Dsaomiao世界上最伟大的创业方法5-HTM

D:\saomiao\世界上最伟大的创业方法\5.HTM第五章创业合作篇让员工成为愉快的合作者对于创业者而言，合作是一个广泛的话题。只要你想创业，那么每一个与你接触的人都可能成为你的合作者。最基本的合作者可能就是那些与你的事业朝夕相处的员工了，因为他们是你的事业最直接、最基础、最长久的合作者。所以，能和员工成为愉快的合作者是一个成功者最基础的合作项目。提姆·杰克森在他的著作《维珍之王理查德·勃朗森》中披露，勃朗森就是一位将员工定位在愉快合作者上的高手。勃朗森在维珍唱片创办早期，就充分利用各种业余时间与自己的员工娱乐活动，以拉近心的距离，从而成为愉快的合作者。从周五开始到周六晚上，管理阶层和全体员工都到乡间别墅、饭店一起度假，虽然名义上是自由参加，但没出席的人会被开玩笑说是要在办公室加班。在饭店里，其他唱片公司可能会安排销售目标或新产品的座谈，而维珍则是禁止讨论公事，参加的员工整个周末都可以随自己喜欢打网球或高尔夫球、游游泳、做做日光浴、吃吃喝喝。同样，亚瑟-伯朗克也提到家庭补给站早期的周末庆祝活动。有一次最后一位顾客回家之后，他们把门一关上，员工们便马上通过扩音系统播放热门音乐，拿出比萨和啤酒庆祝周末的销售业绩。玫琳凯·艾希非常爱唱歌，所以常与员工举办歌唱比赛。她邀请员工用知名的乐谱重填歌词，然后送给唱片公司点评。员工聚会时会把最好的歌曲拿出来唱。玫琳凯最受欢迎的歌曲之一，据说曲名是《我感受到玫琳凯的热情》，另一首叫《想当主任的人请拍手》，最后一句歌词是“如果你想当主任，你得是个‘完美者’，请拍拍手、跺跺脚、大声叫万岁。”玫琳凯说，没参加过公司聚会的来宾有时候会觉得这些歌曲很怪，但它们却提升了员工的热情。山姆·沃尔顿最喜欢用阿肯色州野猪大学的拉拉队歌展开公司会议的序幕，然后在后面加上沃尔玛百货自编的拉拉队歌。沃尔顿承认，有时候到公司拜访的来宾会觉得他们的队歌很怪，有一次，布什总统夫妇拜访沃尔玛百货总部时，就亲眼目睹百名百货员工用野猪大学加上自编的队歌隆重欢迎他们。作为一个明智的创业者应该明白，若你独自抵达终点，会感到很空虚。当你带着一群人一起赛跑，会是很艰巨的任务，但你会发现，最大的回报来自你们共同抵达终点的那一刻。你并不想独自被一群旁观者围绕着欢呼，而是希望一群赢了的人共同庆祝、欢笑。当成就不只是因为一个人的独自努力，而是一群人同心协力时，胜利就变得有意义得多。当所有参与比赛的人都全心全意地为别人着想，兴奋的感觉会比较持久，与人分享的成就也比较甜美。一个创业者能做到这一点，那就说明你的最基础合作者是乐于与你合作的。只要你们合作愉快，你的事业就大有可为。打造共赢机制上节我们说的是基础的内部合作者，下面我们阐述外部的合作者。如果说我们内部合作愉快的话，那么外部就会认为你的确是一个快乐的整体。在商业网络里，每个创业者或是财团，都是乐于同快乐整体达成合作的。但合作的对象是要慎重选择的，因为这种合作比和你的员工合作要复杂得多。首先让我们来看一下加盟，如果你天生就爱自由思考，加盟可能不适合你。葛瑞夫提醒大家，加盟总部会订下严格的规矩要你遵守，连行销方式和送货方式也不例外。如果你成了一位加盟者，那就意味着你要对自己的生意负有一天24小时、每周7天的责任，这可不是一份早九晚五的工作。你有最后期限和业绩配额的压力，还要随时留意产业最新动态，加盟总部可能规定你参加教育训练课程，而且在日常操作过程中，你不能只动口不动手，若你没打算在深夜时分亲自清扫厕所或停车场，你可能不适合加盟。你还得拟定一份良好的商业计划，因此你必须请加盟总部提供开办成本和营运资金等细节，同时要充分理解这些数字，要不靠贷款筹措开办费，并且有本事撑3年不赚钱，所有这些，只是能达到双赢并能合作愉快的最基本的条件。-除此以外，你还要多征询法律和财务专家的意见，让他们帮你把计划做得更完美些。特别重要的是，要让你的律师仔细看过合约的各项条款，不要轻易签字，以便自己有时间充分了解自己和加盟总部的权利与义务。值得特别强调的是，有些难缠的合约规定，只有加盟总部有主动终止合约的权利，那意味着即使你不想做了，还是可能一辈子被绑死。请读遍所有加盟总部依法必须提供的制式加盟提案通告，然后提出问题，问题愈多愈好。该提哪些问题呢?且看温蒂汉堡创办人大卫·汤姆森的真情告白。大卫·汤姆森本身就具备加盟事业体系两边的经验，他一开始是肯德基的加盟者，后来则成了温蒂汉堡的加盟总部，让我们了解一下他是如何摸清加盟总部底细的。他请总部提供一份年度报告，仔细研读。