管理学概论周三多覆盖全部章节的重点笔记

第一篇

总论

第1章

管理活动与管理理论

1、管理定义、五种职能及其互相之间关系。

管理是指组织为了达到个人无法实现目的，通过各项职能活动，合理分派、协调有关资源过程。

解释：1）管理载体是组织

2）管理本质是合理分派和协调各种资源过程

3）管理对象是涉及人力资源在内有关资源

4）管理职能活动涉及信息、决策、筹划、组织、领导、控制和创新

5）管理目是为了实现既定目的管理职能：信息、决策与筹划、组织、领导、控制和创新。

各种管理职能关系：

1)

信息获取是其她管理职能赖以有效发挥基本。

2)

决策既与其她管理职能有所交叉，又是筹划、组织、领导和控制根据。

3)

筹划、组织、领导和控制旨在保证决策顺利实行。

4)

创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。

5)

管理就是这些职能不断循环

2、管理理论形成与发展代表代表人物及其观点

?

管理理论最早出当前西方，西方管理理论可以划分为如下分支（按浮现先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。

古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论

1）

科学管理理论着重研究如何提高单个工人生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利·

L.甘特等。

a.

泰罗贡献（科学管理之父——泰罗）

基本内容：工作定额、原则化、能力与工作相适应、差别计件工资制、筹划职能与执行职能相分离

b.

其她人贡献

吉尔布雷斯夫妇动作研究——动作研究和工作简化

甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”

2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织构造。代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。

a.

法约尔贡献（“5+6+14”）：

五种职能：筹划、组织、指挥、协调、控制。

六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、级别链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

b.

韦伯贡献：

提出了“抱负行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。

c.

巴纳德贡献：

把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基本。行为管理理论

行为管理理论始于20世纪代，初期称为人际关系学说，日后发展为行为科学，即组织行为理论。

1）梅奥及其领导霍桑实验，重要内容：

a.

工人是社会人，而不是经济人。

b.

公司中存在非正式组织。

c.

生产率提高取决于满足工人社会欲望，提高工人士气

2）行为科学

马斯洛需要层次论；麦格雷戈X、Y理论；赫茨伯格双因素理论；弗鲁姆盼望理论；

第2章

管理道德与公司社会责任

公司伦理与管理道德管理学意义1经济与经营活动意义，特别对终极意义追求，2公司组织.组织三要素：共同目，协作愿望.信息沟通3人文力与公司精神4公司及其产品价值观..公司成功与产品质量真谛全在于诚信几种有关道德观：功利主义道德观..能影响大多数人带来利益行为才是善，权力至上道德观..尊重和保护个人权利才是善，公平公正道德观...不能由于种族肤色性别等因素对某些员工歧视，而是按照同工同酬原则和公平公正原则向员工支付薪酬是善，社会契约道德观...只要按照公司所在地区政府和员工都能接受社会契约所进行管理行为就是善，推己及人道德观...仁义礼智信..道德管理特性：1不但仅把遵守道德规范视作组织获取利益一种手段，并且更把其视作组织一项责任，2不但从组织自身角度看问题更应当从社会整体角度看问题3合乎道德管理尊重所有者以外利益有关者利益，善于解决组织与管理者与普通员工及普通员工内部关系4不但把人看作是手段更视为目5超越了法律规定，能让组织获得卓越成就6合乎道德管理者具备自律特性7合乎道德管理以组织价值观为行为导向3、

影响管理道德因素有哪些？

管理者道德行为影响因素

1)

道德发展阶段...

a.

最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响状况下才会做出道德判断

b.

中间层次——惯例层次：道德判断原则是个人与否维持寻常秩序并满足她人盼望

c.

最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会权威之外建立道德准则

，关于道德发展阶段研究表白：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展也许中断，也许停留于任何一种阶段，多数成年人道德发展处在第4阶段。

2)

个人特性

...管理者个人特性（个人价值观、自信心

、自控力

）对组织管理道德有着直接影响

3)

组织构造

...1组织内部机构和职责分工有无必要权力制衡、监察、检查、审计机制，有无外部群众和舆论监督

2组织内部有无明确规章制度，3上级管理行为示范作用，4绩效评估考核体系会起到指挥棒作用。

4)

组织文化

..有无诚信、包容组织文化

5)

问题强度

..所谓问题强度，是指该问题如果采用不道德解决行为也许产生后果严重限度

道德问题强度会直接影响管理者决策，详细有六个因素。4、改进公司道德行为途径?

改进公司道德管理行为可以从如下几种方面入手

挑选高道德素质员工

2)

建立道德守则和决策规则

3)

管理者在道德方面领导员工

4)

设定工作目的

5)

对员工进行道德教诲

6)

对绩效进行全面评价

7)

进行独立社会审计

8)

提供正式保护机制

公司社会责任感体现：1）办好公司，吧公司做大做强做久2）公司一切经营管理行为应符合道德规范3)社区福利投资4）社会慈善事业5）自觉保护自然环境第3章

全球化与管理

5、作为全球化管理者，应当具备几种方面？

作为一名全球化管理者，一方面需要理解全球化管理环境，即普通环境和任务环境，以及理解这些环境对管理影响。另一方面，需要理解与掌握某些全球化管理者必要具备核心能力。

1）

全球化管理环境因素

普通环境：

a)

政治与法律环境：国家政治体制、政治稳定性、政府对外来经营者态度、法律环境

b)

经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入限度、科技发展水平、社会基本设施。

c)

文化环境：权利距离、不拟定性避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向。

全球化任务环境：

供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会

2）

全球化管理者核心能力

a)

国际商务知识

b)

文化适应能力

c)

视角转换能力

d)

创新能力

6、试比较不同全球化经营组织模式?

