ERP公司的综合项目实施提成新规制度设计

ERP企业项目实施分成制度设计ERP企业项目实施分成制度设计--02标准简明，可预期公式：项目实施分成=（协议额-营销费用-开发费用）*项目难度系数*项目分成项目难度系数指(项目金额，项目难度，项目周期，项目质量）2、匹配，和组织结构，人员能力，产品线特点和市场经营目标匹配对很多企业，对于影响项目成功原因尤其多复杂项目（未必项目金额大），采取简单一刀切模式可能愈加好，反正一刀切可能短期内部分项目不公平，长久看，还是一刀切好部分。ERP企业项目实施分成制度设计--03分类秋叶建立一个矩阵框架，横坐标是企业人员能力，从弱到强，纵坐标是企业规模，从小到大，以下图：

这个划分模型是秋叶针对市场企业类型一个粗分类，未必是最精细和科学，但也反应了部分特点，先说说秋叶心目中每种类型代表，还是用图说话简单：

这里要解释下秋叶怎样界定高风险，瓶颈区和安全区。创业小团体风险大不用解释，刚接到大项目是机遇也是挑战，很轻易“过能死”，但为何拥有标准化步骤和产品大企业我认为她也是高风险性呢？秋叶认为这类企业逐步变成为渠道所左右，丧失了对用户个性化需求快速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视用户，也就进入了危险区。这类企业要么走向行业大用户捆绑个性化服务之路，比如EDS外包模式，要么走向IBM这么行业领导型咨询服务模式，才能和巨大用户结成利益共同体，抗拒商业生态链突变式危机。而小企业一旦能做起来，接更多同类单不是问题，但很辛劳，利润也微薄，所以她们关注能不能做大，往上上一个台阶，比如能接更大单子，赚更多现金流。但不管你怎样设计，秋叶认为：没有完美制度，只有在当下管理成本最低制度；ERP企业项目实施分成制度设计--04模式秋叶把实施分成模式分三种：1、分成制（包干能够看做是一个特殊分成）2、工作量制（咨询顾问按天收费也能够看做是一个工作量制）3、分成制用灰色代表分成制，蓝色代表工作量制，红色代表分成制，

