IT销售顾问与售前顾问培训(2)21

IT销售顾问与售前顾问培训(2)三、 进行客户参观的CHECKLIST 如果确定要安排参观客户，不要急着告诉客户可能会参观哪家客户，先告以安排看看，回到公司后再行判断协调？ 你打算安排为被参观的客户真的是GOODReferenceSite吗？ 你打算安排为被参观的客户，其行业，规模与要来参观的客户类似吗？ 你打算安排为被参观的客户同意接受（这家客户）参观吗？ 你打算安排为被参观的客户，在客户心目中会不会是不屑一顾？ 时间约好了吗（客户，被参观客户，顾问／服务同仁，你自己）？有多少时间可用？ 客户知道被参观客户的地点及交通路线吗？ 客户要前去参观，其交通工具方便吗？你自己如有开车，是否可协助客户，充当一次司机？ 客户有那些人参加此参观行程？KEYMAN是谁？KEYMAN关心什么？ 如果你对被参观客户并不认识，是否已设法了解其状况，并亲自前往拜访一次，事先感谢人家，并建立彼此的关系？ 是否已事先搜集客户的问题，并将问题告知被参观客户的接待人员？ 是否已事先与被参观客户的接待人员讨论，请其在参观行程之初，利用5-10分钟，针对自己公司的基本数据，计算机化的过去，目前，及未来等作报告？ 自己的服装仪容整洁吗（顾问／服务同仁，你自己）？ 是否已提醒被参观客户的接待人员事先预约会议室，简报设备？另外，如果客户有高阶主管前往参观，是否也能请被参观客户的高阶主管出来打个招呼？ 参观当天，全程陪同（除非客户要求其双方单独会谈），并居中协调，控制时间；当进行的差不多时，应提出结束参观之建议。四、有关『参观客户』的例外情况１． 指定参观对象，但被指定的对象拒绝被参观如果是由提出参观客户的建议，当然被参观的对象是由来安排的，另外，当客户提出参观客户的要求，而未指定特定对象时，被参观的对象也是由来安排的；但是，有时候客户会主动提出希望参观某家特定客户的要求。遇此状况，应该作的事情是： 询问一下想要参观这家特定客户的原因 确认一下客户与这家特定客户之间有甚么关系 未确认这家特定客户的状况及意愿时，不可承诺没问题，而应答以『』我帮您协调看看！『』 回公司后赶快了解这家特定客户的状况及意愿如果这家特定客户对康易的满意度甚差，你该如何处置？如果这家特定客户确实为GoodReferenceSite，但却拒绝被参观，你怎么办？他山之石－谈如何安排一次成功的客户参观．DOC２． 客户认为你找到的这个对象好像没甚么值得参观的费尽千辛万苦，几经波折协调，你终于找到一家在行业上、规模上、意愿上、时间上、满意度上都没问题的对象，当你欢天喜地告诉客户协调结果时，客户却泼你冷水说他认为这个对象没甚么值得参观的，失望之余，你该怎么办？３． 双方时间很难MATCH：怎么协调时间都无法配合，客户的老板又交待承办人要实地了解客户使用计算机的状况，客户作决定的时间渐渐逼近，承办人因为没有参观而评估报告写不出来，你有何对策？五．讨论及沟通知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC计算机系统规划内部训练课程知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争训练大纲一． 适应竞争二． 重要竞争者的基本数据三． 如何因应竞争四． 讨论及沟通知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC一、 适应竞争自由竞争是资本主义社会之下的产物，竞争可以使提供商品，服务的供应者为了提高市场占有率，击败对手，不断的提升其商品，服务的质量，降低其价格，并研发推出更新更好的商品及服务，因此在竞争之下，受惠最多的是客户。虽然在国内制造业，批发流通买卖业的计算机化市场上占有重要的地位，规模也是最大，但是身为业务人员，当你在市场上活动时，还是会遭遇各式各样的竞争者。因此，你应该了解竞争的本质，认为竞争是常态并充份适应竞争。当你的经验够多时，你甚至会发觉适当的竞争，反而可能会烘托的价值，让你在案子里更容易发挥。本课程打算探讨的内容，不包含有关软件技术，功能方面的竞争，而系以业务面为着眼。另外，一般传统的同级竞争，因为所有业务单位遇到的机会最多，累积的经验也最多，加上时间有限，所以在课程内不再作太多说明，而对其他型态的竞争者作多一点的说明。二、 重要竞争者的基本数据１． 客户的MIS人员或主管：他没有固定的名字，他的特征是： 他参与目前使用系统的开发，推动上线及维护 他不承认他的系统有问题，他认为计算机化绩效不彰都是别人的问题 他可能的确对这家客户的状况很清楚，但是他的经验也可能只局限于这家客户而已 老板因为对计算机化不懂，所以计算机化的事情都委托他来处理 他甚至可能已经离职，但老板为了维护系统，还是花钱请他以PARTTIME方式来帮忙，所以，他人虽然不在公司上班，但还是有一定程度的影响力在２． 名不见经传的小计算机公司：他没有固定的名字，他的特征是： 他跟客户有人际上，地缘上的好关系 客户要买台PC，PRINTER都是找他来处理 老板因为对计算机化不懂，所以有些计算机化的事情会问他的意见 他可能自己曾经开发过进销存，会计，薪资等系统，但是对制造业的系统没有经验或只有三脚猫的功夫 他也有可能是制造业管理计算机化的高手，但他的公司实在是很小，跑案子靠他，开发产品靠他，上线辅导靠他，开立个案修改规格也靠他 客户的网络系统可能是这家小计算机公司所架设的 客户可能使用这家小计算机公司开发的进销存，会计，薪资等系统但是MRP，制造，生/物/托外管理，成本计算等却一直没有用 他有可能也是正航，高格软件的经销商３．