采购成本全面控制策略与供应商谈判技巧提升吴诚老师市公开课一等奖省赛课微课金奖课件

采购成本全方面控制策略与供给商谈判技巧提升主讲人：吴诚讲师

-081/79吴诚老师，企业管理博士北京大学汇丰商学院总裁班特聘讲师清华大学、人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘教授国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：物流与供给链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。2/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术3/79

杰克韦尔奇:“在一个企业里,采购和销售是仅有两个能够产生收入部门,其它任何部门发生都是管理费用.”

无止境目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT采购就是买东西吗？4/79一、采购业务组织标准“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作标准。5/79二、采购业务分工标准一手确保供给，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬6/79

任何个人或独立责任部门都不能负担多于以上一项责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货能够由一个人或责任部门完成。三、全流程采购7/79四、采购管理体系及绩效分析按时交货率价格趋势材料合格率（PPM）批次合格率整体配合度......案例分析：某著名通讯设备制造企业采购KPI体系8/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术9/79采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品全部寿命周期过程中所发生成本，它包含采购在市场调研、自制或采购决议、产品预开发与开发中供给商参加、供给商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供给链中各步骤所产生费用对成本影响。一、采购成本组成10/79二、采购成本与利润关系反应企业成本结构最直接工具是财务损益表，它包含产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供给商利润；对于珍贵物料，能够直接提供给供给商。11/79三、采购成本与批量关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是经过分析生产成本、销售利润和生产量之间关系来了解盈亏改变并据此确定产品开发及生产经营方案。销售收入S＝产品产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏到达平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)12/79收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润分析13/79

学习曲线(TheLearningCurve)，是分析采购成本、实施采购降价主要工具和伎俩，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时消耗和连续累计产量之间关系一个改变曲线。伴随累计产量增加，意味着操作者生产制造熟练程度提升，产品单台（件）工时消耗必定展现下降趋势，这么就形成了一条工时递减函数曲线。14/79质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而造成成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包含退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供给商成本结构、降低采购成本应看到另一个方面。四、采购成本与质量关系15/79质量总成本区域图质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本＞__%预防成本＜__%内外部故障成本≈__%预防成本≈__%内外部故障成本＜__%预防成本＞__%16/791、主要原因供给价格是指供给商对自己产品提出销售价格。影响供给价格主要原因

成本结构

市场结构成本结构是影响供给价格内在原因，受生产要素成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供给价格外在原因，包含经济、社会政治及技术发展水平，详细有宏观经济条件、供给市场竞争情况、技术发展水平及法规制约等。五、供给价格分析17/79价格折扣付款折扣数量折扣

地理折扣

季节折扣

推广折扣七、价格折扣18/79成本组成份析价格分析方法竞争性方案与公布价格比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型八、惯用价格分析方法19/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术20/79

依据统计全美Fortune200企业所使用成本降低手法，最有效果前十项以下，因为各手法执行成效因企业而异，以下十项并无优先次序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务功效加以研究，以最低生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替换等方法，来达成降低成本目标。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品功效/成本，做系统化研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。21/79价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴管理技术，是降低成本提升经济效益有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，因为原材料供给短缺，采购工作经常碰到难题。当初通用电气（GE）企业采购部副主任哈瑞·欧力奇发觉用一些替换品后，不但不会影响产品功效，而且还能够大幅降低生产成本，所以他认为假如能够针对工厂内部成本较高产品组件主动研究替换材料或变更设计方法，提升生产效率，必定能使成本降低。为此目标，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。价值分析产生22/79价值分析（ValueAnalysis，VA

