数字化转型及企业微信专项培训 两份资料

数字化转型及企业专项培训203什么是数字化转型？01为什么要做数字化转型？02数字化转型的思路和方法如何使用企业微信提升效率？0403课程大纲什么是数字化转型？011、数字化转型的定义数字化转型是指：利用人工智能、大数据、云计算、区块链、5G等新技术，目的是要建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式，帮助客户达到开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑、走向国际化的效果，从而根本上提升企业的竞争力。要特别强调的是，数字化转型不仅仅是IT变革，而是组织、业务、市场、营销、人力资源、产品研发、供应链、制造、财务等企业要素的一次全方位变革。转型的根本目的在于提升企业竞争力。数字化转型过程中，新技术的应用并不是目的，转型的根本目的是提升产品和服务的竞争力，让企业获得更大的竞争优势。数字化转型本质上是业务转型。数字化转型本质上是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构，技术是支点，业务是内核。数字化转型是一个长期系统工程。对于大多数企业而言，数字化转型面临的挑战来自方方面面：从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养，因此数字化转型的成功不可能一蹴而就。数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业需要3-5年甚至更长时间才能取得显著成果。2、数字化转型的本质新一代ICT技术成为新的生产要素。数字化转型就是将新一代ICT技术作为新的生产要素，叠加到企业原有的生产要素中，从而引起企业业务的创新、重构。因此，新一代ICT技术能否得到有效运用，并为企业产生显著的业务价值是转型的关键特征。数字资产成为创造价值的新源泉。数字化转型不仅仅是将新技术简单运用到生产过程中，更应该在转型过程中不断积累并形成数字资产，围绕数字资产构建数字世界的竞争力，为企业不断创造价值。融合共享成为数字转型的核心理念。数字化转型首先是数据的融合共享，然后推动业务的融合共享，从而实现企业内部资源，外部资源的高效整合，提升企业运营效率和服务客户的能力，为企业发展赋能。3、数字化转型的核心特点文化观念的冲突。未来的数字化企业将以完全不同的形态和方式运行。数字化转型过程将极大地突破传统企业的“舒适区”，在缺乏经验的未知领域探索，新旧两种文化观念将存在长期的冲突。新技术的驾驭和整合。数字化转型不仅要求企业能够迅速学习和掌握新技术，还需要将新技术融会贯通形成组合优势，并且在业务变革上找准结合点，使之运用和改变现有业务。数字化转型对企业驾驭新技术提出了极大挑战。组织和人才。为了有效推进数字化转型，必须同时进行组织的变革，转型本身是动态的，在转型过程中如何建立并调整与转型匹配的组织机构是转型综合挑战的一个重要方面。转型人才也是行业转型中面临的一大挑战，数字化转型不仅需要新技术人才，业务创新人才，更需要能够将新技术与业务结合起来的跨领域人才，培养高水平的转型人才队伍是数字化转型不可避免的一个问题。安全以及数据隐私问题。数据泄露、恶意软件和漏洞数量的急剧增长导致一些人认为，缺乏安全的数字化转型将致使企业面临更大的安全风险。根据Gartner最新发布的预测结果称，由于安全团队无法管理数字风险，到2020年，60％的数字业务将遭受重大服务故障。4、数字化转型面临的挑战5、美国政府数字化转型的四个原则2017年5月2日，特朗普签署一项行政命令，成立了美国科技委员会（AmericanTechnologyCouncil），它的目标是让政府数字化服务顺利过渡，变得更加现代化。以数据为中心原则，传统以文件为驱动的政府工作向以数据为驱动的政府工作转变共享平台原则，政府部门内部及部门之间高效协同，共享资源，统一标准，高效分发信息以用户为中心原则，围绕客户需求，创建和管理数据，允许客户自由构建、分享和消费信息安全和隐私原则，确保安全地分发和使用数据服务，保护数据隐私和安全第一是要注重服务，建设服务型政府，满足企业和公民不断增长的公共需求第二是要以评促建提高数字政府质量，美国政府为此专门成立了“数字政府研究中心”第三是要完善机构法规，实现标准化数字政府，进一步保障数字政府高效、标准化运作第四是要加强培训和宣传，提升政府人员数字化素养第五是要加强政府信息安全和隐私保护，做好移动互联网的信息安全保障工作6、美国政府数字化转型的五点启示为什么要做数字化转型？02马云：数字化转型对中国企业而言，不仅是一道战略选择题，更是一道生存题李彦宏：以人工智能、大数据等新技术为支撑的数字经济不仅可以推动传统产业智能化升级，还可以创造新的就业机会，促使劳动者数字化转型，提高就业竞争力，获取更多的劳动收入。任正非：未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)1、大佬说转型提升企业在数字化时代的竞争力2、数字化转型的唯一目的数字化转型将引领企业的未来3、数字化转型的意义IDG对IT和企业决策者的调查结果显示，企业的数字化转型将为企业带来员工生产力提升、数据驱动业务价值提升、客户体验提升等8个方面的价值。4、数字化转型为企业创造全新价值总书记多次强调要加快数字经济发展，推进数字产业化、产业数字化，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。4月1日，总书记在浙江省考察时再次强调要抓住产业数字化、数字产业化赋予的机遇。

