDL现行薪酬分配机制在体现“多劳多得”、“收入凭贡献”方面存在不足，没有发挥应有的作用，主要提现以下几个方面：一是岗位技能工资制，以岗定薪，重学历、重职称而轻能力。二是奖金系数与岗位挂钩，没有跟考核结果挂钩。三是易岗不易薪，存在“以人定薪”、“降岗不降薪”现象，不能体现岗位和劳动要素相称的原理。总之，随着电力体制改革的不断深入发展，想要在激烈的环境中生存和发展，必须树立以人为本的指导思想，进行人力资源管理改革，采取科学的岗位分析、减人增效、绩效考核、培训开发、薪酬管理、竞争淘汰机制等方法，以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。243.3TSDL人力资源管理问题的成因⑴沿用传统人事管理模式实际工作中，TSDL的人力资源管理局限于按照长期以来形成的固定模式、程序性执行，管理工作内容也限于员工劳动关系管理、专业资格职称评定、福利薪酬管理、档案管理等方面，涉及到企业发展战略与方向、企业文化建设等环节的活动少之又少。目前，TSDL沿袭传统国企对员工的分级做法，员工身份不是由工作业绩决定，而是由学历、资历、关系决定，等级界限设置明显，虽然规定上已经打破了这种干部和工人身份之间的界限，可是在实际做法中还是存在差别对待，比如职称的评定上，干部可评定为工程师，工人只能评定为技师。这种人为划分员工等级的做法，既挫伤了员工的工作积极性，也是对企业创新和人力资源开发管理的一大阻碍。所以，TSDL人力资源管理部门的地位与工作范围远远没有达到现代化企业应该具备的受重视程度。虽然原有人事部门、劳资部门以及教育培训部门已经更名换姓，整合为人力资源部，组织结构也做出了相应调整，可笔者也注意到，实际的工作内容还是以前部门工作的简单加总，没有将人力资源管理工作提升到企业战略管理的高度，对员工的管理还是传统的人事管理，不能正确认识企业人力资源管理在组织发展中的重要作用。⑵招聘范围限于行业本身电力企业长期以来自成体系，较为封闭。TSDL人员录用表现为社会性不足，行业特征明显：系统内、行业内职工子女、系统所办专业技术学校的毕业生为主。产生此种现象主要是：首先是就业观念守旧。TSDL制定了相关照顾职工子女就业的政策，如顶替接班、子女学校毕业或退伍优先安排企业内就业等，造成企业内人员臃肿，外部优秀人力资源无门可进，企业员工整体素质得不到保证。其次就是电力系统企业效益好，社会形象佳，就业吸引力强，职工子女争先恐后拥入电力企业，易进难出。25⑶人力资源规划缺乏且只顾眼前由于企业长期处于垄断环境中，TSDL内部员工缺乏危机意识和竞争观念，加之企业没有长远发展规划，人力资源方面缺乏长期战略支持。仅仅局限于现有的火力发电人员的计划，而如风电、核电等清洁能源人才引进较少，缺少引进人才的前瞻性。这必然造成企业人力资源工作产生盲目性和短视性，对未来一段时期行业内人力资源供给与需求不能把握准确科学的预测，最终造成未来一定时期后企业人力资源存量跟不上企业当期发展目标。⑷培训简单和疲于应付虽然电力企业培训机构的设置不一，可培训管理普遍采用的模式基本相似。TSDL作为发电企业，培训工作局限于在上级部门的计划指导下进行，缺乏部门内部有针对性的培训计划，大部分培训内容还是计划经济条件下的实施手段，计划性过强，缺乏自主规划与灵活应变能力。计划体制下强调对目标的完成情况，上级部门对培训的年度考核计划中会对完成指标进行严格规定，因此它也具有计划清楚、目的明确、方便操作、便于管理的特点。TSDL现有培训模式下，培训目标明确，但实施过程中培训需求分析与培训效果评估操作力度不够，重结果轻过程，完成任务和考核指标即可，缺乏对实际培训效果和员工满意度的调查反馈，实施过程中也缺乏有效的监督，这是计划性过强的管理体制企业的常见弊端。⑸考核不到位及员工危机意识弱TSDL具有国有垄断特点，长期以来企业无论生产、经营和市场，都不存在风险，企业员工没有处于失业威胁而带来的心理压力。