从产业杂志和商业杂志上查找过去几年中对该加盟体系的报道内容，并请证券经纪商帮他寻找有关该公司的投资研究报告。然后，亲自到市场上看看几家加盟店的营业状况。每家店都严格遵守总部的规定吗?若你发现各加盟店各行其是，好比说某家店整洁有效率，但另一家店却松散不整，则代表这个加盟体系统可能有问题。同时，还要在同加盟者的攀谈中提些问题，诸如：你喜欢和不喜欢加盟总部的哪些地方?加盟总部信守当初对你的承诺吗?加盟总部会严格督导加盟者，要求加盟者切实依照规定行事吗?(汤姆森说应该成立严格督导的加盟总部，因为这是维持系统标准的惟一手段，且能确保你的投资。)回应她每一次的抱怨，耐心解释为何公司这样做、不那样做。但是，这位女士还是不停地闹，最后大家都受不了了，决定把“笔友”交给凯勒处理。凯勒读了笔友的抱怨信，很快就写了一张字条给她：亲爱的酸苹果女士：我们会想念你的。爱你的凯勒敬上。只要和员工做到精诚合作且给予其鼓励，员工会很高兴；任何受鼓舞的员工都会善待顾客，顾客高兴了就会一再回来，股东也就高兴了。这没什么神奇之处，但就是有效。凯勒和勃朗森明白，期待遭受刁难的员工会善待顾客是不合理的。反过来说，当员工觉得受尊重、自己的意见受重视、雇主真心诚意地关心他们的福利，他们就会把这份美好的感觉感染给顾客，最后不但留住了顾客，也留住了员工。所以说每一位顾客都有价值，照顾好既有顾客可能是你能帮自己公司做的最重要的事。要让顾客达到满意，首先要先团结好你的员工，因为他们才是直接与顾客打交道的人。你应该把与每位顾客的互动视为最重要的事，尤其是你从事服务业时。你必须愿意花很多时间，确保与每位顾客的互动都可以为他们带来真正的好处。尊重顾客、高度注意她们的需要，让你的员工也照样做。请记住，每一个亲切的字眼，都能增强顾客的合作程度。还有，你应该想办法让自己成为顾客信赖的顾问，并为他们在你的产品或服务上所做的投资负责。你的目标应该不只是用优秀的产品或服务取悦顾客，而是通过顾问的角色帮自己建立起有意义、值得回忆的信赖感，赢得顾客终身的信任度。如果你要同你的员工、你的顾客搞好永久性合作，你还要学会不停地尝试超越顾客期望；提供顾客百分之百的退货政策，并让顾客很容易运用；至少花40％的时间与顾客互动，并坚持所有的高级经理也照此办理；确保坏消息迅速传达，并追踪坏消息，以便及早解决问题；利用现代科技手段改善倾听顾客心声的品质和效率等。同时，与你的管理人才搞好精诚合作也至关重要。直营店和加盟店在运作上有何差异?(汤姆森说，最好的情况是两者之间几乎没什么差异。)现有加盟者都是自己经营，或只是单纯的投资者而已。汤姆森建议，最好找个多数加盟者都是自己经营的加盟系统。他认为：“加盟并不只是个投资，它其实是一种生活方式，你不能当个局外人。”加盟者有没有机会共同分享资讯?加盟者彼此间有良好的互动吗?汤姆森的看法是，好的加盟系统应该维持良好开放的沟通渠道，让大家可以分享一些好的想法，并快速地共同解决问题。汤姆森警告大家，要加入某个只有几家加盟者的系统时千万要小心，太小的加盟系统无法提供你所需要的营运、行销和广告等支持。如果它有扩张发展计划，它打算快速扩张吗?有没有具体的执行计划。汤姆森说，最大的危险是加盟者在总部发现问题前就已泥足深陷，避免这种大灾难的关键在于沟通。汤姆森建议你留意加盟总部是否密切关注加盟者，才能在情况失控前发现问题。你被迫只能向总部进货或采购设备吗?总部可用这种方式赚取额外利润，而加盟者却得额外花费大笔费用。如果你还有疑问得不到答案，汤姆森建议你可以先去为加盟者做工，这是最直接了解加盟总部的最好方法，同时你还可以在投人资金前先熟悉系统的运作方式。假如你认为完全照着别人制定的游戏规则玩有点不自由，想多些自主的空间，那么你可能比较适合买下现成的事业。别人已经想好并证明可行的生意点子是一项资产，你只要买下它，学会经营的方式就行，自己还有很大的空间可以发挥。那么你该如何确保不会买错呢?下面是在购买现成企业时应该注意的几个误区：首先是不能简单地图眼前的便宜。不要受广告或其他宣传形式的误导，被跳楼大拍卖牵着鼻子走。“除非你是资产清算商，否则用那种方式买下事业是愚蠢的行为。”勃非特曾这样告诫创业者。你可能会发现根本没占到原先“跳楼拍卖”价的便宜。你买下的事业千疮百孔，医好了头，脚又开始痛。其次，你一开始省下的钱很快就被低下的投资报酬率给蚀掉了。比方说，你用800万美元或1000万美元买下价值1000万美元的事业，而且立刻转手卖掉，就可以赚取很高的报酬。但若你得花10年才能卖掉它，而这段时间内，这个事业又只能赚取微薄的报酬，这就是个令人失望的投资。时间是出色事业最好的朋友，平庸则是事业最大的敌人。