总理多次指出要加快传统产业向数字化转型。按照党中央、国务院决策部署，国家发展改革联合有关部门，深入落实推进“互联网+”行动、国家大数据发展战略等政策举措，推动数字技术创新应用，推进数字经济与实体经济融合发展，促进传统产业数字化转型。5、数字化转型是企业顺应时代的必然要求6、数字化企业是企业信息化发展的必然阶段第一阶段：业务操作电子化。电子化是指将企业日常手工事务性繁重的工作转变为机器的工作以提高个体工作效率的过程。第二阶段：业务流程信息化。信息化即通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势将业务流程固化。该阶段是企业信息化、尤其是网络化建设与应用的导入阶段。第三阶段：业务和管理的数字化。应用数字技术，整合企业的采购、生产、营销、财务与人力资源等信息，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，打破“信息孤岛”现象，系统形成价值链。第四阶段：业务决策智慧化。智慧化是指在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于企业业务决策、企业日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。7、数字化转型是企业流程再造的必由之路数字化转型的思路和方法03坚持1个企业级转型战略。把数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。创造2个保障条件。通过组织转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。贯彻3个核心原则。将核心原则贯穿转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。推进4个关键行动。通过4个关键行动控制转型关键过程。1、数字化转型总体架构2、坚持一个企业级转型战略数字化战略是指筹划和指导数字化转型的方略，在高层次上面向未来，在方向性全局性的重大决策问题上选择做什么，不做什么，数字化转型是企业长期的战略，是企业总体战略的重要组成部分，以战略为指引开展数字化转型，将大大提高转型成功的概率。数字化转型战略主要包括：数字化转型愿景和使命。数字化转型定位目标。新商业模式，新业务模式，新管理模式。数字化转型战略举措。3、创造2个保障条件，组织机制和文化氛围组织机制保障数字化转型需要强有力的组织来支撑，需要明确转型的责任主体，制定合理的组织业务目标，配套考核和激励机制，优化组织间协作流程在适合的条件下，还应成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，建立数字世界和物理世界间的协同运作机制，统筹推进数字化转型落地创造文化氛围企业文化是数字化转型成功与否的关键要素，要不断培养转型文化理念，激发个体活力，为员工营造好的转型环境，形成数字化转型的动力源泉数字文化。积极拥抱数字化，通过数据来改变传统的管理思路和模式，习惯用数据说话，用数据决策，用数据管理，用数据创新变革文化。勇于探索，拥抱变化，自我颠覆，持续变革创新文化。崇尚创新，宽容失败，支持冒险，在数字化转型过程中更加积极和主动4、贯彻三个核心原则数字化转型应遵循以下三个核心原则，并将贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确轨道上：原则一，战略与执行统筹。原则二，业务与技术双轮驱动。原则三，自主与合作并重。5、推进4个关键行动顶层设计平台赋能生态落地持续迭代顶层设计：制定转型的总体框架与发展路标，是全局有效协同的必要基础。顶层设计可以明确长期目标实现战略解码，在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。平台赋能：在平台化的数字化系统上，业务经验有效沉淀，数据资产逐步积累，技术架构平滑演进，企业数字化能力迅速得到提升。生态落地：数字化系统建设所需的生态合作资源，通常包括咨询设计服务，应用服务，技术平台服务，系统集成服务，运营安全服务和投融资服务等。持续迭代：数字时代下，业务变化快，技术更新快，需要敏捷迭代。迭代不代表全盘的颠覆，数字化转型的能力需要不断积累和传承，信息化建设要支撑物理世界业务的可持续发展。Gartner的数字化商业模型包括5个重点领域：IT系统、客户、生态、物联和智能。6、数字化转型的商业架构业务在线化：只有把业务在线，变成数据，才有未来，大家都知道BAT系互联网企业，不是在做交易，是在做数据，在做金融，在做物流，在做互联网底层设施；业务数据化：而我们干的事情就是帮助实体实现业务数据化。数据业务化：有了数据，可以对用户进行画像，对产品动销，产品的研发，营销精准落地，最后实现业务场景化，指导我们的经营策略，这个时候就实现了数据业务化。7、数字化转型三部曲（后台）是可靠（Reliable）IT，强调安全性和经济性，持续稳定现有业务的发展

（前台）是敏捷（Agile）IT，强调速度和灵活性，推陈出新，布局新产品和模式

（中台）相当于后台可靠IT和前台敏捷IT之间的“变速齿轮”8、建立适合企业数字化转型战略的IT架构Gartner的企业数据和分析能力成熟度模型分为5级：基础级、机会级、系统级、区分级和变革级。

”9、评估和改进企业数据和分析能力成熟度10、关注企业数字化转型容易忽视的关键问题Gartner研究了企业数字化转型中的关键问题后发现：大部分管理者关注的技术问题相当于水面上的冰山少部分管理者关注的企业转型问题深埋在水面之下水面之下的冰山对企业数字化转型的价值影响15倍于水面之上的冰山11、充分整合外部资源，为企业发展助力数字化平台咨询数字化战略咨询数字化业务咨询智能制造咨询智能制造规划数字化改造与选型生产过程改进工艺过程优化供应商管理采购与物资智能排产库存与交付客户识别与洞察客户体验与发展客户价值与提升用户精准营销数字化资产管理多渠道整合营销数字化媒体分析合作伙伴管理产品服务化转型服务数字化改进智能化客服反欺诈数据变现业务模式创新价值链重构构建生态体系123稳态IT系统微服务化咨询（规划、应用、与选型）稳态OT系统微服务化咨询（规划、应用、与选型）企业级数据中心规划基础设施全球化规划云架构（公/私/混合）规划基础设施与云数字化技术咨询智能供应链数字化客户经营数字化整合营销智能化服务转型数字化新业务模式大数据应用规划数据体系与数据湖架构物联网应用规划物联网与边缘计算架构AI业务应用规划企业级AI平台架构特定业务系统智能化重构统一数字化平台架构数据治理平台治理IT系统架构数字化组织文化与管理变革数字化成熟度评估企业数字化转型战略规划12、依托互联网技术，建立适合企业发展的专属生态系统13、劳斯莱斯数字化转型案例世界三大航空发动机制造商之一。全世界有14,000个劳斯莱斯飞机发动机在全球范围内运转。有500多家航空公司的4,000多架飞机使用劳斯莱斯引擎在全球范围内日夜飞行。劳斯莱斯对劳斯莱斯而言，在产品生产和销售之外，一个庞大的传统技术支持团队，既是劳斯莱斯的骄傲，也是其经营的负担。保障飞行安全减少人工投入准确预测设备故障改进发动机设计提升发动机效率减少库存成本提高可用性优化组件位置优化制造工艺减少停机检测节约燃料操作效率安全高效改进维护布局预测维修需求库存优化就近调度13.1、全球监控掌控引擎状况图片内容来自微软公司每部引擎上都有数千个传感器，可做到全面掌控飞行状态、实时获取引擎数据、实时更新设备维护计划、实时预测工作状况。飞机飞行中，即可远程修复缺陷。故障发生前即可预测故障发生前即可指导维护故障发生前即可形成工单实时掌握飞机运行状况在线的全球监控系统可以实时掌控引擎状况13.2、基于大数据优化飞行能力优化飞行能力除进行维修优化外，利用大数据分析结果，劳斯莱斯可以向机组提供操作建议，优化飞行能力计算燃料最佳携带量提供最佳操作指导减少停机检测和延误基于大数据的指挥中心更可优化飞行能力13.3、由制造商向服务商转型从单纯的设备售后维修向综合服务变革强大的数据能力使劳斯莱斯意识到自己可以向数据综合服务方向转变优化维修网点布局优化备品备件成本优化技术人员调度优化飞行能效0101101013.4、吃进的是航油，挤出来的是数据劳斯莱斯引擎已经成为大数据生产引擎：吃进的是航油，挤出来的是数据离线设备维护服务在线飞行保障服务运营模式的变革及大数据技术的运用使得：传统设计模式传统制造模式传统维修模式传统供应模式传统调度模式不卖维修，卖飞行能力如何使用企业微信提升效率？041、总体目标实现健康集团办公、集团管理、集团业务全面向在线化、数字化、智能化转型，成为产业互联网时代的数字化标杆企业。2、总体方案：通过“五个在线”建设，实现集团整体数字化转型。组织在线：就是要组织架构在线，权责清晰，扁平可视化。办公在线:高效安全的沟通，工作生活分离。管理在线:就是要在线化任务，工作流协同，实现知识经验的沉淀和共享。业务在线:通过业务流程和业务行为的在线化，实现企业的大数据决策分析能力。生态在线:以企业为中心的上下游和客户都实现在线化连接，用大数据优化整个生态的用户体验，生产销售效率的不断优化提升。3、OA平台选择序号平台优势劣势是否选择1钉钉功能全用户群体最大有使用基础使用复杂干扰信息多产品体验一般无法连通微信否2企业微信与微信打通，可以充分享受微信流量红利产品体验好，功能容易使用方便客户管理：让一线服务者直接加顾客微信为好友，给顾客提供直接、人性化的服务QQ邮箱，是使用企业微信的基础比钉钉发展晚生态系统还在完善建议使用通过企业微信更好服务好我们的客户3飞书发展势头很好没有使用基础否4百度如流

