【美的集团战略成本管理案例探析13000字（论文）】

美的集团战略成本管理案例分析TOC\o"1-2"\h\u921绪论 1217841战略成本管理的相关理论 346651.1战略成本管理的内涵 3265431.2战略成本管理的特点 370851.3战略成本管理的实施步骤 345411.4战略成本管理分析工具 4112312战略成本管理的现状 644032.1战略成本管理意识薄弱 630702.2企业战略成本管理运用与发展不匹配 624272.3战略成本管理信息的获取不及时 6155772.4价值链环节缺乏整体性 7324982.5成本管理动因不明确 7176603美的集团战略成本管理案例分析 7110213.1美的集团基本简介 7309083.2美的集团成本构成 7222003.3美的集团战略成本管理现状 8213983.4美的集团战略成本管理的效果 1353064企业应用战略成本管理的对策 14300884.1战略成本管理方法的运用 14174364.2建立符合企业自身的战略成本管理的体系 15113544.3信息化平台的运用 15171254.4价值链的优化 1528645结论 16绪论中国家电行业目前在我国经济发展中占有非常重要地位，美的集团作为我国家电行业代表性的企业，是在改革开放后才发展起来的，虽然比国外起步晚了大半个世纪，但伴随着中国经济的快速发展，其发展的前景也是逐渐向好。然而，在我国大多数的企业以低成本取胜的优势渐渐丧失，传统的成本管理方法在自身的方方面面上显现出了自身的缺点，企业在这种背景下要想在众多企业中获得竞争优势，稳定其自身的地位就需要寻找新的出路。战略成本管理的运用会对公司降低成本带来好的效果，因为这种理论是当今时代下的产物，是结合企业的发展诞生的一种成本理论思想。通过美的集团的例子分析可以得知企业为获取更好的竞争优势，可持续发展的地位，从战略的角度对成本管理来入手是很必要的。在日常经营过程中，通过推行战略成本管理方案，有助于解决在日常管理中存在的问题，也对于企业的良好发展有促进作用。在国际上来看，战略成本管理已经被运用到很多国家的企业中，是企业在激烈的竞争市场中取得优胜的工具。本文通过对研究战略成本管理的文献进行梳理，了解战略成本管理的相关理论内涵，为后续具体的案例分析提供理论支持；选取美的集团作为研究案例，运用价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析这三大分析工具，对美的家用空调进行战略成本管理分析，总结其实施战略成本管理的效果，对相关企业在当前行业竞争情况下如何更好的运用战略成本管理的方法提出合理的解决对策。1战略成本管理的相关理论1.1战略成本管理的内涵战略成本管理是在传统成本管理的基础上顺应时代的变化所发展出来的，是将成本管理与战略相结合的产物。企业战略管理不是一成不变的，是从企业的整体来分析成本管理的一种方法，通过对企业战略定位、价值链、成本动因进行分析后将企业战略与企业成本管理相融合。1.2战略成本管理的特点战略成本管理理论认为企业的竞争能力与成本因素有密切关系。和传统的成本管理对比可以发现战略成本管理是要立足于企业，使自身具有可持续竞争的优势。因此，战略成本管理有如下特征：1.2.1全面性在企业的成本管理过程中，每一个环节都是管理工作的重点。成本管理目的就是降低公司的直接成本，不应仅局限于对生产环节的成本控制，在非生产环节，也是尽可能减少支出，对产品的各个环节进行全方面地控制。