无论你认为自己多善于将问题事业起死回生，最好还是别碰棘手的事业。作为一个创业者，想要寻到最佳的双赢机制，无论你想白手起家、买个现成的事业，还是加入加盟连锁的行列，其中一个最重要的就是要三思后行，慎重抉择。首先，大师们警告大家，即使听取了最棒的建议或是你自己想到了最绝妙的点子，还是不能保证你一定会成功。理查德·勃朗森曾告诫大家：天底下没有绝对的成功方式，照着某些规则去做当然可以确保企业能继续经营，但很难明确地说哪些配方是哪种企业成功的保证，然后把它们像香水一样装瓶出售。要成功并不简单，想轻易地达到双赢更不是一件容易的事。其次，不管是什么样的创业渠道和创业方式，都不是一成不变的，所谓的创业路上无止境，一旦加入这个行列，就得不断创新才能活下去。比尔-盖茨估计微软产品只要推出三年就过时了，因此他得不断更新自己的游戏计划。我们相信各位和盖茨一样，都会发现自己的公司需要不断吸引别人的注意．正如亚瑟·伯朗克的名言，每个创业家不久就会发觉“不懂得兴风作浪的人，就等着被浪头淹没。”每位创业者都有一种共同的感悟，在今后的商业领域，只靠小规模的孤军奋战是越加感到压力和阻力了。所以，有远瞻目光的创业者都将目光移到了合作与共赢的联盟体系上，也只有这样建立商业航母的共赢合作机制，才能让自己的事业平稳地驶向未来。合作与扩张一个好的合作方式，可能会将一个商业体系引导到扩张机制。扩张，是每个商业体系共同追寻的目标，但仅靠自身的力量是不够的。所以，从合作走向扩张，已成为许多大公司达到目的的首选。当然，在当今的商业大潮中，合作方式和方法是不尽相同的，首先让我们了解一下当今快餐霸主麦当劳扩张的方法。克罗克为麦当劳制定了宏伟的发展蓝图。经过不断的改革发展，麦当劳网络从加州开始延伸，渐渐遍布全美国。然而，满怀雄心壮志的克罗克不可能仅仅满足于在美国国内市场称雄。很快，麦当劳开始踏上征服世界快餐业的征途。这个过程比创建一个企业更加艰难，更具挑战性。加拿大是北美洲的大国，其国情和市场状况与美国类似，但其快餐业的竞争激烈程度却远不如美国。因此，麦当劳向海外拓展，实施全球扩张战略的第一步就是占领加拿大快餐市场。1967年6月1日，麦当劳在加拿大哥伦比亚省的小城里士满树起了第一块金色双拱门招牌。加拿大的第一家麦当劳快餐连锁店正式开门营业。这是麦当劳在海外开设的第一家美式快餐厅。该餐厅有40名员工，在特许连锁加盟者(老板)的率领下，同心协力，为麦当劳的跨国经营打响了头一炮。1968年11月，美国律师科恩在安大略省的伦敦市建立了加拿大东部地区的第一家麦当劳快餐连锁店。1971年，加拿大东西两个地区的所有麦当劳餐厅实行合作，组成加拿大麦当劳有限公司，科恩被推举为公司董事长兼总经理。从此，在科恩的领导下，加拿大麦当劳公司日益走向辉煌，一跃而成为麦当劳海外6大公司中的一员，并且始终与日本麦当劳公司交替列居冠军之位。1977年，加拿大麦当劳拥有整整250家快餐连锁店，远远超过日本麦当劳餐厅的数量，位居麦当劳海外经营排名榜首位。20世纪80年代后期，加拿大麦当劳的业绩继续快速递增。1989年8月，设于多伦多市斯凯多梅体育场的加拿大麦当劳第600家快餐连锁店开张营业。与此同时，麦当劳目光gT~了拉丁美洲的快餐市场。1967年11月初，麦当劳建立了波多黎各首家麦当劳快餐连锁店。到了1987年，该国麦当劳餐厅达到23家，在美洲各国(不包括美国)排名第三。6年后，波多黎各的麦当劳快餐连锁店增加到48家。在南美洲，麦当劳把进攻目标锁定为巴西。麦当劳在巴西的首家连锁店建于1979年2月。然而，麦当劳在巴西并未一炮打响。直到20世纪90年代，汉堡包才普遍为巴西国民所接受，生意才逐渐火爆起来。1988年，巴西仅有麦当劳快餐连锁店40家，到了1990年，猛增至63家。20世纪80年代中期，麦当劳相继在百慕大、委内瑞拉、墨西哥、阿鲁巴等国家和地区登陆。1985年10月25日，麦当劳在墨西哥的首家快餐连锁店开业。1986年，麦当劳进驻阿根廷和古巴两国。到20世纪90年代中期，阿根廷麦当劳的生意越来越兴隆。1993年，该国的麦当劳快餐连锁店为28家，且还有很大的发展空间。在美洲站稳脚跟后不久，麦当劳便把目光投向了亚洲。麦当劳在亚洲首选目标是战后经济飞速发展、生活方式渐渐西化、社会生活节奏逐渐加快的日本。1968年7月20日，日本的首家麦当劳快餐连锁店在东京开业。当时正逢日本物价上涨时期，麦当劳汉堡包每个仅卖80日元(约合30美分)，再加上经营有方，顾客川流不息，其利润之丰厚，令同行垂涎三尺。第二年，日本的麦当劳连锁店达到14家，平均每家月营业额达到4．