市场认识度低否4.1、组织在线404.2、办公在线序号办公场景使用建议1在线沟通企业微信2在线协作腾讯微文档3在线会议腾讯会议4邮箱腾讯企业邮箱、Foxmail5代码管理Coding6在线存储腾讯微盘7在线审批财务/人事/项目/行政审批企业微信424.3、管理在线序号管理场景使用建议1项目管理、产品管理TAPD2财务管理与宋经理确定选型3库存管理确定选型4客户关系管理企业微信5人事管理企业微信6生产管理系统LIS7客服管理系统与客服选型434.4、业务在线序号业务场景使用建议1市场分析软件调研2客户关系管理企业微信3潜在客户挖掘大数据分析软件4广告智能投放广告反欺诈、智能投放系统5销售管理销售易6客户服务软件定制化客户服务软件7增长黑客C端增长444.5、生态在线序号业务场景使用建议1健康管理/功能医学健康管理SaaS2数字化诊所数字诊所SaaS通过SaaS系统整合产业链上下游的数据、资本、客户、合作伙伴、设备、供应商、技术等资源，建立适合洛奇健康集团业务特点的专属生态系统。日常运营管理功能移动沟通协作功能移动销售管理移动信息采集企业微信使用培训一、日常运营管理功能二、移动沟通协作功能三、移动销售管理四、移动信息采集移动信息采集

该应用用于活动组织，参加人员可以点击报名，输入报名备注完成报名，方便活动组织人统计报名信息。THANKYOU集团信息化总体解决方案项目的背景、目标、工作过程回顾背景目标XX单位集团信息化总体解决方案项目XX单位集团内部面临着集团管控提升和企业运营优化的双重任务XX单位集团外部面临着宏观经济调整和新技术革命的双重挑战集团与所属企业信息化联系薄弱，信息化整体发展道路不明确通过顶层设计，在集团战略、业务和信息化体系之间建立结构性联系推动信息化体系从分散向整合转型，支持高效协同的新型企业集团响应国家战略和行业趋势，推动集团业务创新和转型升级第二阶段蓝图规划第一阶段现状发现A2.自下而上分析信息化现状，发现差距、确定方向C.制定切实可行的实施

计划和保障策略B2.整合及优化IT架构蓝图A1.

自上而下分析企业战略、管控、业务发展对信息化的要求B1.讨论和形成关键的方案第三阶段实施路线图1确认现状发现的成果确认蓝图规划的方向确认信息化总体解决方案、路线图和即将开展的工作2D1.信息化建设信息化总体解决方案信息化建设项目群管理项目立项审批………………本次宣贯内容概要战略方向总体方案实施计划保障体系后续工作信息化总体方案有哪些要点？XX单位未来信息化转型及发展的战略方向是什么？如何落实信息化总体方案？为落实总体方案应搭建怎样的保障体系？未来信息化亟待开展的工作有哪些？经过跨越一个多世纪的努力，我国重回世界第一制造业大国的地位我国又重新回到世界第一制造业大国的地位，而制造业是转变经济发展方式、调整优化产业结构的主战场。要不断提高标准，加快运用先进技术改造提升传统产业。制造大国要迈向制造强国。XX单位集团作为共和国长子，肩负重任、铸就辉煌！17.6%33.3%打造大国重器铸就时代辉煌刘家峡水电站，小浪底水电站，三峡水电站…秦山核电站，岭澳核电站，田湾核电站…华能沁北电厂，华能玉环电厂，后石电厂…华电天津军粮城燃机发电厂，杭州半山发电厂…XX单位集团从制造大国到制造强国，中国制造的国家战略制造业大国制造业强国世界强国中国制造2025中国制造2035中国制造2045三十年，三步走目标《中国制造2025》+“1+X”实施方案和规划体系+高端领域技术路线图的绿皮书信息化与工业化深度融合智能制造创新驱动，智能转型网络化、数字化、智能化国家制造业创新中心建设工程大力推进智能制造工业强基工程绿色发展工程高端装备创新工程新一代信息技术高档数控机床和机器人航空航天装备海洋工程装备及高技术船舶先进轨道交通装备节能与新能源汽车电力装备新材料生物医药及高性能医疗器械农业机械装备强国之列强国中位强国领先地位互联网+智能制造已开始试点示范：2015年30个项目。突出特点核心关键五大工程十大领域XX单位已成功申报为2017年试点示范企业成为具有创新能力和国际竞争力的新型企业集团由传统制造业向制造服务业转型升级企业战略向数字工业时代的创新型制造服务企业转型是XX单位集团的历史责任和使命推动产业创新升级实施产业结构调整增强自主创新能力提升国际竞争力打造新型企业集团提高基础管理水平打赢质量翻身仗实施人才强企战略打造集团文化品牌总体目标：“十三五”末，集团公司完成由传统制造业向制造服务业的转型升级，现代服务业对集团发展的支撑能力显著提升，产业结构调整实现突破,集团核心竞争力达到国内同行业一流水平。2020年末，集团公司实现营业收入400亿元，利润总额12亿元。具体指标：定性目标：产业发展能力显著提升自主创新能力显著提升核心竞争力显著提升集团综合治理能力显著提升发展质量和效益显著提升新型企业文化建设和党的建设水平显著提升加强党建，发挥政治核心作用面向制造服务业集团的要求，建设统一指挥、协同运作的“集团数字化运营平台”战略管理投资管理组织人事管理财务管理集中采购管理科技质量管理采购管理销售管理服务管理工程成套研发设计生产制造仓储物流设备管理所属企业事业部集团总部内部审计法务管理工业互联网的网络中心工业资源的配置中心工业大数据的数据中心工业价值链的创新中心面向工业互联网的要求，将XX单位集团打造成为能源装备数字工业的中心企业中心企业水电火电气电核电风电潮汐电。。。初始阶段扩展阶段控制阶段整合阶段数据管理阶段时间投入规划与重构转型IT启蒙时代（1.0）企业级IT时代（3.0）部门级IT时代（2.0）战略型战术型数字化运营时代（4.0）成熟阶段通过全局性设计与重构，推动XX单位由企业级信息化时代向数字化运营时代转型（Richard.L.Nolan）信息系统进化的六阶段模型系统整合与价值提升阶段整合不同应用系统，实现端到端的全流程贯穿提升管控，实现兼顾管控和业务效率的多层次应用体系管理和IT进一步融合，基于数据的决策体系，提升信息化价值分散建设阶段总部与所属企业间信息化联系薄弱信息和数据分散，存在大量信息“孤岛”和“竖井”信息化工作从总体上缺乏统一的指导和业务流程信息化部门对于信息化需求缺乏统一的管理准则XX单位现状行业领先实践补课补从部门级IT时代到企业级IT时代信息化整合的课创新两化充分融合实现传统装备制造业的数字化转型对标企业对XX单位集团信息化转型的启示背景IT成就西门子徐工机械GE上海电气主要启示04年重组的上海电气，面临着先有子公司再有母公司的情况，导致管控不力生产、供应到销售都自成体系，工厂间缺少协同管理，处处信息孤岛，无法汇总数据西门子数字化工厂被认为最接近工业4.0思路的工厂，属于混线生产和柔性生产，一条生产线可以同时生产多种型号的产品，包括已有型号产品配置的下达和新产品型号的生产通过数字化企业平台，实现“三个特定的关键制造技术的集成：产品生命周期管理，制造执行系统和工业自动化”使得“物理制造世界与虚拟制造世界进行融合，企业各部门在产品、生产生命周期采用数字化手段进行规划建立上海电气集团主数据管理平台、统一的主数据管理标准实现一体化销售，实现订单项目的计划、进度和成本等全过程管理，实现集中采购、仓储管理、财务会计、管理会计、固定资产等管理希望Predix成为工业互联网的标准，成为各个合作伙伴都愿意参与的生态系统。将各种工业资产设备和供应商相互连接并接入云端，同时提供资产性能管理（APM）和运营优化服务徐工机械通过云、管、端协同，打造商业、工业大数据联动，实现纵向协同。Predix管理云中运行的由大型工业机器所产生的数据推出24种工业大数据产品推出基于IPAD的工厂级别IOS应有程序打造大数据分析平台，实现工程机械行业工业大数据的深化应用。普遍经历了信息化从分散到整合的发展阶段信息化既是一把手工程，又是全员工程管理转变与信息整合紧密配合，协同推进信息化整合目标明确，长期不懈地持续推进统分结合，以标准化为主干，平衡共性个性高度重视，保障有力面向未来，领先一步1234567本次宣贯内容概要战略方向总体方案实施计划保障体系后续工作信息化总体方案有哪些要点？XX单位未来信息化转型及发展的战略方向是什么？如何落实信息化总体方案？为落实总体方案应搭建怎样的保障体系？未来信息化亟待开展的工作有哪些？信息化保障信息化愿景信息化蓝图信息化使命XX单位集团信息化总体解决方案向数字工业时代的创新型制造服务企业转型将XX单位集团打造成为能源装备数字工业的中心企业创新布局“中国制造2025”补课管理信息化的运用和整合明晰定位、健全组织、优化管理、完善评价数字XX单位1358工程“1”个核心“5”大应用“3”个基础以企业资源管理（ERP）为核心经营决策平台集团管控平台研发设计制造平台ERP供应商关系平台营销服务平台基础功能基础数据基础设施“8”项关键策略支持共享服务中心的建立和发展强化总部和所属企业信息化联动支持企业运营精益管理提升基础信息的一致性和关联性布局中国制造2025支持事业部和所属企业分级管理实现基础资源的集约和共享信息化目标关键策略统分结合，分步实施打通主干道，筑基“2025”整合周边系统，布局“2025”融合创新，初赢“2025”XX单位集团未来3-5年的信息化目标关键策略支持企业精益管理实现基础资源的集约和共享面向未来布局中国制造2025统分结合，分步实施强化总部和所属企业信息化联动支持从事业部到企业的分级管理、分级核算支持共享服务中心的建立和发展K1K2K3K4K5K7K8XX单位集团的信息化目标跨组织、跨系统提升基础信息的一致性和关联性K6核心内容：成熟管理信息化手段的运用和整合核心内容：抓住历史机遇，布局”中国制造2025”以工业互联网和工业大数据为中心的商业模式对整个能源装备价值链的无边界管理和资源配置通过跨界整合实现价值创造补课管理信息化创新数字化工业纵向打通“战略-执行-反馈”的管理信息闭环横向打通“研-产-供-销-服”的协同运作信息闭环支持集团级的统一指挥、战略协同支持事业部和所属企业的分级管理、分级核算、协同运营基础数据体系通过“数字XX单位1358计划”总体方案的推进，实现XX单位信息化跨越式发展