客户的会计师：知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC 除非客户的老板要求，真正的会计师未必会参与客户的计算机化的SURVEY工作 如果客户的会计师是真正有牌的会计师，他未必是你的竞争者，他有可能是协助客户，就财务，税务，内控稽核等角度来SURVEY软件 真正有牌的会计师，与老板平起平坐，地位应该算是崇高，有机会接触时，对其应该保持应有的礼节 TIPTOP/LEADER软件，依据我们的经验，在财务，税务，内控稽核面等，的确可以提供客户很大的帮助，目前为止，应该没有会计师在SURVEY时反对软件（甚至有的会计师会主动推荐，因为他认为系统一旦顺利导入，对他来说，减少了查帐所需的时间，降低了错误的机率） 如果客户的会计师，在客户计算机化的SURVEY中，对持反对态度，这种情况是比较少见的，你务必要弄清楚原因：是旧阴影在作崇吗？如果是，旧阴影可以扫除吗？还是这位会计师偏袒竞争者？还是他个人另有所图？或是这家会计师事务所对于客户计算机化的这笔生意也想来抢？或者，并不是要抢案子，只是想在不付出的情况下分一杯羹？ 如果客户的会计师真的对持反对态度，而扳不回来，这种情况是非常不利的！你只有准备好够多的REFERENCESITE，打一场硬仗！！４、客户的管理顾问／ISO顾问： 标准化，制度化，合理化，辅导客户股票上市上柜等都是管理顾问公司主要的营业项目 从事管理顾问的公司，涉足计算机化生意的机会比会计师事务所要大 从事ISO顾问的公司，主要的营业项目为辅导客户取得ISO9000及 ISO14000的认证，以便客户可以拓展外销（尤其是欧洲）市场 要取得ISO的认证，真的要花很大的功夫，投入很多的时间及人力，但撇开诸多学理原则，其实有关ISO最重要的三句话就是： 你现在怎么说，以后就要那么作 你以后怎么作，要符合原来你所说的 如果不得已，你实际的作法不能符合你原来所说的（当然要在合理的范围内），你可以经由一定的程序来改变原来你所说的内容从上面的内容可以得知，没有一套系统可以号称是『完全符合ISO规定』的，因为ISO的规定没有两家公司会完全相同５、财团法人性质的竞争者：中国生产力中心，金属发展中心，中卫小组，管科会，中华计算机等，都是属于这类的竞争者，他们会以半官方的角色（有时甚至加上政府的补助）来跟像康易这种私人公司竞争６、同级／次级竞争者： 属于同级的竞争者有：合康，（IE），普扬，升峰 属于次级的竞争者有：亚巽，省力，尚扬，千讯，先杰，肯得，正航，高格，巨盛知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC７、国外竞争者： 有时你在推Leader时，发觉竞争者是：ORACLE、SAP、MANMAN-X、MFG/PRO、BPCS．．．等大型进口软件时你该CHECK一下自己是否应换牌为TIPTOP，或者确认客户只是看看罢了，应该不会花这么多钱。三．如何因应竞争１． 客户的MIS人员或主管： 设法拢络他，使他成为的助力，而不是阻力：（值得下功夫的，其对象当然是够资深，够份量或自以为自己够资深，够份量的MIS人员或主管，对于刚进公司的资浅人员你当然不需要下这种功夫） 花一点时间，了解他所设计的系统的范围，关心他过去在推动计算机化方面遭遇的困难及目前遭遇的瓶颈 称赞他对公司的了解及对工作的投入，尤其在恶劣的条件下能将计算机化作到目前的程度，实在是相当辛苦 设法跟他取得共识：其实推动计算机化，主要的问题还是在人，在制度，在流程，在人机配合，而不是在程序 告诉他计算机化其实需要像他这样对公司够了解的人来作推动的事情，包含教育训练，流程制定，人机接口的定义，计算机化奖惩办法等，而像程序撰写，程序文件制作维护等工作，他当然作得来，但是不值得由他来做。 设法举出２个实际案例，告诉他甲公司的MIS人员，原来计算机化的大小事都事必亲躬，因而产能不足，造成SCHEDULEDELAY，经常被老板修理，后来他向老板建议与合作，有关系统面，程序面的琐碎事情交给来作，而自己负责教育训练，流程制定，人机接口的定义，计算机化奖惩办法等。更重要的事情，经老板允许，现在合作已经快一年了，不但不必像从前一样为了赶程序，抓BUG而辛苦加班，而且整个计算机化的进度也达到老板的要求，老板还特别给他升等加薪鼓励。（以上这些话适合在他以及他的主管，他们公司的老板前来讲）（以下这些话适合在跟他私底下相处时来讲） 告诉他，其实从事MIS的人，在公司内大有向上晋升的机会，应该不要长期埋首在程序堆里，客户里面，就有好几个案例，譬如：鋐光，美律等，其MIS负责人由推动计算机化起步，逐渐介入管理面，因而渐被重用，甚至被派任为关系企业的总经理，这些人的成功，当然不敢居功，但是，在整个计算机化方面，确实提供了良好的协助，让这些人在计算机化方面无后顾之忧，他们才有更上层楼的机会；因此，如果他有向上爬的想法，在策略上应该渐渐摆脱过去埋首于SA，SD，CODING，TESTING等工作的状况，把这些工作交给这家值得信赖的公司，而自己渐渐往管理面，决策面去发展。如果经过努力，他还是的阻力时： 判断一下他是否是本案的KEYMAN，如果是KEYMAN而且跟老板，高阶主管的关系也不错，那么建议你继续接近他，跟他交朋友，设法引导他的想法 如果他在本案称不上是KEYMAN，而且跟上面的关系也不好（譬如老板或高阶主管认为他绩效不彰，太过技术导向，不擅人际沟通等），其实可以跳过他，直接与上面沟通，这时，知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC强调的重点可能是： 公司的计算机化是件重要的事情，重要到我们不能将之寄托于个人身上 贵公司有甲先生来负责计算机化事宜固然很好，但是，这种以自力开发的计算机化方式，对人员的依赖程度几乎是百分之百，万一甲先生另有高就或有任何原因使他没办法继续在公司服务，那么，贵公司的计算机化一定会遭受严重的打击，我相信这决不是您乐意见到的事 约有70%的客户没有专业的MIS人员，这些公司有关计算机化方面的需求，譬如：程序修改，教育训练等等，都是由提供，而这些公司的计算机化状况也都非常好，譬如：ABC公司，XYZ公司都属于这种例子，我认为这些案例都是值得您参考的２． 名不见经传的小计算机公司： 当你的案子里出现了名不见经传的小计算机公司时，首先你要搞清楚，这家公司在这案子里的企图是甚么： 他是想把整个案子抢走自己作吗？ 