管理学课后习题答案及试题

第一章管理1.何谓管理，管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、

决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源

在法实现的。

2.管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理

职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、

利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通

过计划的制定

表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通

过领导者和被

领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能

是通过组织所

提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存

在的。

相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其

他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，

又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)

计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理

职能和各个组织层次之中。第四章信息与信息化管理1.组织中的信息管理工

作通常包括哪些环节?每个环节的⑵行为决策理论：(3当代决策理论认为，决

策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程，既重视科学的理论、方法

和手段的应用，又重视人

的积极作用。

3.决策的过程包括哪些步骤：

(1)诊断问题或识别机会⑵明确目标⑶拟定方案。(4)筛选方案。(5)执行方案。

(6)评估效果。

4.决策的影响因素有哪些？

答：决策的影响因素有以下四个方面：

(1)环境因素。①环境的稳定性。②市场结构。③买卖双方在市场的地位。

(2)组织自身的因素。①组织文化。②组织的信息化程度。③组织对环境的应变

模式。

(3)决策问题的性质。①问题的紧迫性。②问题的重要性。

(4)决策主体的因素。①个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：

风险厌

恶型、风险中立型和风险爱好型。③个人价值观。④决策群体的关系融洽程度

第六章计划与计划工作

1，(1)计划的概念

计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织(1)确定目标⑵认清现

在(3)研究过去(4)预测并有效地确定计划⑸拟定和选择可行性行动计划⑹制定

主要计划⑺制定派生计划⑻制定预算第七章战略性计划与计划实施课后习

题详解10,(1)目标管理的⑶目标管理的实施。①制定目标；②明确组织的作

用；③执行目标；④评价成果；⑤实行奖惩；⑥制定新目标并开始新的目标管

理循环。12.滚动方式计划有何基本特点？答：这种方法根据计划的执行情况

和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推

移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办

法制定计划。

在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与1•组

织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成

以下三项任务：（1）职能与职务的分析与设计。（2）部门设计。（3）层级设计。影响

组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。2.何谓部门化?