在选取目的市场和东道国市场进入方式后，管理者就需要在战略目的指引下，管理和组织分布在世界各地子公司和代理机构。这就需要公司在全球化和本地化之间进行权衡，选取恰当组织模式。

a)

全球一体化压力

（产品需求同质性￫

减少成本；全球战略协调竞争对手浮现）

b)

本地化反映压力

（不同国家习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式差别；东道国政府在经济和政治上规定）

图3-1p66

从以上模型中可以看出有四种可供选取全球化组织模式：

1)

国际组织模式：运用既有能力向国际市场拓展

..缺陷：不能为子公司提供最大限度自由使她们依照本地状况作出反映，不能以规模经济实现低成本2)

多国组织模式：设在各种国家子公司作为独立业务单位来运营

..三特点：对资产和责任都实行分权联盟，在非正式人际协调基本上用简朴财务系统进行控制管理思想，将公司海外经营视为互相独立业务所构成投资组合主导战略思想，长处：容许子公司按着本地状况来作出反映很少需要总公司经行协调和指引，同步子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间互相转移，缺陷：较高制导致本和重复工作

3)

全球组织模式：将全球视为单一市场，公司总部统一经营

，普通选取少数几种成本低廉地方建立全球规模加工设施以实现规模经济，可以通过新产品开发.工厂和全球营销分摊投资中规定成本而实现规模经济..很少依照不同国家顾客不同口味来租出反映，因而必要事先考察不同市场中消费者消费偏好与否相似...还需要大量协调工作，而此类公司还必要在不同国家子公司之间经行产品转移拟定价格

4)

跨国组织模式：专业化工厂符合本地反映规定，通过复杂协调机制进行全球一体化第4章

信息与信息化管理

有用信息特性：高质量：精准.清晰.有序.媒介，及时：时间敏感性.例外报告.当前.频繁，完全：范畴.简洁.详细.有关7、信息管理工作过程？

1)

信息采集

信息是指管理者依照一定目，通过各种不同方式搜寻并占有各类信息过程

..信息采集要点：明确采集目；界定采集范畴；选取信息源

2)

信息加工

对采集来普通显得杂乱无章大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、精确化过程。

环节：鉴别

筛选

排序

初步激活

编写

3)

信息存储

定义：指对加工后信息进行记录、存储、保管以便使用过程

注意问题：精确性、安全性、费用性、以便性

4)

信息传播，即信息在不同主体之间传递

..与大众传播不同特点：目更加详细..控制更加严格..时效性更加明显，导致信息畸变因素：传播主体干扰

、传播渠道干扰、传播客观障碍存在

5)

信息运用

故意识地运用存储信息去解决管理中详细问题过程。它是信息采集、加工、存储和传播最后目。规定管理者：善于开发信息，为信息价值充分发挥提供组织上保证，用发展眼光看待信息价值，避免浮现：信息孤岛&信息过载

6)

信息反馈

对信息运用实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差因素，采用相应控制办法以保证信息运用符合预期过程

，规定：反馈信息真实、精确；信息传递迅速、及时；控制办法恰当、有效

第二篇决策与筹划

第5章

决策与决策办法

8、决策基本过程?

决策，是管理者辨认并解决问题过程，或者是管理者运用机会过程。

1)

诊断问题（辨认机会）

决策者必要懂得哪里需要行动；竭力获取精准、可依赖信息。

2)

明确目的

.目的体现是组织想要获得成果，明确所要获得成果数量和质量。

3)

拟定方案

..管理者要提出达到目的和解决问题各种方案，从多角度审视问题。

4)

筛选方案

..拟定所拟定各种方案价值或恰当性，并拟定最满意方案。仔细考虑各种方案预期成本、收益、不拟定性和风险。

5)

执行方案

..调动各种有关资源，以保证方案顺利执行；有效解决执行过程中遇到阻力。

6)

评估效果

..将方案实际执行效果与管理者当时所设立目的进行比较，看与否浮现偏差

决策是一种循环往复过程定性决策办法分析比较？

（一）集体决策办法

1）头脑风暴法

针对解决问题，有关专家或人员聚在一起，在宽松氛围中，敞开思路，畅所欲言，谋求各种决策思路

头脑风暴法四项原则：各自刊登自己意见，对别人建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;勉励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有建议。其特点是倡导创新思维，时间普通在1－2小时，参加者5－6人为宜。

2）名义小组技术

选取某些对要解决问题有研究或有经验人作为小构成员，并向她们提供与决策问题有关信息。小构成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小构成员一一陈述自己方案。小构成员对所有备选方案投票，产生人们最赞同方案，并形成对其他方案意见，提交管理者作为决策参照。

3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题意见

运用这一办法环节是：

依照问题特点，选取和邀请做过有关研究或有有关经验专家。将与问题关于信息分别提供应专家，请她们各自独立刊登自己意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们意见后，将综合意见反馈给各位专家，请她们再次刊登意见。如此重复多次，最后形成代表专家组意见方案。

（二）

关于活动方向决策办法

1)

经营单位组合分析办法：

由波士顿征询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体当前市场占有率上，决定了公司销售量、销售额和获利能力。业务增长率反映业务增长速度，影响投资回收期限

a)

瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少钞票和利润，甚至也许亏损——采用收缩甚至放弃战略

b)

幼童型：经营单位业务增长率较高，当前市场占有率较低，需要大量钞票。有前程：投入必要资金，使其向“明星”型转变；无前程：忍痛割爱，及时放弃该领域。

c)

金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为公司带来较多利润，同步需要较少资金投资——产生大量钞票可以满足公司经营需要

d)

明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要资金，扩大生产规模2)

政策指引矩阵：

从市场前景和相对竞争能力两个维度分析公司经营单位现状和特性，用一种3×3类似矩阵形式：

a)

区域9：业务代表大好机会，应当保证足够资源，优先发展

b)

区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要依照公司资源状况区别对待

c)

区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中档，要分派给这些单位足够资源，推动其发展

d)

区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要立即放弃，可以运用其较强竞争能力为其他业务提供资金

e)

区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

第6章

筹划与筹划工作

10、筹划与决策互有关系

?

决策与筹划是两个既互相区别、又互相联系概念。

区别是：由于这两项工作需要解决问题不同

a)

决策是对组织活动方向、内容以及方式选取

b)

筹划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定期期内行动任务详细安排

联系是：两者又是互相联系

a)

决策是筹划前提，筹划是决策逻辑延续

b)

在实际工作中，决策与筹划是互相渗入，有时甚至是不可分割地交织在一起

11、筹划层次体系关系?