1.2.2长期性在企业以往的成本管理中，往往只关注一个期间的成本，而战略成本管理是从市场出发，关注整个行业的发展状况，相关企业的规模，内外部环境等等，从而更好地帮助企业设立中长期的目标，适应市场环境变化，在这种长期的目标下，企业不会只追求降低短期的生产成本，而是会将前期做的战略规划加入到企业不同阶段成本的控制中，从而帮助企业形成长期竞争优势。1.2.3竞争性战略成本管理是在复杂的市场竞争中产生的，整个行业市场都处在一个竞争的环境中。企业在运用时，通过分析自身目前的成本管理方法以及同行业的其他企业时，就可以增强自己在每一个环节的优势，吸取对手的优点将劣势环节进行优化改进，从而维持其自身的竞争力。对于在目前激烈的市场竞争中，如果企业只关注内部生产成本，很可能导致企业看不到市场需求，最终可能会被市场淘汰。1.3战略成本管理的实施步骤第一步，战略环境分析。战略环境分析字面意思就是对企业本身所在的市场环境进行分析，明确企业面临的风险。因为企业的活动是会受到环境的变化而发生改变。企业想要在激烈的市场竞争中生存下来，就得充分了解到自身在行业中所处的环境，以及自身的核心竞争力，优势劣势等等。知己知彼，方才能更好的发展。第二步，战略规划。战略规划是要立足于事物的最高点。在环境分析后，企业应该用总揽全局的战略眼光来明确是否进入，发展或者退出某一行业，以及如何进入，如何更好的发展。企业需要基于此制定战略规划，这个规划包括短期的规划和长期的目标，每个目标之间应该是有关联的，这对于战略管理的后续环节都是有利的。第三步，战略实施与控制。企业在基于方方面面进行了战略规划后，由于市场不是一成不变的，会有主观的人为影响，也会有客观的环境变化，所以在战略规划的基础上进行具体活动实施时也需要进行战略的控制，并且改变成本的控制。第四步，战略绩效计量与评价。这是是战略成本管理第四阶段。战略绩效计量有一定的标准比如目标是否可靠，可衡量等等，评价就是对企业战略目标的制定是否合理进行分析以及对目标是否实现进行反馈，激励并提出改进意见。1.4战略成本管理分析工具不同的战略成本管理模式，学者对此有不同的思考，本文采用的是桑克模式。桑克模式是运用多种分析工具，将成本管理和战略管理结合在一起，通过从战略高度来指导企业的成本管理的一种模式。桑克模式主要是从战略定位、价值链以及成本动因来进行分析。1.4.1战略定位分析SWOT是指企业的优势、劣势、机会和威胁，是一种比较全面的分析方法。机会（０）与威胁（Ｔ），企业所面临的机会和威胁是指在经营过程中来自行业方方面面综合分析之后的结果，这个会直接影响企业决定如何发展，如果分析得知企业面临的环境是有利时，则企业往往会采取扩张行为，如果企业所面临的环境对企业构成威胁时，企业一般会采取相应的规避措施；环境分析是企业战略制定的前提，从根本上决定了企业的发展前景。优势（Ｓ）和劣势（Ｗ）分析，企业的优势及劣势直接影响企业在行业中的市场竞争力。如果企业具备某一独特优势时，企业可以利用该优势获得市场的青睐；当企业劣势较为突出时，竞争对手可能会针对企业存在的劣势施加压力。因此优势与劣势分析是企业认识自身的必要途径，也是企业提升竞争力的基础。1.4.2战略成本动因分析企业为了更好地掌握到自身的成本管理现状，往往需要了解决定成本变化的因素是什么。因为成本动因是成本产生的根源，并且一旦在企业中形成后很难再改变，所以战略成本动因作为企业在成本管理中不可忽略的部分，其运用就是来了解导致成本发生的因素。成本动因一方面是结构性的，在生产活动之前形成并且其形成需要较长的一段时间。主要包括有企业规模、整合程度和学习溢出等等。另一方面是执行性成本动因，其形成会晚于结构性成本动因，是在具体的生产过程中形成的。这种成本动因会因为企业的经营发生变化而改变。主要包括员工参与性，生产能力利用程度和价值活动联系。1.4.3价值链分析（1）内部价值链分析。