他是想把案子里的所有H/W抢走吗？ 他是想把高格，正航的软件卖进去吗？ 他是想把自己的软件卖进去吗？ 他是想以地头蛇的姿态来搓圆仔吗？ 如果他的企图是软件，甚至是整个案子，那么就把他当作死对头，用软件功能压死他，用REFERENCESITE砸死他，在永续经营，售后服务方面下毒毒死他 如果他的企图只是硬件，那么，请与你的主管商量；一般而言，硬件的利润空间不大，而且，因为OVERHEAD的关系，拼价钱也未必会赢，此时是否放弃硬件，并让该公司感觉到我们的善意，以便日后有合作的机会 是不是可以这么作，请与你的主管商量，你自己无权作这样子的决定３． 客户的会计师： 客户的会计师是你该巴结，拢络的对象；在市场上遇到会计师时，几乎对我们都是助力，如果不幸你的状况刚好相反，你真的要好好检讨一下是自己礼貌不周到，还是旧阴影在作崇，还是另有原因。 当然，要让一个对不熟悉的会计师站在我们这边，你还是要经过一番努力，针对他所关心的重点予以适当说明，并提出够份量的REFERENCESITE，以争取他的信任。 如果客户的会计师不幸真的是你的竞争者，而非力拼不可，你也不用怕，你应该： 告诉客户计算机化与财务，税务等是不同的专长，因为还有MRP，生物管，托外管理，业务报价管理等，还有许多计算机方面的技术等 列举我们的REFERENCESITE，并请客户也了解使用该会计师事务所的计算机系统（而非只是财签税签的客户）的客户的状况（这些竞争者的REFERENCESITE，已计算机化的范围是否包含生物管，托外管理，MRP等当然也是你必须提醒客户了解的重点） 有时该会计师事务所推荐的是另一家跟他们有配合的计算机公司的产品，或者可能是推荐这个会计师个人在搭配的计算机公司的产品，这种状况你应该可以建议主管与这会计师事务所或这个会计师本人恳谈，化敌对为合作，当然，是否有合作的机会还是要看双方谈的结果，没有结果时你还是准备一场恶斗。知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC 请注意：对外谈合作，是主管的权责４． 客户的管理顾问／ISO顾问： 在案子里如果遇到客户的管理顾问／ISO顾问，你应该： 亲切与其握手，换名片，企图与其建立良好的关系 最好当着客户及该顾问的面，告诉他们在不少案子里（请准备REFERENCESITE）都有与管理顾问／ISO顾问一起WORK，为同一家客户服务的经验，换句话说，计算机可以说是用来实现管理顾问／ISO顾问的理念的一种工具 当着大家的面，表达愿意与该管理顾问／ISO顾问合作共同服务客户的意愿及能力，以争取支持或中立 如果企图表达合作意愿换来的是不友善或敌对的状况，当确定对方是竞争者或对方是站在别的竞争者那边时，那就必需放手一搏了 如果对方所推荐的是他们自己的SOLUTION，那么请： 告诉客户管理顾问与计算机化顾问是不同的专长，一方面是追求合理化，一方面是追求计算机化，而且，计算机化方面还有很多技术问题要被TAKECARE 告诉客户我们在软件研发，系统工具研究，上线辅导，及其它售后服务方面的组织及规模，请客户也务必了解竞争者在这些方面的状况 告诉客户我们在他们行业方面或地缘上的REFERENCESITE，请客户也务必了解竞争者有哪些计算机化方面的参考客户（非只是作顾问的客户） 如果对方所推荐的是别的计算机公司的SOLUTION，那么或许： 你可以建议主管与这顾问公司或这个顾问师本人恳谈，化敌对为合作，当然，是否有合作的机会还是要看双方谈的结果，没有结果时你还是要准备一场恶斗。 请注意：对外谈合作，是主管的权责５． 财团法人性质的竞争者： 遇到类似财团法人的竞争者，可能的竞争手段是： 用REFERENCE砸死竞争者 一般来说，这类竞争者都没有甚么拿得出来的REFERENCE，就算有，也不可能像一样有这么多的GOODREFERENCE当你在市场上经营够久，也够用心，其实，拿着对方的BADREFERENCE就可以砸死对方了，譬如台中的金属中心，中华计算机在台中的BADREFERENCE 用PACKAGE对付个案设计这应该是COMMONSENSE，如果不懂，请就近与你的主管或资深同仁讨论，一般而言，这些财团法人所推的SOLUTION应该是个案设计，但是这一点请务必确认 用组织架构修理竞争者要开发软件，研究计算机工具，从事上线辅导，及后续所有售后服务，都需要有专责的单位及人员，告诉客户我们在这方面的组织及规模等，也请客户了解竞争者实际上在这方面的组织及人力规模如何６．同级／次级竞争者：知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC 对付同级竞争者，你已经很有经验了，就算你没有经验，你部门内其它较资深的业务同仁或主管都应该有经验，去请教他们，想必你会有收获；在此，提醒一下： 认同但淡化客户认为竞争者所拥有的优点（不管是产品功能，服务，顾问．．．．方面的优点）而不要不屑一顾 对于竞争者真正不错的优点适度予以肯定，并表示这值得来参考也无伤大雅，但是同时要请客户确认拥有的优点：对客户是绝对必要的是竞争者短时间内不可能俱备的 对付次级竞争者 用REFERENCE砸死竞争者 用PACKAGE对付个案设计（如果对手推的SOLUTION是个案设计） 用组织架构修理竞争者（尤其是有海外分支机构计算机化的客户或有全省多点计算机化需求的客户）７、国外竞争者：如果你推荐的SOLUTION是属于LEADER等级的产品，而发觉竞争者居然是进口的『大家伙』时，你应该作的第一件事就是REVIEW一下客户的规模，预算等，判断一下自己是不是打错牌了，如果无法判断，赶快请主管或友军的业务同仁协助判断（当然，我们希望这种状况不要发生，我们希望一开始就打对牌，所以，初访时，我们要了解必要的信息，初访时，客户若问我们可能会建议甚么SOLUTION时，不要急着明确肯定回答，而应预留弹性，而初访回来后，如果自己无法肯定的下判断，务必找相关人员作必要的讨论及沟通，以确定你推荐的是适当的SOLUTION）如果确定应该换牌，对于换牌的理由应该与客户承办人讨论，另外，由于换牌的动作非常可能牵涉跨部门的沟通，这件事应该请主管协助，并确定自己在这个案子中是否应继续参与，应扮演何种角色。