——个核心，个基础，大应用企业服务总线ERP基础功能体系企业服务总线研发设计制造平台集团管控平台经营决策平台集团财务绩效分析经营分析与决策支持行政办公人力资源展现层应用外部门户内部门户信息安全体系统一登录认证系统电子邮件系统企业门户即时通信平台风险分析主数据管理平台IT服务管理大数据平台销售管理营销服务平台供应商关系平台项目管理生产管理……CRMMRO……供应商关系管理集中采购招标法务管理科研管理…审计管理设计MES仓储物流安环健……企业数据仓库153展现层决策管理层业务运营层基础软件层基础设施层DCS/SCADA/……PLM高级计划管理基础设施体系XX单位云平台XX单位集团未来3至5年围绕“1358工程”开展信息化应用架构建设经营决策平台综合管理OA档案管理知识管理……全面风险分析战略绩效分析经营分析与决策支持适用于：总部及所属单位适用于：所属单位供应商关系平台数字化营销服务平台DCS/SCADA/PLC……供应商关系管理集中采购招标能源装备大数据分析客户关系管理能源装备物联网应用MRO适用于：总部及所属单位科研管理科研项目管理组织人事管理党务管理法务管理法务管理审计管理审计管理决策层管理层业务层设备层基础层研发设计制造平台久其报表财务共享全面预算财务合并集团财务管理设备管理采购管理质量管理生产管理销售管理库存管理人力资源财务管理企业资源管理（ERP）平台统一登录认证系统电子邮件系统即时通信平台大数据平台数据仓库主数据管理平台企业服务总线企业门户IT服务管理设计MES仓储物流……安健环高级计划排程PLM研发财务公司系统项目管理各应用系统的功能说明（详见附件）功能架构功能模块说明系统之间的主要集成关系（详见附件）【设计要点一】

强化总部和所属企业的信息化联动

所属单位以统一财务管理体系为基础，纵向基于集团财务一体化，实现集团管控目标实时监控；横向以业务财务一体化为前提，实现基层财务人员工作模式的变革分子公司业务财务一体化控制措施自动记帐两条主线：过程风险控制，业务核算自动化提高工作效率，促进工作模式变革业务财务集团财务合并报表资产管理资金管理会计核算决策支持预算管理财务报表成本控制银行账户会计核算决策支持预算管理物流管理库存管理采购管理生产管理销售管理项目管理统一核算流程和规则统一财务

管理体系统一权限管控体系统一会计科目体系统一财务报告体系统一凭证管理体系统一财务管理架构目标规范计划绩效三个抓手：全面预算*、资金集中、报表合并；明确母子公司授权，实现有效监督财务一体化生产企业业务财务一体化的关键环节和管控要点货币资金应付账款原材料辅助生产车间成本中心成本生产制造订单产成品销售成本销售收入成本差异直接生产车间成本中心应收账款货款支付物资采购仓库发料采购发票交互分配工时确认费用分配成本差异结算完工入库成品发货实际成本