内部价值链主要是企业的内部各个部门的活动，包括企业的研发、采购、生产、销售等环节。在这些内部的活动中，一部分是占据整个活动中主要地位的，和产品有关的，比如生产，销售，售后服务这些环节。另一部分就是为前者所服务的活动，为其提供外购投入、技术，以及各种公司范围的职能支持，对企业的增值有很大的帮助。（2）行业价值链分析。行业价值链分析是指有很多企业参与，主要是以企业自身为中心，将上游企业和下游企业都归入价值链管理的一种方法。上游主要包括供应商，他们会影响到企业的采购成本。下游主要是经销商和购买者，关乎到企业的盈利。企业在与供应商的联系中，不仅要寻求较低的成本，更需要建立一种持久的合作关系，确保产品的质量以及后续供应渠道的优化完善；在与下游经销商和购买者的联系中也存在着博弈，企业也需要与经销商建立合作关系，尽可能的扩宽自己的销售渠道和规模，了解市场上顾客的需求。（3）竞争对手价值链分析。竞争对手是指与企业产生直接竞争关系的所有企业。每个行业都有着属于自己行业的竞争特点，因此企业不应只关注于自身，还因了解竞争对手的运营情况对信息进行分类梳理，从而明确自身的优势和劣势，只有通过和竞争对手对比，企业才能明确自身的市场地位，才能掌握市场竞争动态，才能实施针对性的成本管理策略，帮助企业形成长期竞争优势，并制定出改进或应对措施。2战略成本管理的现状2.1战略成本管理意识薄弱由于传统的成本管理在我国企业中长久运用，很多企业的思想也依然停留在传统成本管理上，在战略成本管理方面意识还没有建立，导致企业在提高自身在行业中的竞争力上遇到了许多问题，也影响了企业自身向前的发展。总的来说，战略成本管理意识薄弱主要体现在有些企业只关注成本管理的生产环节，对于其他的环节往往会忽略掉；其次，在运用战略成本管理模式的企业中却没有注意在分析与评估过程中去合理的运用和体现，导致企业面对瞬息万变的市场时没有较强的适应能力。尤其是在中小企业中，由于在资金、人力、物力和技术方面的缺乏,使得它们无法进行巨额的研发和创新投入,它们只能根据自身的情况来选择创新。所以战略目标往往设定不明确,内部的各项成本管理目标不清晰，不能为实现最终目标而服务，导致成本管理没有方向，进而就导致员工的成本管理意识下降。2.2企业战略成本管理运用与发展不匹配企业会根据自身的发展情况去制定实际的管理方针，如果企业依据的这种管理思想和实际运营的情况出现脱节，则会影响到企业各种资源的有效利用，也会影响到自身竞争力的提升。战略成本管理本身就是一个动态的过程，企业应该在不同的阶段去调整自己的方向。就目前的情况来看，大部分国内企业只单纯借用国外战略成本管理用的理念，没有考虑到本国的市场环境区别于国外，也没有考虑企业自身发展状况，战略所以企业成本管理的效率不好，长此以往会严重阻碍企业的发展。2.3战略成本管理信息的获取不及时目前大多数企业已经将信息化建设运用到了企业管理的各个方面，比如日常的办公软件，财务信息共享平台等等。但企业对于专业的成本管理信息平台建设还不够完善，或者是建立了专业化的成本管理信息化系统的企业由于成本管理的方法还不够先进所以导致与企业的发展不匹配,从而建立的成本信息系统也没有对企业的发展战略起到推动作用。再者就是因为和外部企业的沟通不够，不能及时获取成本变化的信息导致成本控制不够及时。所以,企业战略成本信息体系的落后,可能会制约成本管理在企业经营管理中发挥的作用。2.4价值链环节缺乏整体性在外部价值链环节中，与上下游企业的沟通显得尤为重要，但实际上沟通是欠缺的，并且这个问题在企业的发展中越来越明显,虽然在企业发展、产品生产过程中,上游企业、下游企业都有所参与,但是双方的沟通是不畅的,成本管理价值链的分析也因此受到了局限,也会因为上下游企业的沟通不畅问题,产生较多的隐性成本，造成一些麻烦和不好的影响。