如果决定不换牌（打算以小搏大），那么，在竞争中应该强调的重点是：依据过去的经验，进口软件在台湾的状况几乎都是风光一时，但是一段时间后就逐渐漠落了，如： 代理销售的型态 MAP3000：HP代理／服务转韦伦销售／服务韦伦结束营业 MFG/PRO：HP代理／服务HP不主动推荐转菲利浦代理 非本业经营的型态 MAPICS：IBM开发／销售／服务目前已出售 非专长经营的型态 MANMAN-X：ASK开发／销售／服务ASK并购Ingress，开发MANMAN-XASK被CA并购气势不再上面的这些变化肯定会造成已使用的客户在售后服务上的重大困扰，相信客户是不知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC会愿意面对这种状况的，而那些不得已必需面对这种窘境的客户不是很无辜吗！？告诉客户，外国大型软件公司，挟其优势的财力，广告文宣企划能力，世界级的高知名度，以及西方世界的广大市场（美国，欧洲），其实照道理来讲，像这种土生土长的软件公司应该会被压得喘不过气来，但是，实际的情况，康易却以稳健的步伐持续成长卓壮，最大的原因在： 台湾市场的进入障碍台湾市场对世界性的大型套装进口软件而言，其实不算大市场，所以这些公司不可能以台湾市场的需求为开发软件时之考虑，因此，进口软件在适用面就有很大的问题，尤其在财务面，商业习惯面，税务面等譬如：国内的会计制度走的凭证主义而国外却不是，造成架构面无法吻合需求国内大部份走的是实际成本制，但欧美经常走的是标准成本制大部份进口软件都无法满足客户计算实际成本的需求。对于像统一发票管理，进销项税额处理等国内商业的规定及一般台湾的商业习惯如内外帐，发票异常处理等，票据系信用工具而非支付工具等，进口软件肯定没有纳入考虑。因此，提醒客户在SURVEY时，一定要把这些重点纳入考虑。（请注意，进口软件在生／物管，MRP方面应该会优于LEADER等级产品，故，如果客户目前的需求仅止于生物管面，那么一定要请客户在SURVEY时一定要将财务部份的需求纳入，否则，你会面临较恶劣的竞争条件） 无法提供原设计者的服务不管是代理性质（如MFG/PRO，SAP）或台湾分司性质（如ORACLE）。他们都无法提供原设计者的服务，现说明如下：比较项目 原设计者的服务型态 非原设计者的服务型态功能 充份满足台商的软件功能的需求 因环境、语言、文化．．．等因素影响，无法充份满足台商的软件功能的需求发展方向 成长方向与台商需求一致 台湾市场不够大，不论代理商或分公司，都完全无法左右产品的发展方向维护能力 具备系统核心技术及人才 不具备系统核心技术及人才（可举BENZTAIWAN使用ORACLE财务系统的痛苦经验为左证）用户维护能力 可以顺利移转核心技术，故客户可以拥有完全独立之维护能力 无法移转核心技术，客户无法拥有完全独立之维护能力专业服务体质 千锤百炼的辅导程序 嫁接式的辅导团队永续经营的承诺 制造业的坚持开发能力技术累积产品功能持续提升 经营重心可以移转未见人才生根产品卖得不好可以转换代理权甚至把开发出来的产品所有权卖掉知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC四． 讨论及沟通国无强敌者恒亡！你最大的敌人就是你自己！男儿女子都当自强！寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC计算机系统规划师内部训练课程寸土必争－谈如何有效的进行议价议约议价议约训练大纲一、 议价议约的重要性二、 符合甚么条件的案子可以称得上进入议价议约的阶段三、 议价议约时经常遇到的质疑或要求及其可能的应对方式四、 如何让议价议约的结果如我们所愿五、 进行议价议约的CHECKLIST六、 讨论及沟通一、 议价议约的重要性恭喜你！历经千辛万苦，几经起伏波折，这么多的努力总算要开花结果了！这个训练的目的就是要尽量确保你（及所有相关同仁）的努力可以真正结出甜美的果实，而不会没有结果或结出来的是苦果。一个案子折扣率的高低及是否有太特殊的合约条款（如付款方式，包案方式等），除非这个案子的金额实在太大，否则对整个公司的影响还算有限，但是如果一定比例的案子的折扣率都不好或都有特殊的合约条款，对公司的营运就会有很大的冲击，具体的影响可能是： 利润空间被挤压，造成后续能够投入研发及服务改善的资源减少，使得公司无法实时提供更新的产品及服务，整个公司的竞争力被削弱。 严苛的付款条件，不但顾问／服务同仁及主管疲于奔命，你自己的其它的业务工作也会受很大的影响。 包案的方式，会造成流血输出，如果包案的方式又没有范围及时间的限制，那真是陷入公司于万劫不复的地步。 罚则的条款，将使顾问／服务同仁望而怯步，即使勉强下，还是觉得胆颤心惊，你自己也始终提心吊胆。因此，身为业务人员的你，对于议价议约的基本态度应该是：『寸土必争，字字计较』二、 符合甚么条件的案子可以称得上进入议价议约的阶段有个从事直销的人，花了一个多钟头向朋友介绍一个不算复杂的商品，价钱对这个朋友简直是PEANUT,但是他还是没把ORDER拿到手，隔天，同组的同僚问他怎么回事，他答说：我怎么知道他一直点头称是，就是不开口向我买东西！！！???。身为业务人员的你，一定不会这么『ㄏㄤ』，一定懂得甚么时候该要ORDER。要ORDER固然重要，但也不可以太猴急，应该先CHECK一下，目前在你手头上的案子，有哪些案子寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC可以称得上已进入议价议约的阶段；一个称得上进入议价议约阶段的案子，应该符合以下条件： 这家客户计算机化需求的范围，预计的时程，预算的状况，及本案的决策过程等，我们都已充份了解或掌握了。 客户的KEYMAN已经听过我们的公司介绍，看过我们的SOLUTION了。 客户的老板或高阶主管我们已经拜访过了（甚至最好讨论过计算机化的事宜）。 