部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征？答：（1）部门化是指按照职能相似

性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在

各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。（2）部门化的形

式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门

化，矩阵型结构和动态网络型结构。（3）各种类型的特征是：①职能部门化。

职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、

营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并

使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有

效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，

避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远

区市场或

按照目标顾客的需求组织分工；同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，

使得部门之

间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标

的实现；另外，

由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全

面培养和提高，

也不利于“多面手”式的人才成长。

②产品或服务部门化。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或

服务部门

化，就是一种典型的结果划分法。

产品或服务部门化的优点主要是：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地

利用专有

资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间

的合理竞争，

而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服

务的指导和调

整；另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各

个产品部

门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业

总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增

加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。③地域部门化。地域部

门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理

其业务活动。随着经济活动范围日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越

地域的限制去开拓外部市场。不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业

根据地域的不同设置管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业

务活动的发展。地域部门化的主要优点是：组织可以把权责下放到地方，鼓励

地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；

通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营

环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成

本，也减小了不确定性风险。地域部门化的主要缺点是：企业所需的能够派赴

各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职

能机构设置重叠而导致管理成本过高。④顾客部门化。顾客部门化就是根据目

标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求

的同时，努力

创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。顾客部门化

的主要优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛

的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的

工作；另外，

企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一

领域织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。

流程部门化的缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间

的利益⑥矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织

结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项

目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传

统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同

时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。矩阵

型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目

共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门

获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加

强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的

弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管

理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。

矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，以更好地结

合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的项目经理与职能经理

之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，反而会

产生适得其反的后果。协

调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织

成本。另外，一些项目成

员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾

的技能；成员之间还可能

会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效

率的发挥。如何客观公正

地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此

类组织机构正常运行的关

键。

⑦动态网络型结构。动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与

其他组织建立研发、

生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组

织形式。它以市场的组合

方式替代传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外

部资源优势的动态有机结

合，进而更具敏捷性和快速应变能力，这种组织结构可视为组织结

构扁平化趋势的一个极端

例子。

动态网络型结构的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以

项目为中心的合作可各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况

增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活

动都实现了外包,而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一

步扁平化，效率也更高了。动态网络型结构的缺点：可控性太差。这种组织的

有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德

风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价

问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。另外，外部合作组织都

是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的

危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项

目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。

3.何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度？答：管理幅度也是组织幅度，是指

组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分

担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。管

理幅度是有限的。

4.组织层级设计中影响分权的因素有哪些？

(1)组织规模的大小⑵政策的统一性⑶员工的数量和基本素质。(4)聘行为对内

部员工打击。3.员工培训的目的是什么？答：培训是指组织通过对员工有计划、

有针对性的教育和训练，使组织的可控性(5)组织所处的成长阶段。

6.集权产生的原因是什么?过分集权的弊端有哪些？

答：集权产生的原因有：(1)组织的历史⑵领导的个性。(3)政策的

统一与行政的效率。

过分集权的弊端在于：(1)降低决策的质量(2)降低组织的适应能力。

(3)降低组织成员的工作热情。上述主要弊端任何一项的发展，都会

对组织造成致命性的危害。

2.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。

答：内部晋升的优点和局限性：

(1)内部提升制度的优点①有利于调动员工的工作积极性②有利于

吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被聘者

迅速展开工作。

（2）内部提升制度的弊端

①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生②可能会引起同事之

间的矛盾。

外部招聘的优点和局限性：

（1）外部招聘的优势

①具备难得的“外部竞争优势”。②有利于平息并缓和内部竞争者之

间的紧张关系。③能够为组织输送新鲜血液。

（2）外部招聘也有许多局限性

①外聘者对组织缺乏深入了解。②组织对外聘者缺乏深入解。③外其能够改进

目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促

进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：（1）补充知识（2）发展能力（3）

转变观念（4）交流信息第十章组织变革与组织文化课后习题详解1.组织变革

的动因有哪些？答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素

两个部分。（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。③资源变化的

影响。④竞争观念的改变（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。。②

保障信息畅通的要求③克服组织低效率的要求。④快速决策的要求。⑤提高组

织整体管理水平的要求。2.组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到

哪些阻力?如何克服这些阻力？答：（1）组织变革的过程：组织变革的过程包括解

冻一变革一再冻结三个阶段。3.何谓组织文化?组织文化有何特征？答：组织

文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具

有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化有四个特征：

（1）超个体的独特性。⑵相对稳定性。⑶融合继承性。4）发展性。第十一章领

导概论课后习题详解

1.何谓领导?领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？

答：领导的定义包括下列三要素：（1）领导者必须有部下或追随者。

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量⑶领导的目的是通过影响部下来达到

企业的目标领导的作用：

2.如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点？

答：按领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类，即集权式领导者和民

主式领导

者。

按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导

者和变革

型领导者。

按领导者在领导过程中的思维方式，可以将领导者分为两类即事务型领导者和

战略型领

导者。

3.菲德勒权变理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示？答：权变理

论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到

领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种