比如，供应商原材料价格上涨、对市场的需求和变化没有及时的了解。无形中会耗费过多的成本,从而让利润减少，因此，企业难以达成战略成本管理的理想目标。2.5成本管理动因不明确企业的成本控制想要达到集中，高效，很重要的一点就是了解到企业进行成本管理的动机是什么。只有充分明确成本控制的动机，才会有助于企业更加稳定的发展。但在目前的实施情况下，因为实践的缺乏，大部分都只是停留在完成某项工作，获得了收益即代表完成了成本管理。然而这种只停留在表面的工作，会因为缺乏控制成本的动力而对内部其他的工作造成缺陷，甚至长久如此会削弱自身的竞争力以及地位。3美的集团战略成本管理案例分析3.1美的集团基本简介美的创办于1968年，一开始主要是生产柴油发电机、塑料瓶盖和汽车的刹车阀等产品。1978年改革开放以来，国家政策放宽，美的正是抓住这次机会，开始了风扇的制造，由此正式地进军空调行业。在1981年的时候正式将美的这个品牌进行注册并使用，四年之后开始进军空调行业，正式转变成为主营业务为家电制造的企业。除了家电制造外，美的还对地产、速运等领域有所触及，总体上是一家综合的、大规模的现代化企业。也是在那之后，美的成为了国内规模最大的家电生产、制造以及出口基地。美的为了成功上市，在1992年于集团内部进行了股份制改革，并在下一年的深交所成功上市，自此美的便成为了国内第一家通过乡镇企业改组，并由此变为现代化经营模式的上市公司。美的从成立之初便坚持科技为本，服务生活的观点，始终秉持技术创新的战略目标，数十年里，始终如一，最终成为了业务范围辐射全球的现代化科技集团。3.2美的集团成本构成美的集团成本具体可以分为营业费用，生产成本和其他。营业费用主要是研发投入，管理成本和销售成本。过去5年美的集团研发投入超过400亿，并且呈现每年上升的趋势；管理成本主要包括管理人员薪酬费用、折旧与摊销费用、行政办公费等等，销售成本主要为维修费、宣传促销费、销售人员的薪酬费用、运输及仓储费等，从表3-1中可以看出2020年销售费用和管理费用都呈现递减，一方面的原因是受新冠肺炎疫情的影响导致国内消费和生产都受到制约，另一方面是公司销售的其他家电产品，其市场需求受宏观经济形势影响较大。全球贸易放缓的背景下，公司所处的家电市场增长也随之减速，从而对于美的产品销售造成影响。表3-1美的集团营业费用等数据（单位：千元）2020年2019年2018年销售费用27,522,27634,611,23131,085,879管理费用9,264,1489,531,3619,571,639研发费用10,118,6679,638,1378,377,201生产成本主要包括原材料的投入，工资，资产折旧以及能源消耗。从表3-2可以看出原材料，工资，折旧，能源都呈现上涨的趋势，其中原材料占成本的比重最大，说明企业的成本在原材料这方面会受到较大的影响。并且随着原材料价格持续上涨，美的集团的成本还会继续提高带来一定的成本压力。表3-2美的集团生产成本构成（单位：千元）2020年2019年2018年项目金额占比金额占比金额占比原材料144,479,29584.47%134,231,33785.69%127,402,50885.59%工资11,066,1226.47%9,711,7416.20%9,154,0166.15%折旧3,009,9851.76%2,673,5071.71%2,599,9991.75%能源2,567,3401.50%2,255,6301.44%2,188,0331.47%上述成本都属于美的集团在产品生产过程中发生的显性成本，而在非生产环节也存在着许多隐性成本，比如对供应商，经销商关系的维护，产品前期开发时失败的成本，管理层做出错误决策产生的成本等等。