我们已经报价给这家客户了。 客户的老板已经看过报价单（不只是承办人看过）了。 客户承办人的评估报告已完成，并经其老板批示完成了。 客户内部针对计算机化案之评估会议已完成，并有具体的结论了。 有法务单位的客户，合约内容已经送进了法务单位足够的时间了。 计算机化案签约前须先经请购程序者，承办人已经完成请购程序了。如果你手头上的案子，并不符合上述条件，居然就进入了议价议约的阶段，那么，不是你误判就是你运气特别好或有其它特殊因素；话讲回来，就算这样子就把约给签下来了，将来发生问题的机率应该比正常的案子要来得高很多。三、 除软件单价外，议价议约时经常遇到的质疑或要求及其可能的应对方式根据下列不同的状况，请构思你自己的应对方式 顾问辅导1小时要2500元,很贼哦! 程序修改1小时要2000元,赚得太凶了吧! 软件保固期只有半年,不是该有一年保固吗!? 整合测试费用?你们卖软件不是该免费安装测试吗? 你这100小时的上线辅导是怎么估出来的?是包到作好吧!? 上线辅导的来回交通时数也要算钱,干脆全部都坐出租车,车钱我出! 书面操作手册还要另行收费,你有没有搞错!? 你们要7天票?我们公司给厂商的都是6个月票! 我看这种制式合约都面倒向卖方,你合约中有哪些是保障客户的权利的!? 你一定在开玩笑,出货以后75%就要全部收完,我们公司上次计算机化保留了40%的尾款 合约中有两次提到『软件系统用户授权书』,怎么都没看到?这张授权书是干甚么的?四、 如何让议价议约的结果如我们所愿首先,请先作一些心理建设： 买卖双方是平等的，是供需的两方，客户出钱，我们提供产品及服务，我们当然应该尊重客户，但这不代表客户对我们可以予取予求。 如果条件太苛，我们不一定肯卖东西给客户，要不要卖，在甚么条件下愿意卖，主权操之在我。寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC 赚钱本来就是天经地义的。 作一个业务人员，除了要俱备业务技巧，专业知识，协调沟通能力，主动积极的态度，及服务的热忱外，在面对议价议约时不要忘了要带有三分『侠气』－也就是：（１）言而有信我们也希望客户言而有信。（２）必要时『ㄚㄙㄚㄌㄧ』一点，『上道』一点。 作一个业务人员，你要有随时随地充当『演员』的准备，譬如：你想让客户知道，你这次让价有多为难，多痛苦，一定要事先准备－脸部表情，肢体语言，及设计过的台词。 这里所指的，并不是要你像市井小贩一般，或像卖猪肉的一样辎铢必较，但是买卖双方，讨价还价，漫天要价，就地还钱的这些行为，几乎确定会在议价议约中出现，如果你表现得太嫩，被那些中小企业的老板压得喘不过气来的机会很大。 就算在签约前你的表现，SaleSupporter的支持，公司在各方面的呈现都是一百分，通常客户还是会想尽办法来杀价及取得对其有利的合约条款，面对这种情况应认为是正常的状况，自己的心情不要受影响。 如果你是一个人前往议价议约，记住，你就代表（当然这不代表你就可以为所欲为），因为客户出面跟你谈的人可能是总经理，总经理通常都很忙，他当然不会愿意浪费时间跟一个没权作决定的人议价议约。 相对的，如果客户派出承办人来与你谈，你当然不必忌讳询问其是否全权代表公司，所谈定的内容上面不会再有意见，如果答案是否定的，你当然不会把让价空间全部给他，只给他让他可以交差的部份即可，如果答案肯定的，那么有超过90%的机会是客户没有说实话，或承办人对他公司的老板认识不清，除了他前面砍一次外，其实后面还有第二把，第三把，第四把刀在等你，如果你一开始能让的就让光了，后面肯定会很辛苦了。当你有了上述的心理建设后，进一步谈议价议约才更有意义。接着，请事先对计算机化采购案有一些体认： 计算机化的采购案是一种项目，是与一般公司长期稳定的零件或商品采购完全不同的，当然不可比照其付款方式，当客户告诉你他对一般厂商都是开半年的的票，给你三个月的票期已经是天大的恩惠时，你千万不要被唬住了。 计算机化项目，不但与我们客户长期稳定的零件或商品采购完全不同。而且，与其称它为采购案，倒不如称为合作案来的恰当，因为它不是单纯的买卖交易，而是迁涉到双方许多人员，会有许多互动，为同一个目标一起WORK的合作案。如果不但你自己有以上的体认，客户因为你的努力也有某种程度的认同，你会发觉谈价议约可能会来得更容易。议价议约这件事包含价格（折扣率），付款方式以及其它文字条款内容；对于其它文字条款内容，因每家客户的程度及关心点不同，比较难事前模拟推测客户会质疑你哪些内容，会有甚么样的要求，因此，你只好多针对客户比较容易质疑的地方，多作准备，并因渐渐累积实战经验，渐渐的在议约时觉得越来越轻松自在。在谈文字条款时,虽然每家客户的质疑点或关心点不同,但是,还是有一些基本的原则应该FOLLOW： 不可模糊不清：如『上线后付15%尾款』，请问何谓上线？客户的定义肯定与你的定义不同，请花一点功夫将之明确化，如『异动数据开始输入日起７天内，以即期支票支付15%尾款』。如『验收后付75%尾款』，请问何谓验收？客户的定义与你的定义会一致吗？请花一点功夫将之明确化，如『所谓验收系以康易软件使用手册记载之规格，功能为判断标准』。 拒绝无限责任：所谓无限责任，是指在时间上，范围上因无明确定义，因而可能造成的无止境的输出或居劣势。寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC 事先劝客人选购USER数较少的产品或先缩小其范围。 不先作任何动作，等议约时，在可接受的范围内尽量让给他。第二项就是竞争中敌我优劣势完全没有竞争或我们在竞争中明显居于优势时，都应该是拿到比较好价格的时候，但是，有时候经过努力仍然在产品功能上，公司形象上，售后服务的优越性上，无法与竞争者拉开距离时，设定的目标就应该比较务实。有时候，在政策性上想要抢下来的案子，部门主管应扮演好沟通的角色，在价格竞争力，业务人员利益，公司（部门）中长期利益中取得均衡，尽力抢下此案。