结算资金结算销售开票财务部门日常业务业务部门日常业务财务月末结账处理流程整合部门协同集成价值链资金流物流成本流1247911335681012123456789101112123111247956810一体化促使数据采集自动化，最大程度上缩短业务记录与财务核算时间差，使得会计核算变得更及时、更准确；一体化促使财务在对业务监控方面实现了自动化，如预算执行、信用管控、资金管理、风险管控等，从而提高整体流程执行效率，推动财务工作重心由财务核算向管理会计转型；一体化促使财务核算数据向业务数据的可追溯分析，使得财务分析更加深入和准确,促进财务模式从核算型财务向分析管控型财务的转变；人力规划与内控用工总量管理编制管理工资总额执行人力分析与决策仪表盘管理驾驶舱统计报表组织机构图组织及岗位调整管理组织及岗位属性管理重要岗位编制管理招聘需求应聘者信息管理应聘者筛选管理候选人才库管理基础人事信息管理人员异动管理对内对外人事报表管理定额管理请休假管理考勤与薪资集成工资核算管理社保公积金管理绩效考核模板管理绩效在线考核培训需求管理培训实施管理电子学习平台职业生涯规划管理接班人管理培训计划管理年终奖管理绩效结果评定战略层组织管理招聘管理人事管理考勤管理薪资发放绩效管理培训管理员工发展管理门户业务层绩效与薪酬激励管理自助服务统一政策制度与流程规范育用留选共享、协作层面评财务系统一阶段实施模块二阶段实施模块继续推进人力资源的战略、业务、共享服务的一体化信息管理已实施模块【设计要点二】

支持从事业部到所属企业的分级管理、分级核算

支持从事业部到所属企业的分级管理、分级核算项目型生产解决方案概览关键难点和挑战产品数据管理销售管理项目管理生产管理采购管理仓储物流质量管理服务管理成本管理决策支持主数据管理设计计划工程更改文档管理销售计划机会管理销售报价合同管理合同变更立项项目计划与预算项目进度进度监控和调整生产执行年度排产计划采购计划采购合同供应商评估采购收货/发货半/成品入库/出库装箱发运采购检验质量反馈生产过程检验现场检验现场服务生产成本项目结算项目报表采购报表生产报表质量报表仓储报表成本报表物料主数据客户主数据*供应商主数据产品设计产品BOM工艺路线生产计划对外业务支持客户供应商销售销售报价管理方案合同管理方案合同变更管理方案设计项目结构设计方案预设计管理方案工程变更管理方案设计文档管理方案采购关键物资预采购方案供应商评估方案生产项目计划与生产计划联动方案生产计划调整和物资调拨ERP与PLM接口方案安装分批交货及装箱发运管理现场安装管理财务项目型生产财务管理成本分析主要归口事业部管理主要归口所属企业管理*部分供应商由所属企业管理风险管理风险识别风险评估风险应对报价管理体系:项目型生产方案介绍–销售报价管理提供设计到报价的

可视化工作平台，实现设计、生产、成本到销售的协同销售报价管理包括：标准成本价、销售目标成本价、销售报价及实际销售合同价标准成本价是通过系统标准成本估算功能计算而来销售目标成本价是在标准成本价基础上考虑了各种市场营销、销售、研发等额外费用等组成销售报价是在销售目标成本价的基础上，考虑了企业销售利润目标的对外销售标准报价实际销售合同价是每单合同的实际定价，通常情况下应高于或等于销售标准报价，若低于此价，系统可触发审批提示解决方案要点通过分层次化的价格管理体系可以使包括销售、财务等管理部门能够更好的规范价格制定过程清晰的价格组成利于价格分析通过结合ERP系统的价格实现策略,更好的提升价格管理的集中化管控水平价值体现销售报价管理实际销售合同价XXX销售合同合同金额:XXXX.XX销售报价目标成本价标准成本价BOM工艺路线原材料价格人工成本制造费用成本构成设计

数据销售目标成本价=标准成本、各种市场营销、销售、研发费用等组成销售报价=基于销售目标成本价，考虑销售利润目标或市场目价等因素实际销售合同价=销售合同实际价格ERP系统结构化合同定价非结构化合同定价价格条件组合策略阶段定价策略配置化定价策略销售设计采购生产发运财务基于项目管理结构的多层次合同管理项目型生产方案介绍–销售合同管理支持多种销售模式销售合同结构化、层次化管理，并与项目管理中的WBS结构对应实现多种销售业务类型，包括：整机销售、备件销售、来料加工销售、原材料销售、工程服务类销售、技术服务类销售及其他销售业务系统的销售合同管理中同时包含实现多种功能，包括：销售定价管理、信用管理、发货计划、发票管理、ATP检查、业务伙伴管理系统销售合同管理集成文档管理的功能，可以利用销售单据服务对象功能直接挂接合同文档附件、或是用销售单据中的抬头、行项目文本记录实际合同信息，也可以用DMS管理合同附件解决方案要点打通从项目管理到销售管理的凭证信息流，实现多种标准化的业务实现模式支持ATP检查、发货计划、信用管理等功能帮助企业实现销售合同相关的全面管控更好的帮助合同管理部门实现合同文档电子化，并实现文档与业务信息紧密结合价值体现销售合同管理子合同1总合同子合同2子合同N子合同X子合同M万众项目WBS:万众1#WBS:万众3#WBS:万众2#WBS:设计WBS:安装WBS:设计WBS:安装万众多种销售业务类型整机销售备件销售来料加工销售原材料销售工程服务销售技术服务销售改造业务销售维修业务销售系统销售合同管理集成各种业务功能定价管理信用管理发货计划发票管理可用性检查业务伙伴管理销售合同管理集成文档管理功能简化的文档管理：订单服务对象管理标准的文档管理：使用DMS管理销售合同文本：使用系统销售单据抬头或行项目中的文本功能销售设计采购生产发运财务技术变更：ECN:PLM中创建变更通知单；建立PLM-ERP接口:PLM中变更通知单和ERP中的的ECN号相关联，建立PLM和ERP系统的变更信息关联。项目型生产方案介绍–设计研发管理

CAD/PLM/ERP接口方案–工艺和BOM的协同售前阶段售中阶段售后阶段ERP报价BOMCADCAD文件版本

AECNC1000M2000C2000P1200K2300C1000M2000C2000K1500生产BOM通过URL链接访问物料C1000M2000C2000K1500备件维护需要设计的零部件号，通过MDM申请，并由MDM推送至CAD中同图号关联MDM功能层标准件库自制件库客户供应商科目同步PLM(Teamcenter等)C1000M2000C2000P1200K2300工艺及定额设计BOM生产BOMECN修改的

ItemM2000标准件料号由MDM推送至PLM系统S/N文件的URL链接1http://2http://3http://工艺过程半成品料号Item的附件1423工艺BOM图号-料号一一对应4变更销售设计采购生产发运财务项目型生产方案介绍–关键物资预采购合理预测