3.3美的集团战略成本管理现状分析美的集团战略成本管理现状，主要是运用战略的思想来对美的集团的成本管理进行指导分析，其最终的目的是在市场中维持企业的持久竞争。3.3.1美的集团战略定位分析美的集团成为家电市场的领导者，与其战略成本管理密不可分，企业要想获得出色高效的战略成本管理方法，就需要一定的战略定位分析，由于市场环境是企业战略定位的基础，所以本节主要利用SWOT来进行分析美的所处环境的优势劣势明确其战略，达到战略和成本的相辅相成。从SWOT分析来看，美的集团的优势是运营到位，具有丰富的渠道以及品牌影响力。劣势是全方位的发展使其缺乏核心产品。机会是美的正处在一个经济全球化的良好背景下以及新型城镇，智能家居的发展带来了更多的产品需求。威胁主要来自是行业竞争对手以及潜在进入者。美的集团基于这种分析制定了“产品领先、效率驱动、全球经营”的核心战略定位。产品领先战略，就是以产品取胜。美的集团靠的是技术创新，科技投入，通过加大对研发领域的大力支持，积极研发新技术新产品，从而丰富企业的产品种类，获取市场的青睐，提高了产品的市场份额，达到战略成本管理的目的；效率驱动即是美的集团实行数字化的战略。“T+3”这种模式就是效率驱动的执行，是为了提高运营效率，生产效率。T+3代表更先进生产力，以用户需求为核心更快响应，这就是美的竞争力。基于效率驱动的战略，以效率作为成本管控的关键指标，在生产环节，提高机器的生产效率，简化流程。在销售的环节，减少每一级运输的程序直接面对消费者，最终提高效率达到控制成本的目的；基于全球经营的战略，字面意思即是在全球开展自己的市场，美的所做的就是将眼光立足于全球，在把握国内市场的前提下，通过在价值链上深化并购海外的企业扩大自己的市场将产业布局到全世界从而提高自己的市场竞争力。3.3.2基于价值链的战略成本管理分析价值链分析是战略成本管理的重要组成部分，价值链中每一个环节之间都是有联系的，其中一个环节的活动发展情况也会影响到其他活动的成本与效率。本部分从美的集团内部价值链，行业价值链和竞争对手价值链来识别美的集团基于价值链的战略成本管理方法。（1）内部价值链。内部价值链是企业可以直接控制的环节。企业内部价值链管理策略决定企业能否进行有效的成本管控，其重要性不言而喻。美的集团在内部战略成本管理中，主要从研发环节、生产环节、物流运输环节、服务及售后方面进行分析。①研发环节。产品成本从产品设计研发环节就产生了，产品生产所需的所有材料，型号等在此环节就能确定，并且会直接影响到采购和生产成本。所以研发阶段也成了美的集团价值链中的重要环节。研发人员对产品的研发一定是要以满足消费为前提为市场所服务，若产品研发不满足市场，最后的产成品不被市场所接纳，那么从产品研发开始往后的所有环节都不会为企业增值。美的集团为了持续扩大市场竞争力，在研发环节主要是通过逐年加大对研发的投入力度以及和外部企业开展技术的合作，改变以往产品缺乏竞争力的劣势。通过构建四级研发体系，让各个事业部之间互相合作，在完善的研发体系下，美的集团创造出了更多符合市场需求的新产品，在成本的管理上也发挥作用，极大地推动了美的产品的竞争力。②生产环节。生产制造阶段是最能体现企业产品效率的环节，并且是可以直接控制产品成本的阶段。美的集团在生产制造环节通过精简不必要的环节、增加技术的运用。在确保质量的前提下，不断使企业的产能效率达到最大化利用。因为对于家电行业来讲，产品的质量好坏是决定产品能否被顾客接受的重要一步。