这样长期就形成了一些不良现象，人员超定员严重、劳动生产率不高；讲究一团和气，总是尽量逃避激烈的竞争。消极思想形成后，顽疾难改，需要更长时间进行改变。因此，TSDL内部无形中形成了一种考核流于形式的不良风气，员工对考核存在着严重的抵触情绪：甚至有些中层部门领导的认识也不足，没有意识到绩效考评的重要性，主观认为考核是人力资源部门的事，与其无关，不能够积极配合，增加了考核工作开展的困难，考核的作用不能从根本上发挥出来。TSDL内部存在重经验、重关系、唯资历、唯学历的不良用人、选人观念，有的员工害怕考核会引起人和人间的竞争，造成人际关系不好处理；有的员工因习惯了自由散漫，认为考核使其没有了其自由；更有些员工觉得考核使其面临着尴尬与下岗的威胁，没有了保障。4TSDL人力资源管理改进思路与策略4.1TSDL人力资源管理改进思路人力资源战略管理就是把人力资源管理提升到企业的战略贡献者。战略人力资源管理把原来的人力资源内容进行了丰富，它涵盖了几乎所有协助企业达到战略目标的人力资源管理和开发的活动。与以行政事务管理为主的管理模式相比，战略人力资源管理特别显著的不同是更加关注企业的内部资源和战略与企业绩效间关系，并将它们间的关系看作企业绩效的决定因素。并指出：企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的效果，但外部因素不一定。人力资源管理实践范围的扩大是战略人力资源管理的突破，也丰富了人力资源管理所扮演的企业角色和工作职能。战略性管理工作和行政性事务性管理工作是企业人力资源管理工作主要内容。我国电力企业虽然经历了多次改革，但大多数电力企业的人力资源管理仍然停留在行政管理、事务性管理的层面，主要指员工的统计管理、薪酬管理、福利管理、绩效奖惩、档案管理、社会保障和劳动保护管理等等，这种工作简单易行，循规蹈矩，电力企业管理部门资格较深的管理人员通常习惯了这种管理模式，虽然经历多次改革，但收效甚微，严重阻碍了电力企业人力资源管理有效地开发和管理，在现代社会中，人力资源管理已经成为决定企业竞争力的重要因素，是一个企业发展和成功的关键之一，所以把这种传统的人事管理模式提升为战略性人力资源管理工作成为大势所趋，战略性人力资源管理包括了人力资源政策的制定、发展规划、甄选中高层人员、协调员工关系、规划员工的教育培训和生活、开发与保持人才等等，如图4-1所示。人力资源战略规划着眼于战略性人力资源规划，兼顾战术性人力资源规划。人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。借鉴国外电力系统开发与管理的科学经验，TSDL的人力资源战略规划包括以下内容：首先以企业理念和企业未来发展战略为基础，制定相应的人力资源管理长期发展战略；其次制定出企业的战略规划后，将战略规划转化成具体的、可量化的人力资源需求计划；最后运用多种方法预测人力资源发展的趋势，通过分析提出改进目标。由于企业发展和外部人力资源市场的变化很快，所以人力资源规划过程必须是动态的、连续的，各种条件的改变可能会影响到整个企业发展，因此需要通过预测对原规划加以修正、完善。针对TSDL人力资源管理的特点，建议其建立一种层次型人力资源战略规划模型，将企业的员工划分多个层次：决策层、管理层、技术层、作业层等，针对不同层次的员工，在招聘甄选、培训、考核以及薪酬方面分别建立不同的管理策略，所谓“对症下药，方能药到病除”。表4-1表示了层次型人力资源战略模型。304.2.1人员招聘与甄选环节的改进措施招聘是指一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个职位的过程。企业在招聘前要进行人力资源需求与供给的预测，招聘途径主要分为内部招聘途径和外部招聘途径。