7万美元，超过了美国本土麦当劳。尔后，麦当劳更加看好亚洲这个新兴市场。从20世纪80年代初开始，亚洲经济条件和生活水平逐渐提高，对美式快餐的消费需求逐渐呈上升趋势。1979年10月20日，新加坡麦当劳开张营业，这是麦当劳在南亚国家的首家店。从80年代初到90年代初的近10年间，麦当劳相继在菲律宾、马来西亚、泰国和印度尼西亚等国相继扎下营盘。紧接着，麦当劳又把目标转向香港。1975年1月8日，香港首家麦当劳快餐连锁店开业。1984年1月28日，台湾麦当劳公司宣布成立，其第一家快餐连锁店在台北市开张营业。该店当年营业额达370万美元之多，一举闯入麦当劳前十名。1987年4月11日，澳门麦当劳正式宣告成立。1990年10月8日，中国内地第一家麦当劳快餐连锁店在深圳开业。自此，麦当劳攻占亚洲的策略取得全面成功。麦当劳当初攻占欧洲时，选择了荷兰作为登陆欧洲的首选地点，时间是1971年8月21日。开业当天，克罗克亲自出席了剪彩仪式。1990年，荷兰麦当劳经过20年的市场培育，其快餐连锁店已达到60多家。在其后的5年时间中，增加128家，后劲之足令人叹为观止。迄今，荷兰麦当劳在欧洲建有麦当劳快餐系统的国家和地区中，依旧稳定地保持着第四位，仅次于德国、英国和法国。麦当劳在欧洲的快餐事业进展迅速，规模庞大。1971年11月22日，德国麦当劳开门营业。麦当劳攻占荷兰和德国之后，又将目光对准了西欧最大的国家法国。法国人以忠诚于自己的文化而著称，法国街头的咖啡馆更是名扬天下。麦当劳于1972年6月30日在法国出现，与咖啡馆对着做起了汉堡包生意。麦当劳步步为营逐渐扩张，渐渐改变了法国人的饮食习惯，导致法国的咖啡馆业一蹶不振。英国麦当劳诞生于1974年10月1日。这家麦当劳恰是该公司在全球的第3000家餐厅。征服了西欧后，麦当劳又打起了东欧的算盘。1988年，麦当劳正式在匈牙利开了首家麦当劳店。两年后，麦当劳经过长达13年的马拉松谈判，终于登陆世界上领土面积最大的国家——前苏联。莫斯科的第一家麦当劳快餐店是当时世界上最大的麦当劳快餐连锁店，可同时容纳上千人同时就餐。此后，麦当劳以强劲的发展势头，迅速占领东欧、北欧乃至整个欧洲的快餐市场。美式快餐以扫荡之势冲击着欧洲国家的传统餐饮业，至此，麦当劳的全球扩张计划基本完成了。可以说，麦当劳的扩张速度是与它不同的合作手段有密切关系的，因时而异，因地而异，不论怎样的方式、怎样的合作方法，只要能达到其扩张的目的，先站稳脚跟再说。正是这样灵活的合作模式，才让全球都有了麦当劳的快餐店。此节我们主要了解了麦当劳是如何扩张到全世界的，下面我们分析一下这个快餐霸主是如何打造联盟的。打造联lltl麦当劳的成功，如果仅仅是靠他们兄弟的单打独斗，可能至今他们还在美国本土上经营，他们的经营理念远不是那么简单的。如果透过他们全球扩张的成功分析一下他们是如何运作的，我们可能会得到这样一个答案，他们的成功，靠的是克罗克连锁和联盟经营理念。在生意越来越好的情况下，麦氏兄弟开始谋求事业上的进一步拓展。当时，在企业界正风行连锁加盟的扩张方式，麦氏兄弟同样对这种方式有兴趣。他们开始利用报纸征求连锁加盟者。由于当时麦当劳餐厅生意很好，本身就是一个活广告，所以应征者很多。在具体的连锁经营方式上，由麦氏兄弟提供“快速服务系统”，只收取一定的技术服务费用，由加盟店自主经营。但这种连锁模式显得效果很差。后来，他们想到了统一加盟店的建筑风格。他们找到建筑师朋友玫斯顿，请他设计一个引起人们注意的麦当劳标准建筑。玫斯顿参照圣伯丁诺麦当劳老餐厅的样式，设计了一个由八角形状、红白墙面、不锈钢柜台和全透明的“金鱼缸”式的厨房等组成的建筑。这个设计虽然有些俗气，却成为上世纪50年代的代表性建筑之一。后来随着麦当劳的扩张，如今这一建筑成了世界各地的一道景观。他们在采取加盟方式复制自己餐厅的同时，对原有的形式做了一些更新，例如厨房布局。新的厨房比原始店的厨房大了一倍，适应了麦当劳快速服务的要求，每个服务员的位置都是最佳的，每个服务员的行走路线都是最快捷的，他们可以做到互不交叉碰撞，使生产线能够在最理想的状态下运行。有了统一的建筑风格，麦氏兄弟又设想到一个统一的标志。他们在玫斯顿设计的建筑物的外形上画了一个大拱门，横跨建筑物的两端。这个大拱门就是如今全球遍布的麦当劳标志的雏形。麦氏兄弟不但精明能干，又有创新精神。他们创立了独特的快餐观念，成功开创了麦当劳事业。但是，他们自身的那种保守和安于现状的意识，又使他们缺少发展大企业所需要的组织能力和欲望。这样，麦氏兄弟仅能作为麦当劳的奠基者而不是麦当劳王国的缔造者而载人史册。