生产制造环节作为美的集团内部价值链的重要环节，基于对生产线优化改造使成本控制得到提升，提高了生产效率以及产品的竞争力是战略成本管理的良好运用。③物流运输环节。物流运输主要包括销售物流和返厂修理的物流，对于大型家电而言，物流运输对包装要求，装卸要求都较高。因此，如何提升物流速度、降低物流成本是美的集团在这一环节需要管控的重点，早在2000年，美的就开始筹备自己的物流体系，比如安得物流，现在不仅仅是作为美的的重要组成部分为美的提供物流服务还涉及其他邻域的物流服务。美的集团通过这种方式整合物流资源，有效的降低了运营的成本。物流体系作为连接美的集团内部和外部价值链的重要一环，是美的集团进行价值链战略成本管理不可忽视的一部分。美的集团通过建立的物流体系降低了产品在价值链流周转过程中的价值损耗，同时也为企业内外部建立战略联盟提供了支持。（2）行业价值链。企业在激烈的市场竞争中要想实现价值最大化，获得竞争优势，不仅需要完善内部价值链，还需要和外部的企业建立良好的合作关系，保证行业价值链的完整循环。美的集团主要是通过和上下游建立战略联盟、减少销售的周转环节、签订合作协议等策略来为企业节约一部分成本，达到战略成本管理的目的从而稳定长期的竞争力。在上游企业方面，美的通过加强与供应商的合作，利用自身的技术优势，帮助供应商降低制造成本，进一步降低企业采购成本，同时通过搭建大型原材料采购平台，对大宗原材料进行集中采购，还通过远期合约等金融工具进行风险规避，在部分核心部件的生产能力上已经可以自己生产所以也减少了对上游供应商的依赖。在下游企业方面，美的集团的销售方式分为线上销售和线下销售，线上通过和电商平台签订战略合作的协议，发挥用户订单，旗舰店，仓储的整个渠道布局优势，线下销售主要通过推行“T+3”模式，以客户需求为导向，以销定产加快产品的流转，提升快速交付能力，推动渠道扁平化，最快的把商品出售直减少销售层级的分销渠道，提升运转效率，降低成本。（3）竞争对手价值链。家电行业集中度较高，本小节选取美的集团的主要竞争对手格力和海尔对2020年上半年的营业收入、成本情况进行分析如表3-3所示：表3-3三家营业收入成本等数据（单位：千元）名称营业收入同比增减营业成本同比增减美的集团139,067,022-9.56%103,523,657-4.53%青岛海尔957,280,97-4.29%689,345,92-2.91%格力电器695,023,22-28.57%548,274,84-18.31%可以看出三家企业的收入都有不同程度的下降，主要原因就是上半年我国疫情的影响，各行各业都因此受到了冲击。根据奥维云网数据显示，我国空调行业在2020年上半年里家用空调零售量同比下降14.3％、零售额同比下降26.9％。主营空调产品的格力电器业务受损，营收下滑超过了28%，而同为家电巨头的美的，因为涉及较多的邻域，将资源进行有效地分配提高了产能从而实现了较好的的营收，对其影响则更小。海尔在经营战略上与美的集团最为相似，但海尔是以冰箱起家的，在空调行业始终难以超越格力和美的。基于竞争对手价值链的分析可以使企业明确自身与竞争对手的差异，因而才能制定出应对竞争对手的的战略成本管理策略。目前，中国的家电市场主要是美的，格力和海尔，海尔的优势在于管理，格力的优势在于拥有核心的技术，美的的优势则是在管理机制和变革。美的先是开启了家电行业的收购之路开始多元化发展的道路，然后在上市后开始改变自己的管理机制向战略成本管理过渡，目的是为了优化成本的结构，强化自己的优势获得更高的生产效率。在战略成本管理阶段，美的集团通过上线“632”项目，对公司内外部资源进行整合。还构建大数据体系“开普勒”，为价值链战略成本管理提供信息支持。