）是指经过集体智慧和有组织活动对产品或服务进行功效分析，以最低总成本可靠地实现产品或服务必要功效，从而提升产品或服务价值。这里价值，是反应费用支出与取得之间百分比，用数字百分比式表示以下：V（价值）＝F（功效）/C（成本）价值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是经过对选定研究对象功效及费用分析，提升对象价值。价值分析在采购中应用产品功效主要是指产品使用效能，即产品技术性能和质量等技术指标。对一件产品来说，功效就是产品用途，产品所担负职能或所起作用，即产品有何效用。按主要程度分为：基本功效和辅助功效；按满足要求性质分：使用功效和美观功效；按用户用途标志分：必要功效和无须要功效。23/79方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同协定过程，这也是采购人员应具备最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适合用于一些特定需求时，使用谈判方式，通常所能期望到达价格降低幅度约为3~5%。假如希望达成更大降幅，则需利用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。24/79方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业第三个致命过失是，定价受成本驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国企业，以及几乎全部欧洲企业，都是以成本加上利润率来制订产品价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大产品，并负担损失，而且，他们经常因为价格不正确，而不得不放弃一个很好产品。

产品研发应以市场愿意支付价格为前提，所以必须假设竞争者产品上市价，然后再来制订企业产品价格。因为定价受成本驱动旧思索模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国豪华型轿车挤出了美国市场，便是采取价格引导成本（price-drivencosting）结果。25/79方法五EarlySupplierInvolvement（早期供给商参加，ESI）：这是在产品设计早期，选择让含有移伴关系供给商叁与新产品开发小组。经由早期供给商叁与方式，新产品开发小组对供给商提出性能规格（PerformanceSpecification）要求，借助供给商专业知识来到达降低成本目标。26/79LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不一样部门需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间方式为之。防止各自采购，造成组织内不一样事业单位，向同一个供给商采购相同零件，却价格不一样，但彼此并不知情形，平白丧失节约采购成本机会。方法六27/79方法七ConsortiumPurchasing（联合采购\集中采购）：主要发生于非营利事业采购，如医院、学校等，经由统合各不一样采购组织需求量，以取得很好数量折扣价格。这也被应用于普通商业活动之中，应运而起新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大企业单位服务。28/79方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性设计。29/79方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购基本工具，了解成本结构基本要素，对采购者是非常主要，假如采购不了解所买物品成本结构，就不能算是了解所买物品是否为公平合理价格，同时也会失去许多降低采购成本机会。30/79方法十Standardization（标准化）：实施规格标准化，为不一样产品专案、夹治具或零件使用共通设计/规格，或降低订制专案数目，以规模经济量，到达降低制造成本目标。但这只是标准化其中一环，组织应扩大标准化范围至作业程序，及制程上，以取得更大效益。31/79还有一些降低采购成本方法......1、建立长久供给搭档关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供给商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改进供给商绩效10、弹性地域供给（利用政策）11、自制或外包12、利用学习曲线LEANINGCURVE13、产品生命周期成本法14、总成本法TCO15、供给商先期参加（EarlySupplierlnvolvementESL）16、作业成本导向法......32/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术33/79一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期34/792.需求复杂性平均需求需求趋势季节原因周期原因随机误差自相关性时间需求35/793.影响需求量原因商品本身价格。替换品价格互补品价格消费者收入水平消费者偏好消费者预期（对未来商品价格以及对自己未来收入预期）。消费者规模36/794.需求供给方式

推进式采购实施环境是经过降低供给商数量，建立整合供给渠道，企业能够取得以下好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长久战略性联盟

推进式采购（订货点法)37/79

拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为按时化采购。按时化采购基本思想是，要求供给商按时按量送货。按时化采购关键要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定38/79二、需求预测管理1.计划层次39/792.销售预测销售预测：对未来一段时间内实际可能销售水平判断销售目标：未来一段时间内期望达成销售水平销售计划：针对销售目标实现而进行市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。所以，也可称之为营销规划

普通情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制订销售目标、销售计划前提。2.1认识销售预测：40/792.2销售预测类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长久预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、当地网销售……41/792.3做销售预测基本标准：不确定性标准：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测不确定性越小，时间越远，预测不确定性越大。系统性标准：销售活动受内部原因和外界环境系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销内外环境有较清楚地认识。关联性标准：世界上没有没有因果，也没有没有果因，要知道未来销售结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视改变为本。42/792.4销售预测方式