既定环境的产物，即S=f（L,F,E）在上式中，s代表领导方式，L代表领

导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追

随者特征和环境的函数。领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工

作经历。追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境

主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具

有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾

向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。菲德勒

将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位

权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩

罚权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境

也就越好；反之则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负

责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之,

则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且

乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比

较重视工作

任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能

够完成，这时

他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如

果环境较差，

他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时

他将追求完成

工作任务。

权变理论告诉管理者，在日常的管理活动中，管理方法要随着环境灵活改变。

4.路径一目标理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示？答：路径…

目标理论是罗伯特・豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工

作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标

与群体或组织

的总体目标一致。所谓“路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解

工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。根据路径一目标理论，领导者的

行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还

是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要满足取决

于下属有效的工作绩效；②提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。为

考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者让下属知

道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任

务给予具体指导。这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；支持型领导

十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；参

与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议：成就导向型的

领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。与菲德勒的领

导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同领导者可以根据不同的情景

表现出任何一种领导风格。路径一目标理论提出了两类情景变量作为领导行为结

果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属

的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身

行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控

制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制

未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。

下属分为内向控制点和外向控制点两种类型。环境因素和下属个人特点决定着

领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领

导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。以下是路径一目标理论引申出的

一些假设范例：①相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明

或压力过大时，指导型领导产生更高的满意

度。②当下属执行结构化

任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。③指导型领导不太适合于知

觉能力强或经

验丰富的下属。④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现

出支持性行为，

降低指导性行为。⑤刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要

的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的

需要才显示出其激励作用。马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生

理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马

斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需

要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从

内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛的需要层

次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要

都得到了满足。3.何谓激励因素?何谓保健因素?双因素理论对我们可提供哪些

启示？答：激励因素和保健因素构成了赫兹伯格的双因素理论。(1)激励因素是

指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够

使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不

会导致不满。(2)保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，保健因素处

理不好，会引发对工作

不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对

员工起激励

的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

(3)双因素理论对我们提供的启示有：

①在激励时，应注意区别保健因素和激励因素。②当前，中国的温饱问题还没

有解决，

所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。

③应注意

激励深度问题。④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

5.对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。

答：常用的主要有四种激励方式即工作激励、成果激励、批评激励以及培训教

育激励。

(1)薪酬管理②分红，③总奖金④知识工资

(2)员工持股计划(3)灵活的工作日程(4)目标管理

第十三章沟通课后习题详解

2.比较不同沟通方式的优点和局限性。

答：（1）按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。

（2）按照行为主体来划分，沟通可分为个体间沟通与群体间（或团队问）沟通

（3）按照所借助的中介或手段划分，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟

通、体

态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等。（4）按照组织系统，沟通

可分为正式沟通和非正式沟通（5）按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通

和平行沟通（6）按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通4.影响有

效沟通的障碍有哪些?如何克服这些障碍？答：有效沟通是传递和交流信息的可

靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力。影响有效沟通的

障碍包括下列因素：（1）个人因素个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受,

二是沟通技巧的差异。（2）人际因素人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信

息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度（3）结构因素结构因素包

括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。（4）技术因素技术

因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。5.导致组织冲突

的原因可能有哪些?如何有效管理组织冲突？答：导致组织冲突的原因有：（1）沟

通差异⑵结构差异（3）个体差异优秀的管理者-一般按下列方式管理冲突：谨慎地

选择你想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入了解冲突的根源；

妥善的选择处理办法。6.非正式沟通有什么特点?管理人员应当如何对待非正

式沟通？答：企业除了需要正式沟通外，也需要并且客观上存在着非正式沟通。

非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的信一息，体现的是职工的个人兴趣和

利益，与企业正式的要求无关。

与正式沟通相比，非正式沟通有下列几个特点。（1）非正式沟通信息交流速度较

快。（2）非正式沟通的信息比较准确。（3）非正式沟通效率较高。（4）非正式沟通可

以满足职工的需要。（5）非正式沟通有一定的片面性。

管理人员对待非正式沟通：

⑴明了沟通重要性（2）培养听的艺术（3）对非正式沟通中的错误信息必须“以其

人之道，还治其人之身“，通过非正式渠道进行更正。第十四章控制与控制过

程课后习题详解

1.何谓控制?为什么要进行管理控制？

答：控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应

的管理职

能。控制工作的主要（2）进行有效控制要求灵活使用以下控制方法：①适时控制

②适度控制③客观控制④弹性控制第十五章控制方法课后习题详解1.何谓

预算控制?预算控制的方法有哪些？预算控制的方法要涉及以下五个方面：收人

预算、支出预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算。3.何谓标杆控

制?如何运用这种方法进行管理控制？答：标杆控制是以在某一项指标或某一方

面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将

本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化评

价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续进行的一种管理

方法。标杆控制的心理学基础在于人的成就动机导向，认为任何个人与组织都应

设定既富有挑战性又具有可行性的目标，只有这样，个人和组织才有发展的动

力。标杆控制的实施需要一系列的步骤。（1）确定标杆控制的项目⑵确定标杆

控制的对象和对比点依据。（3）组成工作小组，确定工作计划（4）资料收集和调查

⑸分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法（6）明确改进方向，制定实施方案。

⑺沟通与修正方案⑻实施与监督（9）总结经验（10）进行再标杆循环（1）财务方面。

⑵客户方面⑶内部经营过程（4）学习和成长

5.预算的形式有哪些？

答：（1）静态预算与弹性预算（2）增量预算与零基预算

第十六章管理的创新职能课后习题详解

1.何谓创新，创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别？答：（1）创新

首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下

的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就

是管理工作的一个环节，它对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也

和其他管理职能一样，有其人员配备激励控制二、单项选择题（本大题共15

小题，每小题1分，共15分）在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题

目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号B.科学性C.