美的集团实施的一系列在价值链方面的战略成本管理，使各个环节得到了优化，各种措施之间也都互相联结。例如“T+3”模式就是依托于美的集团在行业中的领头地位以及自身所具备的技术优势。此外，美的集团物流也联结着美的集团与上下游供应商之间的关系，承担着价值流转的运输工具，家电产品大多都是大件商品，物流成本是难以忽视的部分。不同价值活动的有序运作和相互协调，使得美的集团真正从战略意义上实施了成本管理。3.3.3战略成本动因分析美的通过价值链和对核心战略定位的分析可以明确自己成本管理的方向。但是想要确定战略成本管理在实际施行时是否有效，还是要找出成本的实际驱动因素，以此来判断确定成本管理的重心，原则成本动因分析可以满足战略管理要求，因为动因分析能够直接从战略上找到影响成本的要素，从而找到降低成本的战略途径。本节将从规模经济，整合程度以及学习和溢出三方面来分析结构性成本动因；从员工参与度，生产能力利用率，联系三方面来分析执行性成本动因。（1）结构性成本动因分析。规模经济是在一定的条件下，由于企业生产能力的提高从而使长期平均成本有所下降。规模经济有利于企业的分工，提高企业生产效率。美的集团2019年主营业务收入2782.16亿，较2014年的1416.68亿元翻了一倍，在规模经济方面使其在结构性成本上处于领先位置。在规模经济的实现下，美的在与上游供应商大规模采购原材料时可以有更强的讨价还价能力，从而降低成本，提高收益，达到战略成本管理的目的；整合程度就是指企业一体化的能力，将企业内部价值链向外延伸让业务范围更加宽泛，从而不受上游下游的牵制，直接面向客户去充分了解市场需求。比如美的上游自建电机厂、压缩机厂等为其供应外部设备，降低在各个环节的成本，增强了自己对成本的控制能力。学习和溢出就是通过内部的积累和外部的学习来提高经营能力从而降低成本，企业从供应商，经销商以及竞争者处学习经验，比如美的积极主动的和小米展开合作去学习在智能科技方面的先进技术，从而可以提升产品质量扩大市场份额获得可持续的竞争优势。（2）执行性成本动因分析。在生产能力利用率方面，当企业的规模一定时，通过加大自己创新力度，研发能力来提高生产水平。生产能力的利用程度越高，对单位产品来说负担的折旧和其他费用就会越低，产品的总成本就会下降，所以美的集团积极地探索新的模式去对产品线上的每一个单元进行控制，加强各个环节的协作功能期望生产利用率可以提升；在员工参与度方面，员工对成本的意识会直接影响到成本管理的效率，所以美的通过加强对员工的培训，让更多的员工有成本管理意识，那么不管是在产品的哪一个环节，员工会积极地发现问题出谋划策去解决问题，会提高生产效率，节约生产成本。联系就是各个价值链环节的关联，在企业内部，各个环节的活动互相影响，在行业中，上下游客户互相联系。美的就是通过调节内部价值链的各个环节，使每个环节的效率得到提升，最终形成规模经济，减少成本。同时将价值链向上下游进行延伸，在企业价值链上的节约成本的耗费，以获取竞争优势。3.4美的集团战略成本管理的效果美的集团现通过实施战略成本管理，使其自身稳坐家电行业第一的位置，本部分主要基于美的集团价值链来分析实施战略成本管理的效果。3.4.1专利数量提升技术成果明显研发环节是美的集团内部价值链中至关重要的一个环节。过去5年，美的集团研发投入近400亿元。在2016年并购东芝家电之后，取得了东芝家电近5000个核心专利技术的使用权。在2018年美的集团的研发费用就高达84亿，并且呈现逐年上升的趋势，其致力于在全球构建有竞争力的研发网络和多层全覆盖的研发系统。2020年美的成为上市公司投入研发榜唯一一家突破百亿的民营企业。创新是使企业获得市场优势的因素之一，美的集团在研发上的投入主要是转化成专利和产品。