关键物资采购需求，缩短整体生产和交货周期制定关键物资标准，分类，结构。制定风险评估标准由销售合同或者销售预测制定排产计划在设计未完成前，制定预估BOM，指导采购维护采购周期、生产周期依据上述基础数据，运行MRP，获得采购计划依据采购计划制定采购框架协议在框架协议的基础上制定采购订单并完成后继执行解决方案要点合理预测关键物资的采购，汇总计划需求缩短整个交货周期提供决策支持，合理管控风险价值体现关键物资预采购销售合同&销售预测排产计划风险评估标准关键物资标准预估BOMMRP采购计划框架协议采购执行部套B关键材料1关键材料2用途：预采购零件1执行过程监控执行情况分析需求满足度分析风险分析、提醒关键物资的定义标准：生产制造过程中的核心物资单一品种采购金额大采购周期长，尤其是需要进口的物资生产加工周期长……决策制定XXXX采购协议评估项目状态评估销售设计采购生产发运财务项目型生产方案介绍-制造订单调拨产品生产过程中，有时需要优先交付特定客户的订单，所以需要执行制造订单调拨：调拨其他客户在产的产品、部套或者零件和材料，以下是解决方案的要点：通过项目（销售订单）之间的物料转移满足物资管理方面的需求通过项目间的成本调整满足成本管理方面的需求解决方案要点进行制造订单调拨，产品、部套、零件和材料可以做项目间的调拨以便提高交付的能力，更好地满足客户的需求。价值体现产品部套1零件1零件2部套2。。。。。材料1材料1零件2材料1库存产品、部套和零件的调拨产品、部套和零件的调拨可以通过项目（销售订单）之间的库存调拨进行。相应的项目成本也要做调整产品部套1零件1零件2部套2。。。。。材料1材料1零件2材料1

制造订单A

制造订单B制造订单调拨库存材料的调拨未投产的材料调拨可以通过项目（销售订单）之间的库存调拨进行。制造订单调拨销售订单A销售订单B销售设计采购生产发运财务发运管理项目型生产方案介绍–装箱及发运管理，实现从装箱需

求确定、装箱单到发运单建立以及发运结果的全面管理根据WBS、BOM的发货批计划建立装箱清单，并打印装箱单在系统中记录装箱结果，并将箱号记录在系统装箱清单中根据实际发运需要，选择箱号或其他相关信息建立装运单，依据发运单进行现场装车发运工作根据客户现场签收状态完成系统签收解决方案要点全面实现从装箱需求确定、装箱单到发运单建立的以及发运结果的全面信息和状态管理，实现了装箱发运过程清晰化管理提高管理力度，避免发运遗漏的情况管理为业务分析和决策提供基础状态信息价值体现销售装箱及发运管理分批交货计划管理打印装运单更新装运发出状态更新实物签收状态生产计划及执行管理装箱管理装箱需求清单：1000001选择物料编码描述数量交货日期可用量1202XX钻机部件11件2016.1.011件1203XX钻机部件22件2016.1.012件1204XX钻机部件11件2016.1.151件1206XX钻机部件21件2016.1.151件1208XX钻机部件11件2016.1.250件1209XX钻机部件21件2016.1.250件√根据发货批计划建立装箱清单，选择装箱范围装箱单：1000001物料编码描述数量交货日期箱号1202XX钻机部件11件2016.1.01A0011203XX钻机部件22件2016.1.01A0011204XX钻机部件11件2016.1.15A0021206XX钻机部件21件2016.1.15A003参考装运单、箱号、BOM或WBS等信息确认装运需求打印装箱清单记录装箱结果实物装运发出装箱单：1000001物料编码描述数量交货日期箱号签收1202XX钻机部件11件2016.1.01A0011203XX钻机部件22件2016.1.01A0011204XX钻机部件11件2016.1.15A0021206XX钻机部件21件2016.1.15A003销售设计采购生产发运财务√√√√√√√成本核算使用分层次的项目结构作为生产成本的归集的对象，可以按照项目的多层次结构不同时间段进行成本统计分析。按作业分摊制造费用或直接记账的方式将成本记账到项目，实现全成本核算。按生产订单进行的零部件管理可以方便的实现不同零部件成本的分析控制。项目型生产方案介绍–项目成本核算按照产品的特点创建符合财务核算的层层分解的项目结构。部套的生产成本使用生产订单管理，整机的生产成本使用项目管理，制造费用通过作业确认的方式或直接分摊到生产订单和项目。生产订单完工直接将成本结算到项目的部套，项目完工后根据百分比法或全部将成本结算到销售成本。解决方案要点价值体现部套1组件…组件1零件1零件…部套1部套…部套2项目1订单发料材料1材料…订单结算作业确认人工成本机器成本其他成本直接记账

库存生产项目

财务产品成本明细报告人工成本明细报告计划与实际成本对比报告其他成本明细报告报表销售设计采购生产发运财务【设计要点三】

支持共享服务中心的建立和发展

SPORTS方法论下的集团共享服务中心基于对共享中心的审慎定位，在实施周期中通盘贯穿考虑“SPORTS”6大重点，可以有效支撑项目计划、监控及实施管理；其中定位、流程、组织人员、信息技术及系统支持、服务管理又是共享中心建设的重点所在。支撑手段风险管理项目管理变革管理与培训生命周期O（组织与人员）OrganisationT（信息技术）TechnologyS（服务）ServiceR（政策与法规）RegulatoryS地点（Site）P（流程）Process运营与持续优化实施建立与测试设计评估集团共享服务中心的定位设计及实施重点支持共享服务中心的建立和发展——集团共享服务中心建设的整体架构共享中心建设围绕共享组织机构、人员队伍、标准体系和信息系统四大方面展开共享中心的业务范围包括：财务共享、IT共享、人力资源共享和公共资源共享四个领域组织架构标准体系共享业务信息系统共享服务中心专业科室跨专业科室财务共享财务核算投资核算税务核算资产核算成本核算财务报告共享服务中心HR共享业务流程标准、风险控制标准、基础数据标准统一部署IT共享公共资源共享HR系统OA系统会计影像系统资金系统ERP系统报账系统IT服务管理系统企业支持服务IT资产服务管理后台支持服务IT资源服务管理前台支持服务数字服务人员档案/信息专业培训服务薪资计算/发放员工入职/解聘社会保险/福利公务用车服务会议会务服务……【设计要点四】