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到详细把筹划分为一种层次体系

1)

目或使命：它指明一定组织机构在社会上应起作用和所出地位

2)

目的：组织使命往往太抽象，它需要进一步详细化为组织一定期期目的和各部门目的

3)

战略：是为了达到组织总目的而采用行动和运用资源总筹划

4)

政策：是指引或沟通决策思想全面陈述书或理解书

5)

程序：是制定解决将来活动一种必须办法筹划

6)

规则：详细阐明了必须行动或非必须行动

7)

方案（或规划）：一种综合性筹划，涉及目的、政策、程序、规则、任务分派、采用环节等

8)

预算：是一份用数字表达预期成果报表，普通是为规划服务12、筹划编制过程

?

1)

拟定目的

：目的为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织将来状况，并且作为可以衡量实际绩效原则

2)

认清当前

：认清当前目在于谋求合理有效通向成功途径，也即实现目的途径；不但需要有开放精神，还要有动态精神

3)

研究过去

：不但要从过去发生过事件中得到启示和借鉴，更重要是探讨过去通向当前某些规律

4)

预测并有效地拟定筹划重要前提条件

：前提条件是关于要实现筹划环境假设条件，是行动过程中也许状况；限于那些对筹划来说是核心性，或具备重要意义假设条件。

5)

拟定和选取可行性行动筹划

:拟定可行性行动筹划、评估筹划和选定筹划6)

制定重要筹划

：制定派生筹划，如业务筹划7）制定派生筹划：如定了一种目的后派生生产筹划、销售筹划、广告筹划等

8)

制定预算，用预算使筹划数字化

第7章

战略性筹划与筹划实行

13、如何进行战略环境分析？

“天、地、彼、己、顾客（目的市场）”

1)

外部环境——“天”，即在一定期空内存在于社会中各类组织均面对环境

内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面

2)

行业环境——“地”

公司环境最核心某些是公司投入竞争一种或几种行业环境

美国学者波特提出了知名五力模型：（1）既有公司间竞争（2）潜在入侵者（3）代替品生产商研究（4）买方讨价还价能力研究（5）供应商讨价还价能力研究

3)

竞争对手——“彼”

普通来说,竞争对手可以从如下群体中辨识出来：

①不在本行业但可以克服进入壁垒进入公司

②进入本行业可以产生明显协同效应公司③由其战略实行而自然进入本行业公司④通过后向或前向一体化进入本行业买方或供方

竞争对手分析目是结识在行业竞争中也许成功战略性质、竞争对手对各不同战略也许做出反映、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛环境变化也许做出反映

4)

公司自身——“己”

价值链分析法：公司各种价值活动可以分为两类：一是基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。二是辅助活动：公司基本设施、人力资源管理、技术开发、采购

5)

顾客（目的市场）

公司顾客研究重要内容是：总体市场分析、市场细分、目的市场拟定、产品定位。·目的管理基本思想：1）公司任务必要转化位目的，公司管理人员必要通过这些目的对下级进行领导并以此来保证公司目的实现。（2）目的管理是一种程序，使一种组织中上下各级管理人员会一起来制定共同目的，拟定彼此成果责任。（3）每一种公司管理人员分目的都是公司总目的对她规定。（4）管理人员和工人是靠目的来管理，由所要达到目的为根据，进行自我指挥、自我控制，而不是由她上级来指挥和控制。（5）公司管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目的。目的特性：层次性，网络性，多样性，可考核性，可接受性，富有挑战性，随着信息反馈性1、目的管理长处。目的管理长处至少有五个方面：1）形成勉励。当目的成为组织每个层次、每个部门和每个成员自己将来时期内欲达到一种成果，且实现也许性相称大时，目的就成为组织成员们内在勉励。特别当这种成果实现时，组织尚有相应报酬时，目的勉励效用就更大。从目的成为勉励因素来看，这种目的最佳是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制定目的。（2）有效管理。目的管理方式实行可以切切实实地提高组织管理效率。目的管理方式比筹划管理方式在推动组织工作进展，保证组织最后目的完毕方面更胜一筹。由于目的管理是一种成果式管理，不但仅是一种筹划活动式工作。这种管理迫使组织每一层次、每个部门及每个成员一方面考虑目的实现，竭力完毕目的，由于这些目的是组织总目的分解，故当组织每个层次、每个部门及每个成员目的完毕时，也就是组织总目的实现。在目的管理方式中，一旦分解目的拟定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完毕各自目的方式、手段、反而给了人们在完毕目的方面一种创新空间，这就有效地提高了组织管理效率。

（3）明确任务。目的管理另一种长处就是使组织各级主管及成员都明确了组织总目的、组织构造体系、组织分工与合伙及各自任务。这些方面职责明确，使得主管人员也懂得，为了完毕目的必要予如下级相应权力，而不是大权独揽，小权也不分散。另一方面，许多着手实行目的管理方式公司或其她组织，普通在目的管理实行过程中会发现组织体系存在缺陷，从而协助组织对自己体系进行改造。（4）自我管理。目的管理事实上也是一种自我管理方式，或者说是一种引导组织成员自我管理方式。在实行目的管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行批示，等待指引导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目的单位或个人。一方面组织成员们已参加了目的制定，并获得了组织承认；另一方面，组织成员在努力工作实现自己目的过程中，除目的已定以外，如何实现目的则是她们自己决定事，从这个意义上看，目的管理至少可以算作自我管理方式，是以人为本管理一种过渡性实验。（5）控制有效。目的管理方式自身也是一种控制试，即通过目的分解后实现最后保证组织总目的实现过程就是一种成果控制方式。目的管理并不是目的分解下去便没有事了，事实上组织高层在目的管理过程中要经常检查、对比目的，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。从另一种方面来看，一种组织如果有一套明确可考核目的体系，那么其自身就是进行监督控制最佳根据。2、目的管理局限性。

哈罗德·孔茨专家以为目的管理尽管许多长处，但也有许多局限性，对这样局限性如果结识不清晰，那么也许导致目的管理不成功。①下述几点也许是目的管理最重要局限性：

（1）强调短期目的。大多数目的管理中目的普通是某些短期目的：年度、季度、月度等。短期目的比较详细易于分解，而长期目的比较抽象难以分解，另一方面短期目的易迅速见效，长期目的则否则。因此，在目的管理方式这施中，组织似乎经常强调短期目的实现而对长期目的不关怀。这样一种概念若进一步组织各个方面、组织所有所员脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。（2）目的设立困难。真正可用于考核目的很难设定，特别组织事实上是一处产出联合体，它产出是一种联合不易分解出谁贡献大小产出，即目的实现是人们共同合伙成果，这种合伙中很难拟定你已做多少，她应做多少，因而可度量目的拟定也就十分困难。一种组织目的有时只能定性地描述，尽管咱们但愿目的可度量，但事实上定量是困难，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采用某些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以必定地说未必达到了"有效服务于组织成员"这一目的。（3）无法权变。目的管理执行过程中目的变化是不可以，由于这样做会导致组织混乱。事实上目的一旦拟定就不能容易变化，也正是如此使得组织运作缺少弹性，无法通过权变来适应变化多端外部环境。中华人民共和国有句十话叫做"以不变应无变"许多人以为这僵化观点，非权变观点，事实上所谓不变不是组织自身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这事实上是真正更高层次权变同。14、目的管理定义及过程?