内部招聘能更好的评价和安置员工，内部晋升的可能性也会激发员工的士气，花费也较少，但也存在可能会使企业出现思维和行为定势、缺乏创新性的弊端；外部招聘提供了公平的就业机会，同时可以为企业带来新的技术和理念，然而外聘员工适应和融入企业文化的时间也会较长，这两种途径各有利弊。对于TSDL中存在的冗员过多，子女优先的走后门现象以及根深蒂固的铁饭碗思想，建议在员工招聘上应做到公平、公正、公开，并进行应聘岗位分析,设计测评要素及权重，统一设计面试题，根据面试分数和评价报告，确定竞选结果。当前,过于封闭的计划管理模式使得TSDL长期以来人员招聘视野不宽，故步自封，也造成员工素质不高。这种人力资源现状与TSDL逐步由火电向风电等清洁能源转型的企业愿景所需要的人才有一定的差距，所以有必要对这种状况进行改变。TSDL应坚持“走出去”，拓宽招聘渠道，创新招聘模式。首先争取企业用人自主权，实现人员流入“按需所取”。用人自主权是企业日常管理中的一项重要权利，可是目前电力企业的人员流入、人员流出完全掌握在集团公司，由上级企业管制，不能实现自主，主要为了分配电力系统所属院校、技工学校毕业学生；满足安排企业内部职工子女就业等诸多方面。所以，TSDL可以从很多方面作入手，找好突破口，有效地化解电力企业的自主用人权，如：解除上级管制，下放自主权。TSDL是一个自主经营的独立法人，既要自主参与市场竞争，又要盈亏自担，应当在选人、用人方面给予其充分的独立、自主，集团公司作为实际控制人，应相信TSDL能以本企业的产业定位、市场竞争出发，把好人员聘用关，在招聘过程中做到谨慎、严谨、认真务实。另外，站在管理角度，上级企业对其聘用工作不是审查，重点应是监督。停止企业办社会的旧做法，引导职工子女择业社会化。TSDL首先应该加强宣传教育，引导员工转变就业观念，指明现代企业机制下，安置子女就业不是企业的义务，该由市场定夺。同时，充分运用TSDL行业关联较强，与其他行业联系紧密的优势，打通上下游产业，搜集相关就业信息，协助员工为子女就业开拓新的选择。切实做31到“按需招聘”，排除内外干扰因素。过去，TSDL由于种种原因，每年新招聘员工，不是根据TSDL生产、经营实际的需要流入，大多数是为协调企业外部环境而照顾的各层关系，严重影响了TSDL的发展。所以，TSDL必须坚持“按需招聘”，把好人力资源管理第一关，企业所需要的千方百计的招，企业不需要的则“一个也不能进”。TSDL可增加新招聘渠道，广纳社会人才，为我所用。TSDL要在市场竞争中不断发展，就要克服目前招聘的范围不宽的缺陷，招聘真正符合TSDL工作需要的人才。而不是仅仅将眼光放在系统所办专业技术院校的毕业生，更不能为了行业内职工子女，人为缩小招聘范围。过窄的招聘渠道不可能适应TSDL对各类人才的要求，企业要发展，就必须在社会中吸收更多的优秀人才。本文认为，TSDL可以改进以下几个方面：充分应用媒体，采取多样化的广告宣传，做到社会化招聘。TSDL利用电视、网络和期刊等广告媒体，在社会上宣传公司的社会贡献度和发展理念，树立很好的企业形象，并在社会上发布企业空缺职位信息，迅速地传达用工信息，达到充分吸引更多社会上的优秀人才前来竞聘，从而拓宽挑选余地，更能发现企业需要的合适人才。坚持走进校园，放宽招聘眼界。TSDL把校园招聘当做获得未来管理人员、未来专业技术人才的重要途径。高素质员工多出自大学校园，受过系统的校园教育，TSDL能在校园招聘中找到相当多数量的具有较高素质的人员。关注行业动向，重视内部员工流动。员工内部流动也是TSDL非常重要的招聘来源，但往往容易被忽视。实际上，员工内部流动既可以实现企业内部的人力资源合理配置，又是职工职位升迁、岗位由低到高晋升的途径之一，能有效激发员工的工作热情，更能提升员工的忠诚度。企业对所聘人员互相较为熟悉了解，在工作易沟通，没有文化障碍。另外内部招聘人力资源管理相关费用，如教育培训费用、招聘费用等。拓宽人员招聘途径，争取在更大的范围内进行人才选聘，TSDL就能挑选到更多的符合企业工作要求的人员，从而满足企业发展对人才的需要。