从需求预测从历史预测从项目预测43/792.5销售预测方法

销售人员意见综正当教授意见综正当时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间迫近及趋势分析法44/79三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用两种物料计划方法1.定货点方法当某项目标库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量(定货批量)补充库存。特点：1.要求输入数据少;2.基于过去需求作出预测(统计预测);3.对全部项目考虑安全库存量;45/79四、生产调度与物料供货管理46/79五、怎样有效库存控制？1.定时库存控制

2.定量订货控制

3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法

5.产品预测准确率控制方法

6.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)7.VMI8.其它控制库存可能方法

......47/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术48/79一、采购战略规划1.由采购团体利用量杠杆，调动资源，对供给商进行集中认证；2.战略性地选择供给商/谈判、签署协议3.建立长久供给商合作搭档关系/将供给商报价信息上网4.采购总成本节约5.有效地供给商管理采购中心依据产品或组织或地域需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来协议3.及时与优质生产物料供给/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本节约战略&成本关系49/791.“WIN-WIN”战略2.与主要供给商建立战略合作搭档关系战略3.采取各种采购方式，并与供给商共享采购预测战略4.电子采购战略二、详细采购战略与采购成本关系50/791.普通性策略三、详细采购办法与采购成本关系2.低附加值加工类采购策略3.高技术定制加工类采购策略4.垄断及准垄断供给类采购策略5.价格频繁波动类采购策略6.配套类采购策略51/79四、采购模式选择与采购成本关系

标准订单一揽子订单

VMI

网上采购跨国采购

订货点采购模式

JIT采购管理

MRP方法电子采购模式电子商务采购管理52/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术53/79什么是采购谈判？谈判管理价值表达在哪里？谈判判分辨和评定谈说话或讨论谈判是一个坚持双赢智慧式妥协！--WodenWu有效采购谈判，对于采购成本贡献度怎样？

54/79一、谈判心理及其意义概念采购谈判心理是指在采购谈判活动中谈判者各种心理活动。意义有利于培养谈判人员本身良好心理素质有利于琢磨谈判对手心理有利于恰当地表示和掩饰我方心理有利于营造谈判气氛你认为：谈判人员应具备哪些良好心理素质？55/79掌握谈判期望心理分析技巧正确利用采购谈判感知觉进行采购谈判情绪调控掌握采购谈判中心理挫折防范与应对办法二、采购谈判心理实用技巧56/79三、从文化差异分析谈判者心理文化是什么？——生存方式。因为西方物质文明占优势，其文化也自然占优势。“英语”语言文化霸权状态会连续。未来世界竞争与冲突是“文化冲突”。（参见亨廷顿：《两个文明冲突》）不一样国家、不一样种族、不一样民族、不一样地域人，在文化上都会表现出不一样。美国文化&德国文化&法国文化&日本文化

57/79四、影响谈判心理原因第一印象与首因效应近因效应刻板印象晕轮效应心理定势效应三点罗列效应小数点效应错误心理假设得寸进尺效应权威效应58/79(1)知识素质五、谈判人员心理素质与能力专业知识1.合资、联营业务谈判知识2.承揽加工业务谈判知识3.承揽设计、建筑工程谈判知识4.技术贸易谈判知识5.任务承包谈判知识6.租赁业务谈判知识基础知识：1.公共关系知识2.人际关系3.心理学4.文化礼仪5.口才6.体态语言7.政策性知识59/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术60/79采购谈判队伍规模采购谈判人员应具备素质谈判人员配置谈判人员分工和合作一、谈判人员准备61/79决定谈判实力对比原因信息情报搜集主要内容信息情报搜集方法和路径信息情报整理和筛选二、情报搜集和筛选62/79确定谈判目标明确谈判地点和时间确定谈判议程和进度制订谈判对策

三、采购谈判计划制订63/79模拟谈判作用模拟谈判方法全景模拟法讨论会模拟法列表模拟法模拟谈判主要任务模拟谈判注意事项合理假设人员选择及时总结四、模拟谈判64/79第一部分采购职能、流程、绩效体系分析第七部分采购谈判前需求分析与准备第五部分采购战略、战术与成本管理第四部分供货交期、质量与库存控制第六部分采购谈判与心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本组成及供给商报价分析第三部分怎样进行采购成本控制？第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术65/79一、开局