支持企业运营的精益管理

支持企业运营的精益管理XX单位集团所属企业体系管控精细成本企业层级维度生产单位成本、事业部成本、服务单位成本信息化支撑程度成本归集、成本计算、成本分摊、成本测算和成本分析成本计算颗粒度项目、产品、主要部件、零部件材料成本人工成本间接费用设备费用项目成本、产品成本、混合成本成本特性成本要素1234成本核算制度标准成本法、实际成本法、标准+实际分别从集团/事业部/所属企业、成本核算制度、信息化支撑程度和计算颗粒度来建立成本体系；根据XX单位集团成本管理现状，需要从管理特性和成本要素两个方面进行成本细分；建立集团、事业部和企业单位成本联动，一体化成本核算的有效机制；事业部成本联动成本联动材料成本成本管理要素之材料成本管理材料成本计价材料采购成本材料运输成本材料仓储成本成本核算方法产品零件表部套2部套3部套1零件1零件2部件1部件2部件3材料1零件2材料2材料1零件11234产品主要部套产品主要部件产品零部件原材料1234产品主要部件材料成本管理是XX单位集团所属单位最具价值的管控点之一，亟待细化材料成本管控体系；根据XX单位集团产品结构看，部套、部件、零件和原材料是重点成本管控层级，可从核算方法、成本计价以及采购成本着手建立材料成本精细化管理；成本管理要素之人工成本人工成本标准工时实作工时零件1部套1装配磨序部套2零件2车序铣序磨序部套n用工工种高级工中级工初级工学徒工……..标准人工成本工序标准工时与作业工种标准费率计算标准人工成本；标准人工成本用于产品成本测算及差异对比分析；实际人工成本工人工资激励结构优化；实际人工成本用于成本核算与记账；人工成本测算工种特性细分与统计分析；工种费率测算；技术工艺标准工时测算与制定；劳务用工质量评价；车间加工工艺根据工厂、车间及工段规范产品工艺基础数据，建立加工工艺标准库；根据产品生产特性及项目管理特性合理划分作业工人种类，优化工种费率；以标准人工成本、实际人工成本为基准，测算用工成本；工种费率加工工序成本管理要素之费用成本产品加工工序工时耗用产品工时耗用合计C车间产品工序车间/分厂/工段车序铣序刨序磨序A车间B车间504105013251车间作业工时合计87931061127产成品半成品在制品变动成本固定成本工人工资变动费用根据产品生产组织特性来制定费用成本分摊原则,支撑成本分摊计算兼容性；根据费用的发生形态分为变动成本和固定成本两部分,可通过分厂、车间、工段或班组为分摊计算单元，以工时权重为依据进行费用成本分摊；……折旧固定费用…..变动差异固定差异分摊计算分厂车间工段/班组工时权重123成本管理要素之设备成本在重资产运行的装备制造业，设备运行与折旧成本将构成产品成本的重要组成部分；设备费用以产品加工实际作业为精细化管理目标，将按照分厂-车间-部套-零件为作业对象；设备分类设备费率立床铣床镗床……折旧费维修费能源耗费用……设备作业分配要素分厂/车间/工段设备小时费率标准工时实作工时零件1部套1装配磨序部套2零件2车序铣序磨序部套n车间加工工艺普通/数控/智能借助信息化手段，提升集团质量管理“下达”的及时性和“上达”的透明度，形成闭环管理思路：以质量管理体系为核心，以评价指标标准化为抓手检查企业质量管理体系落地情况，借助信息化手段检查并跟踪质量整改情况，形成集团质量闭环管理关键点：以ERP系统质量管理模块为主，通过与档案管理、经营分析与决策支持平台集成，全面支撑集团质量管理的落地质量计划结果透明、整改情况实时跟踪管理体系落地体系管理管理体系执行文件下发计划管理细化实施流程标准化填报突发事件形成报告可视化评价指标标准化现场检查移动化形成报告可视化企业整改管理体系按流程上报、处理关闭跟踪经营分析与决策支持完善评价表结果整改措施ERP系统质量管理模块完善闭环管理方便直观4职责检查企业落地情况跟踪整改情况以管理体系为核心集团企业下达上传档案管理系统经营决策平台1重大突发事件管理质量评价23库存质量管理在各个业务环节中的管控点-产品生命周期全过程管理存货管理运输生产服务销售销售订单物料计划采购发货客户服务生产计划生产质量管理首检检验计划维护质量通知单成品入库采购库存客户服务中间件转储检验发货质量通知单发货检验进料检验首检质量通知处理质量通知单生产过程检验发货检验质量通知单质量通知处理发货检验质量跟踪、追溯设计工艺设计设计设计标准设计质量全流程质量管理提升的抓手：贯穿于整个业务环节的质量追溯检验批次库存批次来料中间件中间件成品检验批次…………交货报告销售订单检验批次…………检验批次…………检验批次…………检验批次客户物料批次客户物料批次检验批次……选择质量问题种类并填写问题概要缺陷项目状态管理任务质量问题：质量异议处理客户售后服务供应商退货处理生产环节质量异议处理质量通知单质量问题追溯质量问题处理质量问题复检【设计要点五】

布局中国制造2025

布局中国制造2025，XX单位面临的两大任务：对外向客户提供智能化产品/服务/解决方案，对内实现自身生产制造能力的智能化升级“我们在智能制造方面，一方面是电厂的智能化，另一方面是我们自己的智能制造。”提供智能化产品/服务/解决方案生产制造能力的智能化升级智能电站智能蓄电站大数据分析……智能设备智能服务参数化设计噪音/震动检测MROIoT大数据…………质量效率智能设计智能控制智能检测智能物流智能追溯……硬件系统CPS机器人MESDCSSCADA…………抓住智能化产品升级的速赢点，打造数字化营销服务平台，为XX单位打造智能设备和智能化服务创造外在需求故障查看点1远程诊断（故障后）根据事业部访谈，客户对电站数字化服务平台的核心需求是远程售后服务设备状态、参数、……现场设备……故障查看点2故障查看点3电脑手机XX单位专家反馈客户合同管理客户管理售后服务电站服务平台智能制造速赢点远程连续监控（故障预防）智能化设备以电站服务为切入点，倒逼XX单位产品的智能化CPS升级电站服务平台过去未来远程连续监控（预防）设备状态、参数、……现场设备具备感知能力的设备单一设备信息物理系统技术（CPS）靠现场、视频收集设备信息远程平台自动化采集设备信息智能化设备数字化营销服务平台和智能化产品相结合，支持XX单位的制造服务业转型客户设备状态监测客户预报性预测客户运营优化客户决策支持制造服务产品体系水电服务平台客户数据合同数据客户数据合同数据火电服务平台气电服务平台客户数据合同数据营销服务平台核电服务平台客户数据合同数据高速信息通道数据分类安全、隐私控制云网关（连接设备和外部网络）实时上传批量CPS设备物联网数据CPS设备物联网通过一体化的营销服务平台为四大事业部提供支撑蒸汽事业部燃机事业部核电事业部电站服务事业部数字化营销服务平台门户及移动端应用服务信息用户中心机组信息其他信息专家热线客户管理能源装备物联网应用存储层：海量非结构化/结构化数据能源装备大数据数据仓库数据集市数据沙箱大数据处理/发现海量非结构化/结构化数据信息发现数据转化MRO维护维修运行备件联合储备库专家系统计划与执行管理CRM业务协同销售管理知识库管理服务管理客户分析移动应用WEB端……为打造涵盖四大事业部业务一体化的数字化营销服务平台，应遵循以下建设原则数字化营销服务平台可以以服务为切入点开始建设，但在架构上必须以客户为中心、一体化涵盖营销和服务两大体系原则1：涵盖营销和服务两大体系原则2：基于多用户架构原则3：支持移动应用原则4：梳理好系统关系，预留集成接口数字化营销服务平台必须从一开始就基于多用户架构设计，能够针对不同用户提供个性化的、隔离的服务，避免现在只考虑满足单用户需求，未来推倒重来面向客户的数字化服务，虽然短期可以考虑以桌面访问为主，但架构上必须具备对于移动应用的一体化同步、原生支持，避免通过外挂方式支持移动应用对用户体验和系统维护的不利影响遵循总体解决方案对于各系统的定位，特别是梳理好数字化营销服务平台和ERP、PLM等主要周边系统的业务关系，预留集成接口，避免数字化营销服务平台包含不属于本系统的功能。同时对于基础数据设计人工输入接口，解决数字化营销服务平台先于ERP上线问题。布局中国制造2025，XX单位面临的两大任务：对外向客户提供智能化产品/服务/解决方案，对内实现自身生产制造能力的智能化升级“我们在智能制造方面，一方面是电厂的智能化，另一方面是我们自己的智能制造。”智能电站智能蓄电站大数据分析……智能设备智能服务参数化设计噪音/震动检测MROIoT大数据…………质量效率智能设计智能控制智能检测智能物流智能追溯……硬件系统CPS机器人MESDCSSCADA…………提供智能化产品/服务/解决方案生产制造能力的智能化升级以异构、异地设备信息的互联为基础，实现XX单位自身生产的智能化改造数据研发生产供应链售后服务物流定位与追踪质量追溯传感器远程管理……智能制造体系框架智能制造的基础是信息物理系统1XX单位实际不同厂的制造车间制造设备差异较大，并且分布在不同地域。2制造设备信息化水平较低，设备单元孤岛特征明显。3生产单件、小批产品，