定义：目的管理，是指上级和下级共同制定目的，通过下级自己积极性，通过上下级协调来达到这些目的，并通过重要由下级对目的完毕状况进行自我评估，它是调动下属积极性，勉励下属创新，防止工作中浮现内部矛盾目的和看似有目的却主线没有目的一种管理办法。

孔茨以为，目的管理是一种全面管理系统，它用系统办法把许多核心管理活动结合起来，并且故意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目的和个人目的。

过程：

1)

制定目的

2)

明确组织作用

3)

执行目的

4)

评价成果

5)

实行奖惩

6)

制定新目的并开始新目的管理循环滚动筹划法是一种定期修正将来筹划办法，它基本思想是：依照筹划执行状况和环境变化状况定期调节将来筹划，并不断逐期向前推移，使短期筹划和中期筹划有机结合起来滚动筹划法有如下长处：

（1）适合于任何类型筹划。

（2）缩短了筹划预测时间，提高了筹划精确性。编制这种筹划时对3年后目的不必做出十分精准规定，从而使筹划在编制时有更多时间对将来1～2年目的做出更加精确规定。3）使短期筹划和中期筹划较好地结合在一起。

4）使筹划更富有弹性，实现了组织和环境动态协调。网络筹划技术：基本原理：运用网络图表达筹划任务进度安排及其中各项工作或工序之间互有关系;在此基本上进行网络分析，计算网络时间，拟定核心工序和核心线路;并运用时差，不断地改进网络筹划，求得工期、资源与成本优化方案。在筹划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证达到预定筹划目的。优缺陷：（1）网络筹划技术把一项工程中各关于工作构成一种有机整体，能全面、明确地表达出各项工作之间先后顺序和互相制约、互相依赖关系。

（2）通过网络图时间参数计算，可以在名录繁多、错综复杂筹划中找到核心工作和核心线路，从而使管理者可以采用技术组织办法，千方百计地保证筹划总工期。

（3）通过网络筹划优化，可以在若干个可行方案中找到最优方案。

（4）在网络筹划执行过程中，可以对其进行有效监督和控制，如某项工作提前或推迟完毕时，管理者可以预见到它对整个网络筹划影响限度，以便及时采用技术、组织办法加以调节。

（5）运用网络筹划中某些工作时间储备，可以合理地安排人力、物力和资源，达到减少工程成本和缩短工期目。

6）网络筹划可觉得管理者提供工期、成本和资源方面管理信息，有助于加强施工管理工作。（7）可以运用电子计算机进行各项参数计算和优化，为管理当代化创造条件。缺陷：流水作业状况很难在筹划上反映出来第三篇

组织

第8章

组织设计

15、组织设计任务和原则?

1）组织设计任务是设计清晰组织构造，规划和设计组织中各部门职能和职权，拟定组织中职能职权、参谋职权、直线职权活动范畴并编制职务阐明书

a)

组织构造是指组织基本架构，是对完毕组织目的人员、工作、技术和信息所作制度性安排。组织构造可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

b)

职务阐明书简朴而明确地指出：该管理职务工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其她职务之间区别与联系，职务人员需具备专业背景、知识构造、工作经验、管理能力等基本条件。

2）组织设计原则

a)

专业化分工原则

b)

统一指挥原则

c)

控制幅度原则

d)

权责对等原则

e)

柔性经济原则16、

组织设计影响因素?西拉季

以为影响组织设计因素有四个：

1）环境影响，环境涉及普通环境和特定环境两某些

.组织设计者可以通过如下几种原则性办法提高组织对环境应变性：a对老式职位和职能部门进行相应调节；b依照外部环境不拟定限度设计不同类型组织构造；c依照组织差别性、整合性限度设计不同组织构造；d通过加强筹划和对环境预测减少不拟定性；e通过组织间合伙尽量减小组织自身要素资源对环境过度依赖性。

（2）战略影响战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应组织构造：数量扩大阶段——单一组织构造；

地区开拓阶段——建立职能部门；纵向联合发展阶段——建立职能构造；产品多样化阶段——建立产品型组织构造。

梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不拟定因素对决策影响，形象地总结了四种战略类型以及有关组织构造类型：

a)

防御者型——高度集权和专业化分工以及程序化、原则化作业活动

b)

探险者型——柔性、分权化组织构造

c)

分析者型——一方面需要实行规范化、原则化、程序化作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化组织构造

d)

反映者型——这种战略很明显是低效率，组织往往面临强大变革压力

（3）技术影响

依照制造业技术复杂限度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术。

不同技术类型和公司构造之间存在着明显有关性，并且组织绩效与技术和构造之间“适应度”密切有关

（4）组织规模与生命周期影响

（布劳以为）大型组织与小型组织在组织上区别：规范化限度、集权化限度、复杂化限度、人员构造比率

（奎因&卡梅隆以为）组织生命周期各个阶段特点：

a)

创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化b)

集合阶段：偏重于集权制、欠规范

c)

规范化阶段：呈现官僚制特性

d)

精细阶段：僵化、衰退

17、

组织部门化几种基本形式比较分析？

（1）职能部门化

：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似规定，分类设立专门管理部门

..长处：

可以突出业务活动重点，保证高层主管权威性并使之能有效地管理组织基本活动

符合活动专业化分工规定，可以充分有效地发挥员工才干，调动员工学习积极性

简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最后有助于管理目的实现

缺陷：

不利于开拓远区市场或按照目的顾客需求组织分工也许助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于公司整体利益思想也许会影响到组织总目的实现