举例说明设定目标：项目 目标 底线 订金 出货软件 外购软件 顾问辅导 硬件 至于每个案子的目标，底线等应如何设定，没有一定的准则，如果你经验不足，请以个案的状况与你的主管，资深的业务同仁共同讨论。 如果拿价格与付款条件两相比较，你觉得哪一项比较重要？事实证明付款条件的重要性大于折扣率之条件，话讲白一点，能够顺利把钱先收到，比挂个好看的金额，但要花很大的EFFORT，历经一段不确定性颇高的时间才有可能把钱拿到手，心理上要来得踏实多了！并不是说拿到钱我们就不服务了，而是钱没拿到手之前，我们永远屈居弱势！２、针对目标，设定谈价战术：当你的目标已经设定，接下来应设定谈价的战术；战术的设定，依据不同个案，也可能有不同的方式，也请与你的主管，资深的业务同仁共同讨论。如果你的经验不足，不妨先设定简单的『三部曲』模式，例如：顺序 痛苦程度 让步时机 让步幅度第一步曲 不太痛苦 开始谈价后不久 ２％第二步曲 有一定程度的痛苦了！ 上一次让步后最少满10分钟 ２％第三步曲 很痛苦了！ 上一次让步后最少满20分钟 １％寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC随着谈判的进行－每次让步，让的幅度越来越小： 每次让步，间隔的时间越来越长。 每次让步，痛苦的程度越来越高（表情越来越扭曲）。上面这种设计的目的是：让对方认为你已经让到底了！让对方认为再杀下去要费更多的时间，而换来的应该只是微不足道的让步！一般的谈判老手，如果没有事先对这次谈判作功课，大部份都会用你临场的表现来判断他是否已经杀到底了。除了以实际折扣让价外，其实公司通常都会设计一些工具来让业务人员运用，譬如：报表SourceCode，购买一定套数以上，保固期可展延等，这些工具都是为了帮助你而设计的，请正确的善加运用。如果你的谈判没有依照上面所建议的方式来进行，辛苦努力所结出来是苦果的机会是非常大的。另外，如果你将要跟主管或SaleSupporter一起前往议约，一定要让他们知道你设定的目标及战术，甚至，可以预先讨论在实施战术时，彼此如何分工，演好一次双簧。３、依战术实施：正式与客户议价时，当然是要依原来设定的战术实施，但在一开始，你应该先： 确认与你谈的对象是否就可完全作主。 让与你谈的对象了解计算机化案不是一般的采购案，而是一种项目，是一种互动性极高的合作案。 不急着办正事，花个十几分钟WARMUP一下，培养一下气氛，彼此熟悉一下（谈判高手是在状况清楚时才会出招的）。 不急着谈价钱，花一点时间了解客户的付款方式，以便等一下在正式议价时能有计划的扳成我们想要的付款方式。以下所列者为议价议约时的基本参考守则－ 要按照原来设定的战术进行不要自乱阵脚，全盘大乱。 但也要记得因应现场状况适当调整不要不知变通，坐失良机。 要尽量举案例辅助说明不要平铺直叙，缺乏左证。自己的亲朋好友，自己实际经历的案子等，都是举例的好题材。譬如：我自己的哥哥买软件，完全没有折扣。卖给大学同班的好朋友，我只不过给了９６折。 不断设法传达讯息：（１） 我给你的价钱已经是最便宜的了。（２） 你花这些钱来作好计算机化是绝对值得的。（３） 这是一个合作案，请手下留情，我们尽量帮你作好计算机化。 软件公司经营困难这件事，也不失为一个谈价钱时的好素材。（如果像你说的，磁盘COPY一下，钱就赚到了，那么计算机公司的存活率就不会三年剩下不到５％了）寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC（其实像这种公司，是标准的劳力密集产业，开发产品需要人力，销售产品需要人力，辅导及服务也需要有大量人力，而软件业的用人成本及培训成本又是各种行业中偏高的，这种情况造成我们生存上相当大的压力）。（花了18个人月，超过200万的成本，去测试FoxproforWindow，看看可否成为下一代产品的开发平台，结论是NO！，而这种成本的投入，不但一般USER无法体会，甚至绝大多数的计算机公司都没有这种经验） 要不卑不亢，软硬适中不可傲气凌人，也不必卑躬曲膝。 金额大时，让金额，不要让折数三百万的２％就六万了，如果每次让２万，可以让３次！ 要认同但淡化竞争者的竞争手段不要一昧批评，不屑一顾。 竞争者出招，说要派一个很资深的人（甚至是老板级的人物）亲自来辅导客户时，你怎么响应？ 竞争者出招，要用你的价钱的80％设法打动客户，你怎么响应？ 要对客户的意见或挑剔，解释我们的看法不要过份争执，有伤和气。 对年纪较长，职位较高者要懂得‘ㄞ’，女孩子要懂得‘ㄋㄞ’。（请他手下留情，请他放你一马，请他刀下留人，告诉他肉都被他砍完了，请他留一点皮给你。）（向他撒娇说『谈这种价钱，存不了嫁妆本了！』） 必要时，假装要打电话回公司，以便向上请示对方所提的要求可否答应？（当然其答案一般都是NO！或是YES，BUT…，不是每个案子都需要这么作） 即使满意最终成交价，也要称赞对方的谈判技巧让对方脸上有光。 每次让步都不要忘了让一些东西出去，要拿一些东西回来。 GIVESOMETHING，TAKESOMETHING！ 让价钱，拿付款条件 让保固期，拿价钱 要见好就收，迅速拿乔纳票走人---不要没完没了，自找麻烦： 合约谈完，如果没事了，应该赶快消失。 尽设法当场把合约／订金票拿走，不要留到下次。不幸的，有时候就算你设定了战术，但是如果对方作了充份的功课，你的战术也未必施展得出来。如果客户跟你议约的是一个很理性的谈判高手，而且他也针对这次议约，作了很多功课，如： H/W部份：请多家厂商就相同厂牌／规格之硬件作报价，甚至跟对方都议过价。 S/W及顾问部份：透过关系，找了若干家康易新的客户，并了解对方当时签约的价格，折扣率等讯息。如果情况类似于上面所描述的，那么你可以确定： 客户应该真的想向你买东西 你想要拿到好价钱，应有一番厮杀理性的客户，要用理性的方法去对付他：首先，告诉他软件，顾问服务，硬件等三种项目性质不同，不可混为一谈接下来，在每个部份，寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC完整的规划，而你却只站在单纯一个价格上来作评估，这样子对是不公平的…..