麦氏兄弟满足于眼前的小小成功，他们不想去推销连锁执照，赚更多的钱，况且他们的推销技巧又相当拙劣。麦氏兄弟一共只卖了15张执照，其中没有一张是靠推销卖出去的。当时他们已经很有名气，完全不需要自己去寻找买主，可以坐收统一招牌的使用费，赚一大笔钱。他们既无欲望又无技巧，让能到手的金钱和扩张的机会白白溜走。在连锁事业的管理方面，麦氏兄弟更不成功。卖出执照后，他们再不过问连锁店的一切，也不再向连锁店收取任何费用。麦氏兄弟认为，发展连锁店就是收一笔钱，发给别人一个执照就完事了。一些加盟者在得到执照开始经营连锁店后，并没有按照麦当劳餐厅的经营方式经营，也达不到麦氏兄弟所制定的服务要求，甚至自己定价，擅自增加品种。此时，一个真正使麦当劳腾飞的创业高手到了。他就是克罗克。克罗克1954年开始游说麦氏兄弟，次年开设了第一家麦当劳餐厅，创立了麦当劳体系公司。克罗克的加入成就了麦当劳王国的霸业。可以说克罗克才是麦当劳王国的真正拓展者。克罗克加盟麦当劳的时候，美国已有了2500家连锁店。当时的美国有很多投身连锁业商人，但成功者却不多。对于连锁经营，克罗克自有高明之处。克罗克加盟店，创建了麦当劳特别加盟连锁制度，是在对原有连锁制度的缺陷进行改进的基础上建立起来的。这套系统主要包括以下要点：第一、谨慎选择加盟者，并规范其经营方法——有的公司不符合麦当劳的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。这与那些只管卖连锁执照，赚了钱便撒手不管的其他连锁品牌大不相同。第二、不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人——克罗克担心，有一天他们的实力会超过总公司，不再受控。他说：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业权全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”第三、让表现优异的加盟店主可以拥有多家加盟店——这样就可以产生连锁效应，使好的制度、方法得到充分利用。表现恶劣的连锁加盟店，则永远只能拥有一间店面，甚至可能随时吊销其经营资格。第四、舍弃“区域连锁”的制度——克罗克决定，一个区域只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是950美元。当时流行的连锁方式是：高价卖出一个区域的经营权利，买方可以在这一区域的任何地方使用其连锁品牌。最初的时候，克罗克采用这种方式，不过他很快发现这样做的缺陷。1969年以后，克罗克的连锁合约仔细到连城市、街名都加以限制。同时，对原有的那些大范围的区域连锁店，规定如果麦当劳决定在当地开更多的店时，他们有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行设店。同时，麦当劳还制定了一套中心管制办法，使所有的加盟者了解并照办。管制中心精心选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。同时，管制中心严格考核加盟者是否按程序办事，原料供应商是否供应符合标准的材料。麦当劳找到了一种作业方式，既能够保证品质的一致化，又不至于因为作业程序过于严格而影响个人能动性和创造力的发挥。这种强有力的、科学的中心管理系统，有效地保持加盟者的一致性，给麦当劳品牌带来了巨大的整体效益。克罗克是个精明的商人，但他并不看重金钱，他看重的是他的自我。他和麦当劳几乎完全融为一体，麦当劳是他的全部骄傲。他把QsCv(麦当劳的服务标准：质量、服务、清洁、划算)当作一种信仰。在他看来，连锁公司不应该剥削加盟者的血汗钱，应该帮助加盟者成功。克罗克总是平等地对待加盟的合伙人。克罗克将众多加盟者组织起来，并使所有的加盟者与他站在同一阵线。麦当劳之所以取得成功，关键在于麦当劳能够带领众多加盟者，不但为自己的利益，而且为麦当劳的整体利益而努力工作。克罗克与安于现状的麦氏兄弟不同，他自加入麦当劳的那一天起，就想建立一个全国性的连锁店，并让麦当劳走向世界。现在来看，克罗克的理想实现了。一个善于打造联盟品牌的创业高手，实现理想并非难事，因为一切成功的可能早就在他的脑海中成形了。麦当劳之所以能成为世界级快餐霸主，主要靠的是克罗克的统一意识和加盟连锁模式，虽然这种模式在后来根据文化背景不同的国家略有变化，但其主题——加盟连锁的扩张模式仍未改变。