不利于高档管理人员全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长

（2）产品或服务部门化，按照产品或服务规定对公司活动进行分组

长处：有助于增进不同产品和服务项目间合理竞争有助于比较不同部门对公司贡献

有助于决策部门加强对公司产品与服务指引和调节

为“多面手”式管理人才提供了较好成长条件

缺陷：公司需要更多“多面手”式人才去管理各个产品部门

各个部门同样有也许存在本位主义倾向，这势必会影响到公司总目的实现

部门中某些职能管理机构重复会导致管理费用增长，同步也增长了总部对“多面手”级人才监督成本

地区部门化，按照地区分散化限度划分公司业务活动，继而设立管理部门管理其业务活动

长处：可以把责权下放到地方，勉励地方参加决策和经营

地区管理者可以直接面对本地市场需求灵活决策通过在本地招募职能部门人员，既可以缓和本地就业压力，争取宽松经营环境，又可以充分运用本地有效资源进行市场开拓，同步减少了许多外派成本，也减小了不拟定性风险

缺陷：公司所需可以派赴各个区域地区主管比较稀缺，且比较难控制

各地区也许会因存在职能机构设立重叠而导致管理成本过高

顾客部门化

概念：依照目的顾客不同利益需求来划分组织业务活动

优缺陷见小本P67（5）流程部门化

优缺陷见小本P67概念：按照工作或业务流程来组织业务活动

（6）矩阵型构造

由纵横两套管理系统构成矩形组织构造，一套是纵向职能管理系统，另一套是为完毕某项任务而构成横向项目系统，横向和纵向职权具备平衡对等性

打破了统一指挥老式原则，有多重指挥线

当组织面临较高环境不拟定性，组织目的需要同步反映技术和产品双重规定期，矩阵型构造应当是一种抱负组织形式

（7）动态网络型构造

以项目为中心，通过与其她组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务特长协作型组织形式

长处：组织构造具备更强大灵活性和柔性，以项目为中心合伙可以更好集合市场需求来整合各项资源，容易操作，网络中各个价值链某些也可以随时依照市场规定进行增长变动调节撤销；此外，这种构造简朴精炼由于组织中构造大多数实现了外包，而这些活动更多靠电子商务协调解决，组织构造可以进一步扁平化，效率也更高了，缺陷：可控性太差18、

管理层级与管理幅度之间对比分析

（锥型式组织构造和扁平型式组织构造对比分析）？

管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管可以直接有效地指挥和领导下属数量。管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在递减性，从最高层直接主管到最低基层详细工作人员之间形成了一种层次。管理幅度影响因素：工作能力，工作内容（主管所处管理层次，下属工作相似性，筹划完善限度，非管理事务多少），工作条件（助手配备状况，信息手段配备状况，工作地点相近性）与工作环境

。组织层次受到组织规模和组织幅度影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，涉及人员越多，则组织层级也就越多；在组织规模仿定条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导下属越多，组织层级就越少，反之则越多。

组织层级与组织幅度反比关系决定了两种基本组织构造形态，一种是扁平式组织构造，另一种是锥型式组织构造形态。

1）扁平式组织构造

长处：由于管理层级比较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较快，有助于发挥下属人员积极性和创造性。

缺陷：过大管理幅度增长了主管对下属监督和协调控制难度，同步下属也缺少提高机会。

2）锥型式组织构造

长处：能对下属及时指引和控制，层级之间关系比较紧密，有助于工作衔接，也为下属提供了更多提高机会。

缺陷：信息传递速度慢，失真度高，增长了管理层之间沟通难度和沟通成本，增长管理工作复杂性。

19、

集权、分权和授权之间互有关系和比较？

授权是组织为了共享内部权力，勉励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包括三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任

授权与分权区别：

a)

分权是授权一种基本方面

b)

授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分派给下级机构和部门负责人

集权和分权是组织层级化设计中两种相反权利分派方式

a)

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上集中，也就是说下级部门和机构只能根据上级决定、命令和批示办事，一切行动必要服从上级指挥。

b)

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分散。

c)

集权和分权是两个相对概念。

d)

管理实践中不存在绝对集权或是绝对分权。

e)

将集权和分权有效地结合起来是组织存在基本条件，也是组织既保持目的统一性又具备柔性灵活性基本规定。

第9章

人力资源管理

20、试比较管理人员内部晋升与外部招聘长处和局限性？

1）外部招聘，就是依照组织制定原则和程序从组织外部选拔符合空缺职位规定员工。

优势：备难得“外部竞争优势”，

有助于平息并缓和内部竞争者之间紧张关系

，可觉得组织输送新鲜血液

劣势：外聘者对组织缺少进一步理解

.，.组织对外聘者缺少进一步理解

，外聘对内部员工积极性导致打击

2）内部提高，是指组织内部成员能力和素质得到充分确认之后，被委以比本来责任更大、职位更高职务，以弥补组织中由于发展或其她因素而空缺了管理职务。优势：

有助于调动员工工作积极性

有助于吸引外部人才

，有助于保证选聘工作对的性

有助于被聘者迅速展开工作

..劣势：

也许会导致组织内部“近亲繁殖”现象发生

，也许会引起同事之间矛盾

21、绩效评估作用和程序？

绩效评估，组织定期对个人或群体小组工作行为及业绩进行考察、评估和测度一种正式制度

绩效评估作用体当前如下几种方面：

1)

为最佳决策提供重要参照根据

2)

为组织发展提供了重要支持

3)

为员工提供了一面有益“镜子”

4)

为拟定员工工作报酬提供根据5)

为员工潜能评价以及有关人事调节提供了根据

绩效评估环节：

1)

拟定特定绩效评估目的

2)

拟定考核责任者

3)

评价业绩

4)

发布考核成果，交流考核意见

5)

依照考核结论，将绩效评估结论备案

第10章

组织变革与组织文化

组织变革动力及因素可分为外部环境因素和内部环境两个某些。1.外部环境因素：1）。整个宏观社会经济环境变化。2）。科技进步影响。3）资源变化影响4）。竞争观念变化2.内部环境因素1）。组织机构适时调节规定2）。保障信息畅通规定。3）。克服组织低效率规定。4）。迅速决策规定。5）。提高组织整体管理水平规定组织变革类型：战略性变革，构造性变革，流程主导性变革，以人为本性变革组织变革目的：提高组织环境适应性，提高管理者环境适应性，提高员工环境适应性22、组织变革过程中也许遇到阻力？如何克服这些阻力？