，值得你多鼓励！！！！为了将来服务的单纯化，你应该软硬件都让来作，即使硬件的部份我们比别人贵个20%都是值得的。你可能会认为上面的讲法相当牵强，或许你已构思出更好的说法，并了解类似的话，对无权作决定的人讲是无济于事的，一定要向老板讲才有用。但是，你也应该了解，对自己的工作要有某种程度的信仰，这样才能产生力量，一个业务技巧良好，但对自己所从事的行业感到怀疑或悲观，对自己销售东西的价位一开始就否定的业务人员，我们很难期望他有太好的表现。相对的，有热情的，充满信心的销售人员，有时客户会被他感动。目前在全省有四个营业据点，而一个营业据点中可能又有好几个营业单位，不同区域，不同单位，对于硬件的处理模式不同，请与你的主管讨论，对于硬件的生意，贵单位目前是怎么处理的。如果不幸因为激烈竞争或其它因素，我们必需要给一个非常特殊的价钱，而你的主管也大致上同意这么作时，此时有几点要注意： 会造成上述的情况，通常是因为激烈的价格竞争所造成（换句话说，如果在案子里没有实力相当的竞争者，而你却要在价钱上作非常特殊的大幅度让步，你最好有够充份的理由）。但是，口说无凭（你怎么知道不是客户在骗你！？），因此，当客户告诉你，竞争者作大幅度让价时，你应该要求客户出示最新的竞争者报价单，然后COPY一份让你带回去，这么作的目的是： 确定客户所讲的是真的 确定竞争的标的物是一致的，例如，系统范围是否一致，USER数是否一致或相当，或硬件的详细配备是否一致等 如果客户说没有报价单，或是不肯给你看又说你不相信他，那么，请告诉他….。你非常尊敬他，当然也相信他，但是交易价格这种事情是公司与公司间的公事，这种事讲求的是真凭实据，现在就算你想降价，都因为没有取得证据而无法向公司报告，所以请客户务必帮忙。利润中心主管遇业务人员描述竞争者激烈的价格竞争手段时，别忘了请业务人员出示竞争者最新的报价单。 软件可以提供的折扣绝对与服务（上线辅导，程序修改等）及硬件不同，软件可以便宜，因为这家客户再次购买的机会不大，但服务是日后这家客户长期需要的，而硬件是要进货成本（另加上一年保固服务的成本） 签约时告诉客户他拿到了一个空前绝后的便宜价钱，请他务必帮我们保密，否则康易日后在市场上的价格会很难守住（如果可能，等所有价钱都谈妥后，要求客户让我们『挪』金额，将金额从硬件挪向软件，尽量维持软件的折扣率在一定水平以上）（是否这么作请取得主管之同意）。 请REVIEW一下，除了价钱便宜外，是否还有其它不合理的合约条款，（譬如：付款方式），通常，既然价钱已经便宜了，其它条款当然要依我们，如果价钱又便宜，合约条件又很苛，那真是赔了夫人又折兵，（或称其为『丧权辱国』也可以）不管是谁，签这种合约必需有够充份的理由。 LOSESOMETHING，GETSOMETHING！价钱既然已经便宜了，一定可以要一些东西回来，最直接了当的，不外请他当场介绍20家人数在50人以上的有望客户给你，而且要帮忙讲好话！ 回公司后进行检讨：等议约结束，回到公司后一定要自我检讨，如果可能，主管应参与检讨，检讨时的重点为： 目标的设定是否因对案情的误判而太高或太低？寸土必争－谈如何有效的进行议价议约．DOC我应提高判断能力，不犯同样错误战术的设定是否因对案情的误判而不恰当？我应提高判断能力，不犯同样错误为何无法在时间控制上，让价幅度上依据战术的设定来进行？我应排除干扰因素，不犯同样错误面对客户的CHALLENGE，我有哪里答不出来，哪里答得太牵强？我应尽快补充知识，修正讲法我自己的情绪是否曾有大幅的起伏，是甚么原因？了解自己，加强情绪的控制我自己的态度是否硬还是太软，是甚么原因造成？了解自己，加强情绪的控制五．进行议价议约的CHECKLIST在手头上的案子，可以称得上进入议价议约的阶段吗？在议价议约时经常遇到的质疑或要求，你清楚吗？其可能的应对方式，你知道吗？你自己心理上的建设作好了吗？分析案情，设定目标及底线并预设谈价战术了吗？合约书是否已按照公司规定的流程完成必要的程序？六．讨论及沟通我们当然不可能天生就是谈判高手，但是，我们有的是热情。热情可以融化冰山，可以感化蛮人。有真理而无热情者鲜能成功，有真理又有热情者攻无不克！就算你不是谈判高手，但你以服务的热情，在尽量顾及双方权益之前提下，与客户去讨价还价，你来我往的议价议约，也会赢得客户对你的尊重。装备齐全－经常用到的书面文件及参考数据．DOC计算机系统规划师内部训练课程装备齐全－经常用到的书面文件及参考数据训练大纲一、 销售过程中为甚么会需要书面的文件及参考数据二、 经常用到的书面文件及参考数据有哪些分类及其使用时机三、 如何让“文件库”能够持续更新并成长四、 讨论及沟通装备齐全－经常用到的书面文件及参考数据．DOC一、 销售过程中为甚么会需要书面的文件及参考数据除了报价单、合约书、规划书等正式文件外，我们会需要一些剪报，文章，图表等非正式的数据之原因为： 眼见为凭中国人谈事情，讲道理，有时候讲究“口说无凭，眼见为凭” 看图说故事资浅的业务人员向客户阐述观念，说明道理时，手边若有一些数据可以边看边讲，不但不会讲错，也不容易遗漏重点 他山之石可以攻错对客户而言，有些别人的成功或失败的案例，对他有教育（甚至震撼）的效果，而对案子有正面的帮助二、 经常用到的书面文件及参考数据有哪些分类及其使用时机 正式对外文件：（使用时机略） 软硬件型录 软件订价表 报价单 订购单 合约书 软件系统用户授权书 软件系统简册 系统整合明细表 规划建议书 专刊 教育训练课程表 非正式文件： 软件业经营困难／经营特质类，例如： 倚天公司总经理所发表的文章软件服务，应该有价。 微软公司技术支持，不再免费的报导。 中华民国软件协会所发表的软件业服务计价要点。 ．．．．．．使用时机：客户缺乏服务有价观念时。客户嫌的服务太贵时。 公司内部的文件、规章、流程制度等，例如： 程序修改的流程、规定．．．等。 顾问辅导手册。装备齐全－经常用到的书面文件及参考数据．DOC 其它售后服务的作法（教育训练，故障排除，版本更新等）。 产品最近的研发文件。 ．．．．使用时机：客户缺乏服务有价观念时。客户嫌的服务太贵时。客户嫌的软件太贵时。希望与竞争对手拉开距离时。 有关成功／失败案例，计算机化导入实务，及其它较专业之文章等，例如： 成功失败案例说明 『合理化v.s计算机化』及『ISOv.s计算机化』的文章。 闪，谁挡老板的路。 描述计算机化导入实务的文章。 描述计算机化成效／效果的文章。 ．．．．．使用时机：客户对计算机化的成果有不切实际的梦想时。客户对计算机化太过悲观或太过乐观时。客户对计算机化上线过程不了解甚至有误解时。客户老板要求属下配合计算机化的决心不够强烈时。 有关硬件/语言/数据库/工具等之说明数据,例如: 市场占有及成长率的资料。 功能被业界或公正机关肯定或推崇的文章。 荣获奖项,获极高评价的报导。使用时机:客户对我们推荐的硬件/语言/数据库/工具不太熟悉时。客户质疑或反对我推荐的硬件/语言/数据库/工具时。 其它,如— 投资抵减办法。 ．．．．使用时机：提供服务，博取客户好感。客户犹豫是否要花钱作计算机化时，借投资抵减办法敲边鼓，使客户赶快定。三、 如何让“文件库”能够持续更新并成长 每个人都要主动发掘信息并分享他人。 资料应整理，分类，并以专用档案夹保存。 定期检讨，删除过时数据，设法补入新素材。 但是最重要的是运用信息比取得信息更重要。装备齐全－经常用到的书面文件及参考数据．DOC四、 讨论及沟通我们没有武器时，我们赤手空拳与敌人对抗。但是，如果我们有整个库房的武器时，我们一定要记得如何妥善运用这些武器，武器用错地方或时机，可能会炸伤甚至炸死自己。而不知道自己有这么好的武器或有武器忘了用，那真是太冤枉了！！！因应得宜－销售时经常遇到的客户异议及旧阴影之因应．DOC计算机系统规划内部训练课程因应得宜－销售时经常遇到的客户异议及旧阴影之因应训练大纲一．『客户异议』及『旧阴影』的定义二．面对『客户异议』及『旧阴影』时，业务人员的行动准则三．经常遇到的『旧阴影』及其因应范例四．经常遇到的『客户异议』及其因应范例五．讨论及沟通一．『客户异议』及『旧阴影』的定义曾经有一次经验：都已经议约议好了，董事长请秘书准备用印事宜，在等待时董事长突然发问『你们的会计系统到底有甚么特殊的地方，一套要卖十万元！？』当然，这位老板对于会计系统的功能并未深入了解，他只是印象中市面上有些会计系统几千块就买到了，因此心血来潮随便问一下。其实，在销售的所有阶段你都有可能遇到各式各样的『客户异议』及『旧阴影』，而你却不可能把资深的人或主管永远拉在身边，因此业务人员要培养学习及应变的能力，我们所处的这个行业是个快速变迁，动态性高的行业，当然，『客户异议』也是会一直翻新的。所谓『客户异议』是指：客户对目前正在进行的业务行为，因为其经验，知识，观念，体认等，与我们所规划建议的不相符甚至有相砥触时的状况。所谓『旧阴影』是指：客户因为过去的亲身经验或听友人或相关人氏（如竞争者下毒）的告知，对过去有关产品，服务，顾问，公司经营等方面，有负面的看法之状况。这里所提到的经常遇到的『客户异议』及『旧阴影』，与软件功能无关，意即，属于专业的部份我尽量不予讨论，而希望集中火力讨论与业务相关的部份。二．面对『客户异议』及『旧阴影』时，业务人员的行动准则：俗语有云『嫌货才是买货人』，没有心向你买东西的客户，或对康易已经绝望或深恶痛绝的客户，或已将自参选厂商名单中剔除的客户，一般是不会浪费时间当面来修理（嫌）你／你的公司／你销因应得宜－销售时经常遇到的客户异议及旧阴影之因应．DOC你们公司真的很大，但是我听说你们公司因为太大，客户太多，导致在服务面，顾问面，研发面，及客诉处理面反应都很慢，弹性都很差，这点你作何解释？我听朋友说你们公司很大牌，服务的都是大公司，像我们这种小公司恐怕是高攀不上吧！？１． 死要钱类：听说跟你们公司交往，动不动就要钱，稍微要一点服务也要钱，讲难听一点真是『死要钱』！我听说你们LEADER产品的订价一直调涨，为甚么会三级跳呢？物价也没涨这么快吧？２． 旧产品类：你们康易自己的产品MIS居然会停止服务，叫我们这些客户怎么能再相信你？怎么敢再向你买软件？四．经常遇到的『客户异议』及其因应范例１． 价格及付款条件类： 上线辅导１小时要2500元，很贼哦！ 程序修改１小时要2000元，赚得太凶了吧！ 你们要７天票！？我们公司给厂商的都是６个月票！ 你一定在开玩笑，出货以后75%就要全部收完，我们公司上次计算机化保留了40%的尾款 书面操作手册还要另行收费，你有没有搞错！？２． 合约条款类： 软件保固期只有半年，不是该有一年保固吗！？保固期为甚么要从安装日起算？ 上线辅导的来回交通时数也要算钱，干脆全部都坐出租车，车钱我出！ 我看这种制式合约都一面倒向卖方，你合约中到底有哪些是保障客户权利的！？３． 系统整合类： 整合测试费用？你们卖软件不是该免费安装测试吗？ 软硬件都打算跟你买了，你还要向我收整合测试费！？４． 包案及保证类： 你这100小时的上线辅导是怎么估出来的？是包到作好吧！？ 你报了100小时的程序修改是怎么估出来的？是包到作好吧！？ 我们公司花了这么多钱来请你们帮我们进行计算机化，我希望只能成功不能失败，所以在合约书上我要求注明『保证成功，否则退钱』５． 合理化类： 我觉得公司现在还是蛮乱的，我打算先进行合理化后再来计算机化，我看这样好了： 我先花半年的时间来作合理化，半年后你再来找我好了！６． 个案设计类： 我觉得个案设计会比较符合我们公司的需求！７． 系统环境类：因应得宜－销售时经常遇到的客户异议及旧阴影之因应．DOC 现在不都已经是窗口环境了吗？你们的产品号称国内占有率第一名，为甚么还是老掉牙的TEXTMODE? 我自己不懂计算机，但我曾听一个用FOXBASE自己开发软件的人说档案经常乱掉，数据会不一致。而你们一个同业告诉我说用INFORMIX比较稳定，用FOXBASE比较容易出问题，这是怎么回事？８． 公司经营类： 我知道你们公司很大，但同时我也听说你们有超过1/3的人力投入医疗方面的市场，还有1/3左右的人力投入买卖业的市场；所以，其实真正投入制造业的