理论性D.艺术性2.人们常说，身体是“三分治七分养”，对于

这件事（）A.反馈控制比前馈控制更重要B.现场控制比反馈控制更重

要C.反馈控制比现场控制更重要D.前馈控制比反馈控制更重要3.打

电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问

题，需要的管理技能主要是（）A.概念技能和技术技能B.人际技能和技术

技能C.技术技能D.人际技能和概念技能4.差别计件工资制是（）的B.法

约尔的一般管理理论C.韦伯的行政管理理论D.现代管理理论5.没有

一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（）A.园型沟通

B.Y型沟通

C.全通道型沟通D.轮型沟通

6.根据计划的明确性，可以将计划分为（）

A.长期计划、中期计划和短期计划B.战略性计划和战术性计划12.如何留

住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的。A.授

权艺术B.决策艺术

C.具体性计划和指导性计划D.程序性计划和非程序性计划

7.（）是指企业在计划期B.投资预算

C.财务预算D.成本预算

8.目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的。

A.差异性B.层次性

C.时间性D.先进性

9.某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售

价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产

量为（）

A.3000B.2000

C.30000D.20000

10.按照决策的主体，可以将决策分为（）

A.长期决策和短期决策B.个体决策和群体决策

C.程序化和非程序化决策D.确定型、风险型和不确定型决策

11.下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（）

A.管理幅度与管理层次共同决定组织规模

B.为了保证管理效果，管理幅度越大越好

C.当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系

D.管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型C.用人艺术

D.创新艺术13.对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人

员招聘和选拔原则中的。A.全面考核原则B.公开招聘原则C.择

优录取原则D.公平竞争原则14.一个企业的精神文化是指（）A.厂容

厂貌B.职工风貌C.沉淀于企业职工心里的意识形态D.产

品形象15.领导生命周期理论是（）的典型代表A.领导特质理论B.领

导行为理论C.领导周期理论D.领导权变理论三、多项选择题（本

大题共10小题，每小题2分，共20分）在每小题列出的四个选项中有二至四个

选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号B.人际关

系角色C.领导者角色D.决策制定角色2.战略评价就是要保证所选的

战略具有（）A.经济性B.适用性C.可行性D.可接受性

3.目标的作用有（）

A.导向作用B.激励作用

C.凝聚作用D.考核标准

4.预测的类型有（）

A.社会和政治预测B.科学与技术预测

C.环境预测D.经济预测

5.控制过程应包括以下几个步骤。

A.确立标准B.衡量成效

C.纠正偏差D.改变计划

6.激励的作用有（）

A.有利于调动和激发员工的积极性

B.有利于将职工的个人目的和企业目标统一起来

C.有利于员工利益的实现

D.有利于增强组织的凝聚力，促进组织B.垂直一体化

C.矩阵制D.网络制

8.面试中常见的偏差有（）

A.第一印象B.面试官支配与诱导

C.个人好恶与偏见D.相对标准

9.构成领导自身影响力的因素有（）

A.品德B.水平

C.知识D.情感

10.有效沟通的技巧有（）A.作为信息发送者的管理者有效沟通的技

巧B.作为信息传递者的管理者的有效沟通的技巧C.作为信息接受者的

管理者进行有效沟通的技巧D.信息沟通的障碍及其排除四、简答题（本大题

共5小题，1-4每小题5分，第5题4分，共24分）1.简述管理的特征。2.简

述计划工作的程序。3.组织设计应该遵守哪些原则？4.激励的方法有哪些？

5.按照不同的标准可以把沟通分成哪些种类？五、案例题（本大题共2道，

共20分)一、阿斯旺水坝的灾难规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20

世纪70年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人带来的廉价的电力，控制

了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成

了一些列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿

洲失去肥源——儿亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口

三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺

乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少L8万吨；由于大坝阻

隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供

了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝带来的灾难性后果，使

人们深深的感叹：一失足成千古恨！

1.阿斯旺水坝的决策属于什么类型的决策？为什么？

2.关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策，以下()说法是最不可能成立的。

A.人们在作出决策时，对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认

识往往与价值判断有关

B.尽管人们可能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断，但决策方案

在实施过程中总难免要付出一定的代价

C.现实中的决策往往是多目标决策

D.任何决策方案在带来实现预定目标所希望的证明效果的同时，往往也可能

引起各种负面效果

3.埃及阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示？

二、亨利的困惑

亨利已经在数据系统公司工作了5年。在这期间，他从普通编程员升到了资深

的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很快被工作中的创造

性要求所激励。

一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所

在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的

人，但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨

利是在迷惑不解。他感到这里一定有问题。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任爱德华，问他自己听说的事

是不是真的？爱德华带有歉意的说，确有这么回事。但他试图解释公司的处

境；“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不

得不提供较高的起薪。我们非常需要增加名编程分析员，因此，我们只能这么

做。”亨利问能否相应提高他的工资。爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩

效评估时间评定后再调。你干的非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”亨

利在向爱德华道了声；“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很

对自己在公司的前途感到疑惑。1.本案例描述的事件会对亨利的工作动力产

生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑？为什么？

2.你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。3.你认为公司

应当对亨利采取些什么措施？答案一、1管理是通过计划、组织、控制、

激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过

程。2目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩

为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。3预测就

是根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来环境

进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价。4决策是对未来