组织变革就是组织依照内外环境变化，及时明确组织活动内容或重点，并据此对组织中岗位、机构以及构造进行调节，以适应组织发展规定。这种调节必然导致不同活动在组织中相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。因而，任何组织变革都也许会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不拟定后果担忧而引起阻力。

组织变革阻力

a)

个人阻力：利益上影响和心理上影响

b)

团队阻力：组织构造变革影响和人际关系调节影响

消除组织变革阻力管理对策

a)

客观分析变革推力和阻力强弱

b)

创新组织文化

c)

创新方略办法和手段

竞争胜利对于组织影响：1组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚，这有助于加强和保持团队凝聚力2组织内部氛围更加轻松同步也容易失去斗志，容易滋生骄傲和得意忘形情绪3强化了组织内部写作，组织更为关怀成员心理需求，但对于完毕工作及完毕任务关怀则有减少趋势4组织成员容易感到满足和舒畅，以为竞争胜利证明了自己长处和对方弱点。失败则：23、组织文化功能？如何塑造?

组织文化是组织在长期实践活动中所形成并且为组织成员普遍承认和遵循具备本组织特色价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式总和。

组织文化特性：超个体独特性，相对稳定性，融合继承性，发展性组织文化功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能

组织文化塑造途径：

(1)选取适当组织价值观原则..组织价值观是整个组织文化核心，选取真确组织价值观是塑造良好组织文化首要战略问题a组织价值原则要对的明晰科学，具备鲜明特点b组织价值观和组织文化要体现组织宗旨、经营战略和方向c要切实调查本组织员工承认和接纳限度，使之与本组织员工基本素质相符合，过高过低原则都很难奏效d选取组织价值观要发挥员工创造精神，认真听取员工各种意见，并通过自上而下和自下而上多次重复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态组织价值观和组织文化模式（2）强化员工认同感

A充分运用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化，以创造浓厚环境氛围B培养和树立典型C加强有关培训教诲3）提炼定格

A精心分析B全面归纳C精练定格4）巩固贯彻A建立必要制度保障B领导者率先垂范

（5）在发展中不断丰富和完善：当组织内外条件发生变化时，组织必要不失时机地丰富、完善和发展组织文化。第四篇领导

第11章

领导概论

24、领导行为论重要观点？

领导行为论试图从研究领导者行为特点与绩效关系，来寻找最有效领导风格

（1）密执安大学研究：

由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为变化而变化

两种不同领导方式：

工作导向型——关怀工作过程和成果，下属只是实现目的或任务绩效工具

员工导向型——关怀员工，故意识地培养与高绩效工作群体有关人文因素，注重人际关系

结论：员工导向领导者与高群体生产率和高满意度正有关，而生产导向领导者则与低群体生产率和低满意度正有关

（2）俄亥俄州立大学研究：

两个研究维度：

–

关怀维度：领导者对员工以及领导者与追随者之间关系，对互相信任、尊重和情谊关心

–

定规维度：领导者构建任务、明察群体之间关系和明晰沟通渠道倾向

（3）管理方格论：

由布莱克和穆顿提出

管理环节：

把管理人员按她们绩效导向行为（称为对生产关怀）和维护导向行为（称为对人员关怀）进行评估，给出级别分值

以此为基本，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个级别，从而生成81种不同领导类型

对每种类型领导者进行分析（乡村俱乐部型、团队型、贫凡型、任务型和中庸之道型）

25、领导情景论（菲德勒权变理论、途径-目的理论、领导生命周期理论）重要观点，及对当代管理者启示？

情景论以为，并不存在具备普遍合用领导特性和领导行为，有效领导者能因自己当时所处情景不同而变化自己领导行为和领导方式

1)

菲德勒权变理论

不存在一种“普遍合用”领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处客观环境影响

领导方式是领导者特性、追随者特性和环境函数：

S=f（L，F，E）

S－领导方式，L－领导者特性，F－追随者特性，E－环境权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基本上进一步发展起来管理理论。是西方组织管理学中以详细状况及详细对策应变思想为基本而形成一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛注重。权变理论兴起有其深刻历史背景，七十年代美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前限度，石油危机对西方社会产生了深远影响，公司所处环境很不拟定。但以往管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，重要侧重于研究加强公司内部组织管理，并且以往管理理论大多都在追求普遍合用、最合理模式与原则，而这些管理理论在解决公司面临瞬息万变外部环境时又显得无能为力。正是在这种状况下，人们不再相信管理睬有一种最佳行事方式，而是必要随机制宜地解决管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况理论，即权变理论，“权变”意思就是权宜应变。权变理论以为，每个组织内在要素和外在环境条件都各不相似，因而在管理活动中不存在合用于任何情景原则和办法，即：在管理实践中要依照组织所处环境和内部条件发展变化随机应变，没有什么一成不变、普适管理办法。成功管理核心在于对组织内外状况充分理解和有效应变方略。权变理论以系统观点为理论根据，从系统观点来考虑问题，权变理论浮现意味着管理理论向实用主义方向发展迈进了一步。该学派是从系统观点来考察问题，它理论核心就是通过组织各子系统内部和各子系统之间互相联系，以及组织和它所处环境之间联系，来拟定各种变数关系类型和构造类型。它强调在管理中要依照组织所处内外部条件随机应变，针对不同详细条件谋求不同最适当管理模式、方案或办法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。权变理论核心概念是指世界上没有一成不变管理模式。管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术成分。一名高明领导者应是一种善变人，即依照环境不同而及时变换自己领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调节自己，使自己不失时机地适应外界变化，或把自己放到一种适应自己环境中。作为一种行为理论，权变理论以为主线没有所谓最佳办法去组织公司、领导团队或者制定决策。组织形式或（领导风格、决策方式）在某种状况下效果卓著，然而，换一种状况也许就不那么成功。换句话说，这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部或外部约束（因素）

2)