直至今日，麦当劳打造的联盟扩张模式，仍不失为创业扩张的典范之作。精诚合作。金石为开合作的概念，是没有范围界限的。不管是你的创业联盟，还是你的团队员工，甚至是你的服务对象等等，都属于你的合作范畴。只有将这一切都纳入合作圈且能做到完美，事业的通途才能是任何艰难都无法阻挡的。员工优先可能是维系顾客要诀中最奇怪的一项，但至少有些创业者认为它很重要。你可能听过“顾客优先”的口号，但赫伯·凯勒和理查德·勃朗森都说这不对，顾客应该摆第二，员工才应该是每家公司的头号“顾客”，凯勒解释他的看法：“一旦你决定顾客要的东西，如何实现顾客期望就是差别所在。这种差别要靠员工帮忙，我们一向觉得我们不只是把一种好产品交给顾客而已，而且是提供非常合理的价格，这就是价值。但是，我们要做得更多，可以称之为精神层面——温情、幽默感、娱乐效果、慈善、利人以及产生奉献感和同舟共济的心态，使每个员工相信他所做的事情对组织和社会是有益的，我们不相信不把员工放在优先位置的公司能有那种气氛和那种顾客服务。几年前，商业大师喜欢用商学院的机智问答题考我：‘谁排第一?股东、员工还是顾客?’当时我的回答很简单：‘员工优先。只要善待员工，他们就会善待公司以外的每一个人，公司以外的人就会帮助提高公司产品的知名度，然后股东就会高兴。”’实际上那就是真正行得通的方法，根本算不上机智问答，大家都该明白员工才是你的头号顾客。凯勒用行动支持自己员工优先的信念。例如，大家都知道他曾请刁难员工的顾客改搭别家的飞机，西南航空的员工则私下帮这位爱抱怨的女士取了“笔友”的绰号。这位女士似乎永不满足，每次搭飞机一定要投诉。她不喜欢飞机上不供餐，不喜欢先到先坐的措施，不喜欢飞机上没有头等舱，不喜欢登机程序、机身颜色、空服员的制服，她不喜欢飞机上的气氛。为了遵守公司政策，西南员工当班-柯恩和杰瑞·葛林菲尔德的第一家冰淇淋店开张前，他们问房东：经营事业最难的是什么?她说“与管理人才精诚合作”。两个小伙子在她离开之后互相打气说：“我们不会有那种问题；我们要每周开一次员工会议，和大家开诚布公地讨论所有事情，让他们觉得有归属感；我们要摒弃所有等级制度，采用团队合作的方式经营。”尽管拥有如此的精神准备，柯恩和葛林菲尔德最后还是不得不承认，不久之后他们就知道房东说得没错，与管理人才搞好合作很快就成为经营事业最难处理的一件事。大部分创业者都学到了这一点，通常都付出了惨痛的代价。对于每个创业者，内部团结是至关重要的第一步，一个好的团队合作精神比什么都有价值，所有创业的开拓力量都来源于此。最近cEO愈来愈流行“员工和基层管理人才是公司最有价值的资产”的说法。纽柯钢铁公司的前总裁兼CEO肯·埃弗森说，实际上很多人只是口头说说，所以现在听到这句话时，免不了要私下喷饭，大家不但知道大多数主管只是“说说而已”，而且感受到很少有主管真的相信这种说法，而付诸行动就更别提了。但必须要提醒你的是，你最好是相信这句话，因为它一点也不假。人，绝对是公司最重要的资产，无论你从事任何产业都一样。一家公司有多好，只要看看里面的从业人员有多好就知道了。为了吸引并留住优秀人才，企业必须正确地对待员工，缺乏管人的技巧，没有一家公司、没有一个经理人能在激烈而残酷竞争中得以发展。我们一再强调的是，员工和你的基层管理人才是造就公司成功的基础。例如，理查德·勃朗森主张：除非公司有一个精诚合作的团队，并用正确的方式激励他们，否则不可能成功。松下幸之助说：“长远来说，员工的技巧、决心和动机几乎永远是成功的关键”，而且“只靠一两个聪明绝顶的人就可以撑起伟大的事业，是可笑的想法。”山姆·沃尔顿也说，许多人把沃尔玛百货的成就归功于商品促销、配销渠道、科技、市场饱和、房地产策略等等因素，但沃尔顿认为关键在于公司与员工之间的紧密关系；有趣的是，沃尔顿和其他经理人、和员工“同仁”所发展的“合伙关系”，并不是该公司的整体计划的一部分，而是长期发展的结果。诚如亚瑟·伯朗克所言，你的员工与你的精诚合作才是公司的脊椎，他们才是撑起公司的支柱。戴尔创业早期非常谨慎，只雇用适合当时职务条件的人。回想从前的经历，他发现那种作法是失败的，因为工作效率很低。即使他的公司很小，但它的成长速度飞快，在他发现之前，他所雇用的人才早就觉得自己跟不上工作的需求。他们虽然都很有才华，但不久就因为工作内容的变动而感到力不从心。戴尔说这些惨痛的教训使他学会至今仍然沿用的新雇用守则——用人要有长远的打算；邀请人才加入公司一起成长，“如果你不以今后的工作需要而聘用人才，就很难跟上市场变化所带来的超前人才需求。”几乎所有创业者都对这种说法产生共鸣，他们都说用人要看潜力，而不是只看现在，意思就是你应该着眼于人才的发展潜力和对变化的反应能力，以及他的团队合作意识。