分成制度最好了解，一块蛋糕，多个步骤，你多少，我多少。分成制度设计无非是一个百分比划分，百分比取决于贡献大小。矛盾无非是两点，在分配上大家全部认为自己贡献大，亏了，另外在产出上稳定性或产出能力有限，总不是长久。强人魅力型应该也是分成制，只不过有强人能做大，把自己做成快速消费品，所以给个绿色带带，转型了，不过大部分做顾问讲师，其实是青春饭。再说工作量制，无非是个人能力评定体系建设（定义基础薪酬）和岗位绩效量化评定（定义工作量补助），假如要单独给点什么激励，就是看年底奖红包大小。假如你企业规模够大，名气够响，福利够好，不怕人走，搞工作量是比很好选择，干就有补助，不干就没有补助。搞分成好不好呢？有岗位当然好，比如销售，但技术岗位能进这么单位全部有两下子，能力不是问题，搞分成轻易搞出个她人会来事，搞成企业内部恩格尔系数失调，带来群众矛盾大，不划算。不过假如红色部分企业搞工作量制度，就会带来三个问题：1、项目型企业没有稳定现金流产品，所以极难提供基础待遇优厚岗位，那么收入和工作量相关，在没项目标时候磨洋工，有项目标时候敷衍用户，反正不和业绩回款挂钩，是实施人员油了后肯定选择；2、即使按工作量考评，因为项目标复杂性，极难正确评定一个项目完工需要正确工作量，造成项目计划和调度一团糟。3、即使工作量相同，技术难度也不一样，轻易造成全部职员全部认为自己亏了，闹出矛盾，最终中层管理者没措施，就变成按月发考勤补助了。处理措施，也是秋叶要关键讨论问题，项目型企业应该按分成制设计，实施收入必需和项目回款挂钩，这么才合理。这个就另外再写一篇文章谈。ERP企业项目实施分成制度设计--05分成在管理软件型企业里，项目实施人员分成制度说白了，就是实施人员收入和回款挂钩，多回多得。1、企业产品相对成熟，有多个实施不错用户。不然实施人员会强烈要求搞基础工作量制度，她们认为在产品很不成熟情况下，项目无法结项，分成不是水中花吗？2、企业销售相对稳定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不方便亲自要钱，不然技术不像技术，商务不像商务，要是回款，实施全部能拿下人，估量想自己创业做老板了。要是商务太烂，实施就不愿意和商务捆绑。3、企业职员相对比较稳定，含有一定独立处理问题能力。没两把刷子，全部是大学毕业生，你认为搞分成她们能力就会突飞猛进？不可能吗。很多企业搞不清楚自己情况，想搞分成制，结果你看看，这些企业是不是全部是搞错了自己定位区间，要是清楚自己定位区间和职员特点，应该不会犯这么低级错误了，不过爱犯人很多。不过话说回来，符合这些条件企业不搞分成制，是极大压制自己企业生产力。我认为这么企业改成分成制后，生产率能够提升30%甚至100%。这个确实有点复杂，我只能用叠加化分析方法，建一个最简单模型，逐步介绍分成制是怎样演进。假设有一个企业产品刚成型，也有多个应用起来用户，项目实施通常是派一个人长久现场服务模式，职员含有一定能力，也不是牛人，自己培养。那么这个时候，假如把她待遇从按出差天数补助工作量改成分成制度，我们看看会有什么改变。假如项目收入和分成挂钩，那么取得更高收入方法就是尽早回款。假如要尽早回款，实施人员就发觉，必需先提升自己主动性，争取愈加快做完项目让用户满意，这就能够节省周期，自然达成了成本控制目标。很快，实施人员发觉自己做好，不代表能回款，因为要商务配合，那么商务和实施开始学会往一起想，像一个团体一样战斗，当然这个过程中，销售和实施是要经历一个相互埋怨阶段才能磨合好。再以后，实施发觉自己不能总和技术岗位打交道，得学会和管理层沟通，这么才能经过影响企业决议者来推进项目，这比自己做苦力效果要好多了。不过这么多好处，也需要配套条件，不然一样不轻易成功。第一、实施分成必需占到30%以上，不然大家提升动力不足；第二、项目实施碰到开发响应时，企业应该有好支撑体系，不然实施想结束，产品跟不上，分成拿不到，很轻易对企业说拜拜；第三、必需明确实施是帮助商务达成回款条件，或配合商务进行商务步骤推进（比如帮着传话，带带发票去现场），而不是直接去做商务工作拿回款，这是很危险。第四、销售得到实施团体回款帮助后，应该想措施接更多项目，假如销售不能扩大产能，实施立即愿意恢复工作量分成制度，这么收入还有确保。假如一切顺利，就没有问题了吗？下篇我继续分析。ERP企业项目实施分成制度设计--06演变假如大家全部拿分成，也干得不错，我们就发觉一个技术性问题。实施分成是拿回款分成，那么首付款分成实施拿不拿，有些人说，首付是销售工作，和实施没关系，不该拿，这么说人忘了，即使大部分项目首付30%，但万一碰到首付50%，60%，70%甚至100%，那实施怎么活？所以必需有一个处理方案，秋叶提议实施应该拿协议额分成，不过发放时能够沿用以下公式：此次实施分成=此次实施回款*分成百分比+（此次实施回款/总实施回款）*首付回款*分成百分比这个公式好处，各位慢慢琢磨下。但又有问题，假如按这个企业，有项目实施人员不愿意接了，比如付款百分比是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因为大家知道，这么项目二期款回款难度太大了，用户很挑剔，越是金额大，还越没人愿意接，大家全部愿意做3：4：3，或3：3：3：1付款百分比项目。所以销售主管也要清楚，不一样付款百分比不是只影响商务和财务，也影响后期回款效果。另外首付太高也是个问题，比如9：1，8：2付款百分比，怎么办？实施也不愿意接，因为做很久结项，然后一把梭哈？大家全部不愿意做风险太大事情。这种情况怎么办？处理方法简单也有，秋叶推荐能够考虑预支部分售前回款分成，让实施人员有动力去做。具体设计就细了，这事没法给你在这里说，得换地儿细说。秋叶只是提醒你要考虑这些情况对实施人员心态影响。这个问题处理了，新问题又来了。第一、项目好不好回款，和你和甲方沟通能力紧密相关，这就需要一个身份相对高一点人在项目中活动，不能说一个项目经理，今天装机，明天给领导上课，不像话，身份不对等。第二、有些人能力强，分成多，有些人能力不足，或不善于沟通，能力强人自然取得一个成长愿望，而能力弱期望能够和强人一起合作。这么一个人管一个项目标模式不够用了，得组建团体，选择项目经理，怎样选项目经理，秋叶有文字说，大家能够去点链接看。但项目经理必需是一个正式岗位，其标志是：1、基础待遇不一样2、能够影响多个人绩效或分成份配没有这个区分，仅仅要求一个人变成管理思维，她管谁呢？不管人就难以建立管理思维。但团体成立了，分成怎样分配？这里关键设计是要达成：1、让项目经理不致力自己处理问题，而是帮助团体能力提升处理问题2、让项目经理关注团体业绩提升，而不是某多个人完成任务3、让项目经理拥有对绩效影响力，不然这个项目经理很假。我们曾经一个设计是：项目团体分成=项目总金额*分成百分比那么项目经理能够拿到这个百分比10%~40%，实施工程师能够拿60%~90%，在这个制度下，实施工程师单个项目分成高于项