途径－目的理论

所谓“途径—目的”是指有效领导者既要协助下属充分理解工作目的，又要指明实现目的所应遵循途径。途径—目的”理论

加拿大多伦多大学专家罗伯特·豪斯把盼望理论和领导行为四分图理论结合在一起,提出了“途径—目的”理论。这种理论以为：领导者效率是以能勉励下级达到组织目的,并在其工作中使下级得到满足能力来衡量。领导者责任和作用就在于改进下级心理状态，勉励她们去完毕工作任务或对工作感到满意，协助下级达到目的。为此就要向下级讲清工作任务；承认并刺激下级对奖励规定；奖励达到目成就；支持下级为实现目的所作努力；为其完毕任务扫清障碍；增长下级获得个人满意感机会等。领导者这种作用越大，对下级勉励限度越高，就越能协助下级达到目的。

这个理论核心是：领导者影响着介于行为与目的之间途径。领导者是通过规定职位与任务角色，清除实现业绩障碍，在设立目的方面谋取群体成员增援，增进群体内聚力和协作力，增长满足实现个人业绩机会，减轻压力和外界控制，使盼望目的明确化，以及采用此外某些满足人们盼望办法。领导生命周期理论西方不少公司在培训其管理者领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家公司中北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中某些部门也采用这一模型培训其军官。赫西和布兰查德注重下属在领导效果方面作用，是由于下属可以接纳或回绝领导者命令，领导者领导效果经常取决于下属行为和活动。然而这一问题重要性却被许多领导理论所忽视或低估。赫西和布兰查德将成熟度定义为:个体对自己直接行为负责任能力和意愿。它涉及两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者涉及一种人知识和技能。工作成熟度高个体拥有足够知识、能力和经验完毕她们工作任务而不需要她人指引。后者指是一种人做某事意愿和动机。心理成熟度高个体不需要太多外部勉励，她们重要靠内部动机勉励。四种领导方式领导生命周期理论使用两个领导维度与菲德勒划分相似：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，她们以为每一维度有低有高，从而构成如下四种详细领导风格。四中领导方式命令型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完毕不同任务。它强调指引性行为，普通采用单向沟通方式。说服型领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指引性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作进行，比较注重双向沟通。参加型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者很少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者重要作用就是增进工作进行和沟通。授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指引或支持，通过授权勉励下属自主做好工作。下属成熟度四个阶段：赫西一布兰查德领导生命周期理论对下属成熟度四个阶段定义是：第一阶段（不成熟）这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。她们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段（初步成熟）这些人缺少能力，但乐意执行必要工作任务。她们有积极性，但当前尚缺足够技能。第三阶段（比较成熟）这些人有能力，却不乐意干领导者但愿她们做工作。第四阶段（成熟）这些人既有能力又乐意干让她们做工作。有效领导方式选取办法·当下属成熟限度为第一阶段时，选取命令型领导方式。·当下属成熟限度为第二阶段时，选取说服型领导方式。·当下属成熟限度为第三阶段时，选取参加型领导方式。·当下属成熟限度为第四阶段时，选取授权型领导方式。领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型各项要素。当下属成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到详细而明确指引；在第二阶段（M2）中，领导者需要采用高工作一高关系行为；高工作行为可以弥补下属能力欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领略”领导者意图；对于在第三阶段（M3）中浮现勉励问题，领导者运用支持性、非领导性参加风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，由于下属乐意又有能力肩负责任。勉励见小本p100-108X—Y理论X理论Y理论普通指X—Y理论X—Y理论（TheoryX-TheoryY）重要是对人性主线性理解。一种是性本恶——X理论，一种是性本善——Y理论。对X理论和Y理论概括，是道斯·麦格里格在学术上最重要贡献。面对纷繁芜杂管理界，麦格里格一针见血地指出，每个管理决策和管理办法背后，均有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和办法制定以及效果。这是一对完全基于两种完全相反假设理论，X理论以为人们有悲观工作源动力，而Y理论则以为人们有积极工作源动力。X理论假设：普通人本性是懒惰，工作越少越好，也许话会逃避工作。大某些人对集体（公司，机构，单位或组织等）目的不关怀，因而管理者需要以逼迫，威胁惩罚，指引，金钱利益等诱因激发人们工作源动力。普通人缺少进取心，只有在指引下才乐意接受工作，因而管理者需要对她们施加压力。Y理论假设：人们在工作上体力和脑力投入就跟在娱乐和休闲上投入同样，工作是很自然事——大某些人并不抗拒工作。虽然没有外界压力和惩罚威胁，她们同样会努力工作以期达到目——人们具备自我调节和自我监督能力。人们乐意为集体目的而努力，在工作上会尽最大努力，以发挥创造力，才智——人们但愿在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在恰当条件下，人们不但乐意接受工作上责任，并会谋求更大责任。许多人具备相称高创新能力去解决问题。在大多数机构里面，人们才智并没有充分发挥。持X理论管理者会趋向于设定严格规章制度，以减低员工对工作悲观性。持Y理论管理者主张用人性激发管理，使个人目的和组织目的一致，会趋向于对员工授予更大权力，让员工有更大发挥机会，以激发员工对工作积极性。X理论人性假设1、人生来就是懒惰，只要也许就会逃避工作2、人生来就缺少进取心，不肯承担责任，宁愿听从指挥3、人天生就以自我为中心，漠视组织需要4、人习惯于守旧，本性就反对变革5、只有很少数人才具备解决组织问题所需要想象力和创造力管理要点1、管理者以经济目——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。2、管理是一种指挥她人工作、控制她人活动、调节她人行为以满足组织需要过程。3、管理手段或者是奖惩、严格管理制度、权威、严密控制体系，或者是采用松弛管理办法，宽容和满足人各种规定，求得相安无事。社会批判“X理论”对人性假设是错误。这些假设不是人先天本性，而是工业组织性质、管理哲学、政策和办法后果。老式“X理论”是建立在错误因果概念基本之上。X-理论在管理上应用重要在与公司对于员工人性假设中偏重于‘恶’一面，便注重、侧重于‘她律’在管理中应用。Y理论人性假设1、规定工作是人本性2、在恰当条件下，人们不但乐意，并且可以积极承担责任3、个人追求满足欲望需要与组织需要没有矛盾4、人对于自己新参加工作目的，能实行自我指挥与自我控制5、大多数人都具备解决组织问题丰富想象力和创造力管理要点1、管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现公司各种目的2、把人安排到具备吸引力和富故意义岗位上工作3、注重人基本特性和基本需求，勉励人们参加自身目的和组织目的制定4、把责任最大限度地交给工作者5、要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从总之，管理过程重要是一种创造机会、挖掘潜力、排除障碍、勉励发展协助引导过程。①分权和授权②工作扩大化③参加式和协商式管理④职工绩效自我批判理论评析理论贡献1、阐述了人性假设与管理理论内在关系，即人性假设是管理理论哲学基本；提出了“管理理论都是以人性假设为前提”重要观点，这表白麦格雷戈已揭示了"人本管理原理"实质。2、“X—Y理论”关于“不同人性假设在实践中就体现为不同管理观念和行为”观点，动态地分析了人性假设变化对管理理论影响，进而提出了管理理论发展也是以人性假设变化为前提研究课题。3、“X—Y理论”提出管理活动中要充分调动人积极性、积极性和创造性，实现个人目的与组织目的一体化等思想以及参加管理、丰富工作内容等办法，对当代管理理论发展和管理水平提高具备重要借鉴意义。理论谬误X理论中以为人们工作本性是被动，因此应当以“计件工资”等形式加强监管办法；Y理论以为人们工作本性是积极，因此只要采用以“内在奖励”为主重精神、轻物质等方式，就可以勉励人们工作积极性。但事实上，人们在工作中不也许存在着工作懒惰或勤勉本性，人们工作积极积极性重要还是决定于人们在工作中能、责、权、利与否可以统一，如果这四项有一项与其他项目不能达到统一话，以X理论实行加强工作监控也就是不得不采用办法，但由此员工工作动力激发只能是靠监控力度去体现。在X理论和Y理论互相比较优劣过程中，应当苏醒是：以X理论对人工作过程加强监控，其对人们工作动力激发只会随监控限度强度大小而上下浮动，同步以X理论往往只能管得住人们外在体力行为，却管不住人们内在心智。并且就当代非奴隶制社会制度条件下以加强监控方式，无论如何也不也许叫人们为工作去做自以为“不划算事”，特别是为工作去“卖命”，因此以单纯X理论是激发不出人们工作积极积极性，这也就是“美国摩托罗拉”等公司为什么要实行高度放权管理缘故，且以X理论为主特别不适于对那些需要高风险、高技术、特别是高创造性职业，这也是象“微软”、“Google”等高科技公司极力履行高福利制度缘故。但是Y理论也是存在局限，由于人是千种千样，不也许由于你实行了某种Y理论办法人们就一致地就有积极积极性了，因此加强监控是必要，如果不能以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得效果，其成果就难免陷入平均主义泥潭，而平均主义难以推动人们劳动生产率是中华人民共和国社会主义历史发展早已证明了。总之，就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改进工作环境、授责授权等Y理论方式应当是推动人们工作积极积极性产生主体方式，而作为以X理论实行监控则又是保障Y理论公正实行不可缺少核心。Z理论日本学者威廉??大内在比较了日本公司和美国公司不同管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本公司文化管理加以归纳。Z理论强调管理中文化特性，重要由信任、微妙性和密切性所构成。依照这种理论，管理者要对员工表达信任，而信任可以勉励员工以真诚态度对待公司、对待同事，为公司而忠心耿耿地工作。微妙性是指公司对员工不同个性理解，以便依照各自个性和特长构成最佳搭档或团队，增强劳动率。而密切性强调个人感情作用，倡导在员工之间应建立一种密切和谐伙伴关系，为了公司目的而共同努力。X理论和Y理论基本回答了员工管理基本原则问题，Z理论将东方国度中人文感情揉进了管理理论。咱们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论一种补充和完善，在员工管理中依照公司实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间关系，因地制宜地实行最符合公司利益和员工利益管理办法。超Y理论超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰-莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊-洛希（J.W.Lorscn）依照"复杂人"假定，提出一种新管理理论。它重要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上刊登《超Y理论》一文和1974年出版《组织及其她成员：权变法》一书中。该理论以为，没有什么一成不变、普遍合用最佳管理方式，必要依照组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间函数关系，灵活地采用相应管理办法，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变经营管理理论。实质上是规定将工作、组织、个人、环境等因素作最佳配合。