由此我们可以明白，每个创业成功者都应该有一支精良且精诚团结的团队，一个人的才智再高，力量也是极为有限的。只有借助于团队的合作力量，才能将你推向事业的巅峰。一个萝卜一个坑的用人方式是不够的，只看个人才华也不够，你必须看人才是否有成长和发展的潜力。——迈克·戴尔授权与激励一个优秀的创业者，应该懂得下放权力。作为一个创业者，是不可能做到事事亲为、面面俱到的，善于利用得力助手的智慧，协助你将事务处理完美，才是创业者的高明之处。在下放权力的同时，还要懂得激励和培养。对员工和助手进行鼓励和培养，通常要创造一个位置让他们往上发展，这样反过来会产生更大动力推动企业的发展。罗宾·休斯顿说：“通常，我们总是努力发掘人的才能，并对其进行提升。我们开办了更多的宾馆，其中的一点益处就是有更多的机会可以晋升员工。其实，只要你停下来花五分钟的时间对员工们正在做的事情表现出一些兴趣，他们就会因此而备受鼓舞。当时在萨瓦区举行的侍者领班的年赛中，我们宾馆的一个年轻人得了第三名。他知道我很忙，但是我仍然抽出几小时的时间去支持他比赛，单这一点就令他以后几个星期都精神鼓舞。”许多人说，激励和培养员工是他们经营自己企业的最令人满意的因素之一。有一位企业家说：“我绝对喜欢激励和鼓舞员工去实现他们的目标，使他们对自己正在从事的事情备感自豪。”提莫·凯若理相信好的领导人必须“在问题发生之前就能预料到问题所在”。阿济茨·卡密承认，他在创业初期经常低估“人的问题”。他说：“我相信员工就像我一样，会做一切需要做的事情，不管他们是否喜欢或者是否有能力去做。”詹姆斯·萨墨威尔认为，好的经营管理之道在于知道什么时候怎么样表现你对员工的赏识。他说：“在任何组织机构中都是有等级区分的，但是那些处于下层等级的员工并不意味着他们没有尽心尽力。我有那么两三天的时间去当了一次接待员，发现这工作非常不容易。大家的工作互相调换做一下，这很重要，这样人们才能真正理解他人工作的难度。”戴维·兰多建议说：“不要停止询问你的下属他们在公司的生活如何；不要停止询问那些看似从事卑微工作的人是否快乐，是否受到良好的对待，工资是否还满意，他们所从事的工作是否是他们引以为荣的。不断地询问和关怀就是对员工无形的激励。”员工在公司内部得到激励和培养的同时，还需要新的挑战。而对于一个企业家来说，权力的下放是最困难的，尽管有些企业家，像詹姆斯·萨墨威尔说他们喜欢这样做。“我们总是喜欢把年轻人放在需要承担责任的位置上，因为那就是我们十八九岁、年轻的时候所坐的位置。我们做成年人的工作，但是我们仍然是个孩子。我们需要留住那些想跳得更高的人，因此我们不能在他们发展和成长过程中设任何障碍，否则他们就会离开。”巴里-拜兹特说：“如果你把员工压抑得太厉害，那么他们或者因为想发展而离开，或者即使留了下来也会遭到你的扼杀。如果你不想在你外出度假的三个星期里让你的公司遭受损失的话，那么你就必须放手让他们去干一些事情。并不是要一次全部下放——不要一下子把公司的一切钥匙都交给别人——但是有时你必须让人们去这样曲解一下你的意思。”如果你不给你的员工充分的自由和机会，那么最终你可能不得不让他们走。博莱特-革兹潘说：“我们所犯的错误就是把优秀的人才放走了，或者是给了他们一个位置，但是不适合，而使优秀的人才认为他们最好是到别的广告公司去发展。我们这样放走了4个人，而他们现在都在经营着其他的广告代理公司。当有人离开并且当他们卓有成绩的时候，你可能认为这纯属个别。但是从某种意义上说，你应该认为‘我们确实未能把这个人留下来’。”然而，对于企业家来说，坐在一旁看其他人在非常简单的工作中摸索前进，这会让人产生一种挫败感。罗宾-休斯顿把这件事情描绘成像是“把我们的孩子交给代管小孩的人看管一样。要让别人参与其中，而自己不介入需要一定的克制才行。”乔纳森·艾尔维奇解释说：“当你在开的第一家商店里工作时，你不想让别人做现金收账工作，因为你认为只有你才能够干这件事情。这是一项需要学习的技能，但是你让别人做收账工作，他们会比你做得快，算账比你算得好。你把这个原则应用在影响公司的每一个问题上，而与此同时对那些令人关注的环节要有所保留。”肖恩·泰勒说：“在我们赛车这一行业中，每一个小时都会得到报酬。你必须过一段时间向顾客报一次价，这样如果持续时间越长，你的成本消耗就会越多。当有一个员工对顾客所要寻找的东西只是略知一二时，我以前也做过这个工作，这时我就会想：‘来，我们一起干吧!’你总是想参与进来，把他们推到一边，你自己去做。