BOM结构和工艺加工过程非常复杂。……PLC第三方OPC实现异构、异地设备信息互联协同制造“工业4.0的核心是通过信息物理系统将制造业智能化，通过智能制造生产智能产品。”在生产设备互联的基础上，打通各信息系统，实现XX单位的智能工段、智能车间，最终走向智能智能工厂和智能制造传感器PLC第三方OPC数据库SCADA异构设备互联及管理平台工段车间工厂质检技术计划工装设计工艺生产物资提质增效目标车间A监测分析中心总体监测分析中心车间B监测分析中心BOMBOM计划技术路线计划规程规程工装质检标准作业计划物料QMSERPMESPMS【设计要点六】

提升基础信息的一致性和关联性主数据管理的整体策略，结合企业管控模式和主数据特点，实现统一标准、集中管控、专业负责、分级审核整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台整体策略要求统一标准集中管控专业负责分级审核针对集团主数据统一标准，实现全集团一种语言说话根据集团管控及业务要求不同，主数据按照不同层级进行集中管控针对不同的主数据组建不同的主数据管理小组，由不同的专业人员负责根据主数据管控的不同层级分别进行管控管控职能加强集团管控战略规划中心人力资源中心资金监控中心资本运作中心风险合规管理…专业化运营管理业务拓展项目跟踪绩效考核……集团总部事业部分子公司精细化高效运营采购管理质量管理生产管理仓储管理……核心业务业财一体化集中采购会计科目银行编码固定资产……涉及核心主数据物料供应商基础管理组织（子公司、部门）员工（职位、职务、岗位）……市场一级管理，项目二级管理项目客户产品合同类别……精益运营工作中心工艺路线BOM设备仓库……从XX单位集团管控需求出发，明确集团统一管理主数据的范围整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台建立总部和所属企业一体、业务和技术协作的主数据管理组织确保主数据相关工作顺利落实数据治理办公室数据治理委员会整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台主数据范围主管业务部门配合业务部门系统建设/技术支持部门财务组会计科目固定资产银行编码资产财务部所属企业财务相关部门物资组物料经济运行部事业部、中央研究院及所属企业设计、采购、库存、生产、销售相关部门人力组组织（子公司、部门）员工（职位、职务、岗位）人力资源部所属企业人力资源相关部门科技质量部信息处牵头，各所属企业信息处相关人员参与营销组供应商客户产品合同科技质量部牵头组织，各事业部负责具体数据梳理证券法务部所属企业采购、市场相关部门……组…………部……部集团和所属企业主要领导组成，主要负责：制定数据管理和共享战略预算及资源批准制定主数据质量考核政策整体工作的审核科技管理部领导任组长，组员为主管业务部门领导，主要负责：明确数据管理的流程、制度、组织和职责，解决管理过程中的重大问题；负责协调资源；负责制定并发布管理制度和标准为业务梳理提供技术支持参与系统方案讨论解决系统相关软硬件问题职责职责负责本小组相关数据所有工作的管理，并协调熟悉业务人员参与执行主要工作职责职责各相关部门指定专人作为接口人全权负责本部门数据相关工作，并协调熟悉业务人员参与执行主要工作职责德勤建议主数据标准规范包含以下方面内容：数据访问权限规范唯一性原则简单性原则管理要求稳定性原则可扩展性原则行业最佳实践专一性：一个分类中尽量只包括一个维度全集性：分类覆盖所有可能情况确定性：属于某个分类中哪个值需要明确行业最佳实践属性继承，可以继承父分类的属性属性可以灵活扩展属性可以基于公司层定义属性间逻辑关系编码体系分类标准属性规范数据质量规则数据质量管理规范数据质量XX单位集团自身管理特点及各子公司对数据标准的需求++数据访问整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台流程是支撑主数据管理执行的基础，流程的设计基于岗位，充分体现管控的要求，并建立与管理流程配套的主数据管理制度，以确保有章可循、有据可依XX单位集团主数据管理总则XX单位集团主数据标准管理组织与职责XX单位集团主数据标准的制定XX单位集团主数据标准的评审XX单位集团主数据标准的发布XX单位集团主数据标准的执行XX单位集团主数据标准的变更XX单位集团主数据标准的复审XX单位集团试行主数据标准的管理XX单位集团主数据标准管理平台和版本管理附则总体介绍该管理办法的内容、指导原则、适用范围等。介绍该管理办法执行的组织和管理职责。介绍该项管理涉及的所有流程、制度；并对各个流程进行详细的介绍，并通过附件的方式对涉及的流程图及岗位职责进行明确，以便该项管理办法能够落地实施。对该项管理办法涉及的系统进行介绍。附则部分。指导原则组织与职责管理流程及工作模板技术规范附则及附录整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台建议XX单位主数据管理平台需要具备如下关键能力：整体策略主数据识别组织标准规范流程制度系统平台主数据管控流程治理组织架构人工录入自动采集主数据采集人工发布自动发布主数据分发新增变更删除启用注销主数据维护模型管理质量管理数据管理规则管理集成管理主数据业务管理消息管理信息发布日志管理备份\恢复统计分析权限管理参数管理版本管理系统管理监控管理ETL各源系统各应用系统【设计要点七】

实现基础资源的集约和共享通过五个“一”工程，实现基础资源的集约和共享总体规划思路蓝图目标建设“两地三中心”，提升集团容灾能力集团：以江北机房为主数据中心；在哈市建立数据灾备中心；未来择机在异地建设应用灾备中心所属企业：新建系统部署在总部主数据中心，利用集团主数据中心或电信运营商做灾备中心搭建覆盖全集团的快速接入网络主要所属企业和江北机房建立直连链路统一总部及总部所在地所属企业互联网出口规范内部网络管理考虑网络冗