沟通

28、有效沟通障碍，如何消除障碍实既有效沟通？

有效沟通，简朴说就是传递和交流信息可靠性和精确性高，它还表达组织对内外噪音抵抗能力强，沟通有效性和组织智能是连在一起，沟通有效性越明显，则阐明组织智能越高。

有效沟通影响因素：

a)

个人因素：有选取地接受、沟通技巧差别

b)

人际因素：沟通双方互相信任、信息来源可靠性度、发送者与接受者之间相似限度

c)

构造因素：地位差别、

信息传递链、

团队规模、空间约束

d)

技术因素：语言、非语言暗示

、媒介有效性、信息过量

克服沟通中障碍普通有如下准则（实既有效沟通）

：

a)

明了沟通重要性，对的对待沟通

b)

培养“听”艺术

c)

创造一种互相信任，有助于沟通小环境

d)

缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性

e)

建立特别委员会，定期加强上下级沟通

f)

非管理工作组

g)

加强平行沟通，增进横向交流

第五篇

控制

第14章

控制与控制过程

29、控制过程?

（1）拟定原则

a)

拟定控制对象：经营活动成果是需要控制重点对象，影响公司在一定期期经营成果重要因素有：关于环境特点及其发展趋势假设；资源投入；组织活动

b)

选取控制重点：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目的与长期目的平衡

c)

制定原则办法：记录性原则；依照评估建立原则；工程原则。

（2）衡量绩效

a)

通过衡量成绩，检查原则客观性和有效性

b)

拟定适当衡量频度

c)

建立信息反馈系统

（3）纠正偏差

：找出偏差产生重要因素，拟定纠偏办法实行对象：人员、部门、对象。

选取恰当纠偏办法：

a)

使纠偏方案双重优化

b)

充分考虑原先筹划实行影响

c)

注意消除人们对纠偏办法疑虑

30、什么是有效控制？

1)

适时控制

：公司经营活动中产生偏差只有及时采用办法加以纠正，才干避免偏差扩大，或防止偏差对公司不利影响扩散。及时纠偏，规定管理人员及时掌握可以反映偏差产生及其严重限度信息。

2)

适度控制

：适度控制是指控制范畴、限度和频度要恰到好处。适度控制要注意如下几种方面问题：

a)

防止控制过多或控制局限性

b)

解决好全面控制与重