过去，我有成百上千次不得不克制自己，不去这样做。”放权就是要放弃部分控制管理权，但是正如本·弗恩所指出的“你不可能自己做所有事情”。詹姆斯·凯伊进一步指出：“你必须意识到，事情并不总是完全照你想象的那样发展。”开办公司五年以后，他仍然认为他自己要亲身实践。他说：“我做事深入缜密、仔细周到。我大部分时间都呆在办公室里，这使得权力的下放有些困难——尽管近距离的关注对正在进行的工作也很重要。至今，有一些顾客我还是亲自和他们打交道，因为……他们信任我。”进行授权的一个方法就是建立一套稳固的管理体系。罗宾·琼斯解释说：“我不能任何事情都去看管，我只要能够得到信息就可以了。只要能确保我的员工把重要的资料都告诉给我就行。而当顾客问我：‘那么你在这儿干什么’时，这感觉很好，因为这证明我公司的推销员已满足了他们的需要，而这对我而言很重要。”但是在其他领域，问题的关键在于把自主权同责任感结合起来，正如博莱特·革兹潘所说的：“我们并不是纵容员工。我们聘用非常优秀的人，放手让他们去做……同时，这样做也有一种危险，就是他们会感到有些被忽视了。有些人想有人给予他们指导，告诉他们该怎么做。我们不喜欢这样——，但是必须多少要这么做。甚至你必须证明这样一条信念，就是每一个人都可以从他们原来的位置不断地得到提升，不会有任何限制和束缚，年轻人也不会遭到扼杀。”有些领域内的职责委任要比另一些领域的容易些。詹姆斯·米勒说，制作食品转运站的价目表是公司的一项主要业务，它涉及3000多种存货和80多个供应商。他说：“这里要委任职责并不起作用，因为信息情况不好，并且有些信息我们知道是错误的。我们可以雇用别人来给我们做这项工作，但是我们认为，我们是在开辟自己的道路，绝不能依靠别人去做这个工作。”于是米勒就采用其他方法进行授权。在伦敦市中心的总部干了多年之后，米勒决定每周两天在格洛斯特郡他的家中工作。他解释说：“我不喜欢坐在一间挤满了人的办公室里。我宁愿坐在自己的房间里处理问题。过去我一直呆在办公室里，总是有些人跑来问我：‘为什么供水系统坏了’等这些问题。我决定应该由我聘用来的人来解决类似问题。如果他们不能解决，那我就是聘错了人。在家工作，我可以分析我们从这些报告和统计数据中提取出来的信息，对市场有一个更为广泛的了解，从而应用于我们的企业……我星期四晚上回到家中，直到下星期二才出现在办公室里，这就有些像沙滩躺椅，很悠闲自在，但是我希望人们能够相信我在远方依然支持着他们，支撑着这个地方。”可以看出，许多成功创业者都是激励员工和权力下放的高手，因为他们明白：只有培养更多的智能员工，才能使事业蓬勃发展；想将事业做大，仅靠一个人的力量是远远不够的。友情与合作很多创业者打造的合作联盟，都有着友情、亲情等社会关系的印迹，因为几多的创业者在创业初期，是很难得到素不相识的财团或商业组织的支持的，因此，同学、朋友、亲属等也就理所当然地成了创业者最原始的支持者。还是孩子的时候，本和乔森·芬恩兄弟就开始一起合作实践多种创意，从“火箭炮”到电子报警系统，再到下棋的电子软件，最后他们一起合作研发和出售他们的电子音乐软件——西贝柳斯(sibelius)。“纯真”饮料(1nnocent)公司的创建者们是在大学的时候认识的，商业合作成了他们友谊中重要的一部分。理查德·利得描述了他们在参加公司工作之后，是如何“每个周末都一起讨论开办自己的公司该是一件多么伟大的事情”。开始时，马克·杰克逊和迈克尔·希蒙一起打网球，随后他们才在商业上合作。马克·杰克逊说：“我和迈克尔’希蒙一起开办公司之前就是朋友，我们对彼此的公司都感兴趣，并且我们发现彼此在理智上都富有挑战性。”有些商业合伙关系是从友谊发展起来的，另外有些人，他们寻找合作伙伴是有明确原因的，如专业技术的不熟或者是资金的不足。约翰·佛利达回忆说，他“当时对市场行情一无所知”，于是他就告诉盖尔·菲得利克，也就是他后来的合作伙伴，“我不想重新发明什么汽车，或者犯那些根本不应出现的错误。我宁愿找个合伙人，重要的是他已经经历过这些。”休．阿格纽和查尔兹·玛席尔，在20世纪70年代初期还是学生的时候就认识了。20年后，阿格纽向玛席尔寻求帮助，很快他们就成了商业上的合作伙伴。阿格纽说：“对我而言，那是一段十分困难的时期，我和我的合伙人刚刚分手，我借这个机会把我们的义勇骑兵公司(Yeoman)的技术买了过来。我需要在6周内凑齐15万英镑。我给几个朋友打了电话，玛席尔就是其中一个。我们花了一天时间研究这个商业计划，最后他说：‘好，我认为这个可行。”’当时玛席尔刚从日本回来，准备做一名投资商。“我离开银行家信托公司(BankersTrust)