例如，美的集团首创行业领先的智能王空调、6D活水热水器、等产品。美的集团通过在研发方面的不断创新努力，缩短了从产品构想设计到产品研发落地的时间，因此极大地推进了研发的效率。此外，研发技术能力的不断提升，也对价值链其他环节的优化改进提供了技术方面的支持，从而整体上提高了美的集团的产品市场竞争力。3.4.2完善的物流体系使效率提升产品在销售过程中的周转效率也是非常值得注意的。美的集团依靠已有的销售渠道，然后建立自己的物流体系从而实现全国化的布局。目前，美的集团物流已基本实现全国性覆盖的销售以及配送一体化建设。在全国城市乡镇都能提供配送、安装的服务，为美的集团产品的销售提供了极大的支持。美的集团建立的物流发挥着重要的联结作用，在建立良好上下游战略联盟关系中起到了和重要的作用。在原材料和产品的流转过程中，美的集团物流使上下游及各个部门进行统一调度。通过“T+3”以产定销的模式的，减少了货物流转过程中不必要的成本，使资源得到了充分的利用。美的集团通过建立了完善的物流体系，使运输成本得到减少，并且提高了产品从出售到送至顾客手中的效率。在这个过程中，美的集团还能准确掌握渠道库存和状态，便于美的集团进行大数据分析，为美的在价值链方面的优化也提供了数据支撑，也为实施战略成本管理提供了支持。3.4.3企业合作使成本呈下降趋势在行业价值链中，企业通常采用与其上下游形成战略合作的这种战略。美的集团“632”项目的全面推行，将内部的各个部门与上游供应商、下游经销商，客户以及售后网点连接起来。通过信息化手段，可以实现产品需求、材料采购、生产制造、售后服务等各个方面数据的有效整合，实现各处信息无缝对接，提高了运营效率。美的集团利用自身的资源优势构建了完善的信息平台，减少了企业间的信息成本。4企业应用战略成本管理的对策4.1战略成本管理方法的运用战略成本管理的方法在企业中的运用，需要从企业长远的利益出发。一方面需要在企业中完善这种制度，另一方面就是需要培养战略成本管理的意识。4.1.1树立战略成本管理的意识树立战略成本管理的意识不仅是针对管理人员，也是对公司每一位成员的要求。在这个过程中，首先是要基于战略的角度去对成本管理进行规划，传达到企业的各个部门。其次是管理人员对企业的每项业务都能清楚掌握，才能有成本管理的意识，才能去更好的指导每一位成员。这样才能有效地实施成本管理。当企业有了明确的战略成本管理思想就能及时的应对市场发生的变化，清楚自己所处的地位以及造成成本发生的原因，从而就会努力的去改善这种现状，生产出给自己带来竞争优势的产品。4.1.2完善战略成本管理的制度由于战略成本管理在我国起步较晚还处在一个发展的过程中，所以企业在运用时不仅仅是利用已有的理论去借鉴学习更应该去找寻适合企业自己的战略成本管理模式，构建完善的管理制度，从长远的利益出发对实际的经营情况和发展前景作出判断和规划。首先可以建立考核体系来发现实施过程中存在的问题，通过考核明确战略成本管理的实施进度和员工的工作状态，其次根据企业实际的经营状况和市场变化情况建立预算管理来控制成本。4.2建立符合企业自身的战略成本管理的体系为了促进企业更好的发展，建立一个和企业实际发展相匹配的战略成本管理系统是至关重要的。这要求企业不仅对自身内部的发展情况有充分的了解，并且还需要事先对企业所在的市场环境以及市场的发展变化进行考察，总结变化的规律，然后制定与行业发展规律相符合的战略成本管理措施，有针对性的去借鉴国外在战略成本管理方面的经验，而不是直接的照搬照抄。4.3信息化平台的运用首先企业在实施战略成本管理的过程中可以通过信息化的手段来提高效率，在分析企业经营状况收集数据时可以利用互联网的优势快速准确的找到想要的信息，