TSDL须注重人员的内在素质，尝试采用行为事件面试法进行招聘。TSDL由于观念的局限，过去招聘注重的是人员的外在条件，如学历、职称等，可实际决定绩效的是人员的内在素质，这些因素属于深层的个人特征，很难测定和发现，如动机、32人格特质、自我认知等。在工作现实里，人员内在素质起着决定作用，或许一个员工的学历和技能均达到、超过岗位所要求的条件，可他的工作绩效却不行，甚至不如一名普通员工，这恰恰说明了所谓条件好的员工的自我角色认知与岗位要求不符，但普通员工的工作动机非常充分，这就会引起此种结果。所以TSDL应充分重视应聘对象的内在素质，适度考虑其对企业未来绩效的影响。和其他企业一样，面试是TSDL的人员招聘选拔常用方法，原有的面试策略看重应聘人员的外在素质，关注应聘人员的工作经历，但内在素养是否适应TSDL需求很难定夺。应用行为事件访谈法是面试采用的具体方式类别，人员面试中,TSDL可采用此方法,要求在指定的范围内,应聘人员需要叙述出特别具体的工作事情，TSDL再以具体问题细问，就可达到实现熟悉应聘人员的真实能力，评判面试参加人员能否担当起竞聘岗位的职责、可否具备胜任能力。TSDL若采用上述方法，通过具体工作，了解了参加面试的人员素质，其中具体事件包括背景、个人的行动，还有后果等；了解参加面试的人员在特定工作情境中的想法，尤其是参加面试的人员在具体情景中究竟是如何做的；尽最大努力让参加面试的人员详细、具体地描述自己的行为、想法，而不要单纯依赖他们自己的总结。强化甄选，关注人才干部选拔。甄选即甄别、选拔。甄选是人力资源管理中重要的一项工作，招聘和配置员工中，必须要甄选对应聘者。TSDL在人力资源甄选过程中，应分层制定不同策略：对于决策层，甄别、选拔的要点是发现竞聘者是否具备高端业务能力，是否有较高的领导力；是否有企业全局观的战略决策能力；是否具备对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理水平。对于管理层，应具备以下能力：有新的思路，新的创造力，要不断地为企业高层提供战略性的意见；能够生动、准确地表达自己的思想和研究成果，从而使自己的观点被公司决策层启用；应熟悉组织或企业人事管理程序，了解政府有关法规政策，制定业务计划，应对变革。对于技术层首先应具备过硬的专业技能，同时也应有传授和交流技术的能力。对于作业层应具备现场操作和解决实际问题和突发事件的能力。334.2.2人员培训与开发的改进措施培训和开发是有计划地帮助员工学习与工作相关的基本能力的过程，其目的在于使员工的知识、技能、态度以及行为发生改进，从而使其发挥最大潜力以提高工作业绩。TSDL人力资源培训与开发过程中，对于决策层，为提高全面发展能力，重点在于提供不同的战略期内的高端轮职机会；为提高其业务单元的经营管理和控制权，在经营管理实战中提升相应能力，做好专业资质认证，提供内部高端培训，如为了素质全面提升和培育领导力，提供高端业务能力的专业培训。对于管理层，应组织各类人力资源管理培训，如人力资源管理师职业证书考级等，建立人力资源职业素质模型，检验培训效果。对于技术层和作业层，应提供各类专业性、技术性培训，并根据不同岗位和从事工作的种类不同，进行有针对性的专业培训，使技术和作业人员能够“术业有专攻”，同时，要定期进行企业文化和理念的培训，增强企业亲和力和凝聚力，避免专业人才的流失。对于作业层，还要增加安全培训，减少事故发生率。4.2.3人员绩效考核的改进措施绩效考核是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效的手段之一，而且也是企业人力资源管理工作的最重要的环节，企业内任何一个员工的工作绩效如何，都直接或间接地影响到企业的战略目标和战略任务的实现。只有企业对个人绩效做出了公正的鉴定和评估，才能进行有效地反馈和控制，才能使员工的工作活动