2项目管理知识体系资料

2024/8/171项目管理概论赵明霞山西大学经济与管理学院2024/8/172第2篇项目管理知识体系项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目风险管理项目沟通管理项目人力资源管理项目采购管理项目集成管理2024/8/173已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围2.1项目范围管理2024/8/174

定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你做完工作计划之后，你就要按照这个计划工作。你必须保证你同意完成的工作要在规定的时间和预算项目范围内完成。计划工作的一部分是针对一种不可避免的事实：一旦项目开始进行了，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候了。如果你不使用它，你就会因为要完成比原先同意的预算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。糟糕的范围管理导致项目失败2024/8/175项目范围就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。2024/8/176项目的范围管理就是对一个项目从立项到完结的全部生命周期中涉及的项目工作范围所进行的管理和控制过程。项目成果的范围和项目工作范围的管理必须很好的结合在一起，从而确定项目组织能够提供项目业主／客户满意的项目工作成果。2024/8/177项目范围管理的重要意义

1.为项目实施提供任务范围的框架

2.对项目实施进行有效的控制

3.为项目绩效度量提供基线

4.为项目最终交付提供依据2024/8/178项目范围管理的主要工作项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划2024/8/1791994年，美国StandishGroup对于IT行业8400个项目投资250亿美元）的研究结果表明：项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%，项目总数的33%既超出预算，又推迟进度，在大公司，有9%的项目按预算、按进度完成。对项目进度的管理又称为项目时间管理或工期管理，是为了确保项目准时完成的一系列管理活动，具体包括项目进度计划编制及实施进度控制。2.2项目时间管理2024/8/1710项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排序项目工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图2.3项目成本管理项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以小的成本实现大的项目价值而开展的项目专项管理工作。2024/8/1713项目成本管理的作用：1．确定和控制项目的成本2．考虑项目全生命周期的成本3．使用价值工程等方法节约成本和时间4．为项目相关利益主体提供成本和效益信息5.为项目的资金筹措和财务管理提供帮助2024/8/1714资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图2.4项目质量管理项目质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。项目质量计划项目质量保障项目质量控制国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。具体内涵如下： ⑴内在质量特性⑵外在质量特性 ⑶经济质量特性⑷商业质量特性 ⑸环保质量特性工程项目质量工程项目质量可用性可靠性经济性与环境的协调业主要求的其它特殊功能与建设地区工程设施的协调造型与美感与生态环境协调与社区环境协调建筑物理功能(采光、通风、隔声、隔热)生产和生活使用功能空间布置的合理性平面布置的合理性质量效益质量成本可维修性有效性保证强度要求保证稳定要求保证放火要求安全性保证抗震要求满足使用寿命要求满足抗腐蚀性要求质量目标也是一个系统设计土建施工、设备安装其它材料设备总体目标质量目标系统质量目标（要求、标准）2024/8/1719项目质量管理认为下述理念至关重要：

1． 使顾客满意是质量管理的目的

2． 质量是干出来的不是检验出来的

3． 质量管理是全体员工的责任

4． 质量管理的关键是不断地改进和提高质量2024/8/1720例子：消除允许有缺陷的企业文化 一个组织从日本的一家公司订购了一批电容器，并指明其中有故障的电容器不能超过总数的0.5%。到货时拆开箱子发现货物分别装在一个大盒子和一个小盒子里。他们开始测试大盒子里的电容器，发现都很好，符合质量要求。随后他们测试小盒子里的，发现都是坏的，这时他们才意识到小盒子正好占托运货物总量的0.5%！2024/8/1721影响工程质量因素的控制影响质量的因素(4M1E)人方法材料、构配件机械设备环境领导者的素质人的理论、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为人的违纪违章材料质量标准材料质量的检(试)验材料的选择和使用要求机械设备的选型机械设备的主要性能参数机械设备的使用、操作要求技术方案工艺流程组织措施检测手段施工组织设计工程技术环境工程管理环境劳动环境2024/8/17222.5项目风险管理项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户/项目组织或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性或带来机遇的可能性。项目的不确定性 在项目整个实现过程中，存在着确定性(P=1,0)、风险性（P<1）和完全不确定性（P=?）三种情况。一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这三种事件的比例会不同。其中，项目的风险性事件（P<1）所占比重是最大的，完全不确定性事件（P=?）极少，而（完全）确定性的事件(P=1,0)也不多。项目风险产生的原因IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素工程项目中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等.2024/8/1725项目管理知识领域中的潜在风险项目管理知识领域风险情况项目范围管理糟糕的范围或工作包的定义、范围控制不充分等项目时间管理时间估计或资源可用性方面的错误项目成本管理估算错误、不充足的成本、变更控制项目质量管理对质量的糟糕态度、不符合标准的设计/材料/工艺、不充分的质量保证程序项目人力资源管理糟糕的冲突管理、糟糕的项目组织和职责定义、缺乏领导力项目沟通管理缺乏与项目利益相关人的沟通项目风险管理忽视风险、不清楚的风险识别、糟糕的风险应对管理项目采购管理不清楚的合同条件或者条款，敌对的关系项目集成管理不充分的规划、糟糕的资源配置、糟糕的集成管理、缺乏项目后评价项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险发生对象分类按风险发生概率分类按照风险造成的后果分类项目风险分类方法及其关系2024/8/1727项目风险管理的主要内容项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风险的度量项目风险的识别项目结束结束？否是2024/8/1728风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区2024/8/1731有关沟通的主要概念有如下几个方面：

1． 沟通就是相互理解

2． 沟通就是提出和回应问题与要求

3． 沟通交换的是信息和思想

4． 沟通是一种有意识的行为2.6项目沟通管理2024/8/1732项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。2024/8/1733冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大2024/8/1737项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视项目沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”

沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者项目组内沟通在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通变化管理项目结束报告项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通建筑项目管理文件沟通网的建立项目经理部业主监理分包方图纸和变更业主主持的会议纪要工程执行通知书工程联系单项目经理主持的会议纪要竣工档案月报告项目经理主持的会议纪要工程联系单报验、报审表监理主持的会议纪要整改通知单报验批准报验申请分包工程联系单交工档案图纸和变更项目经理主持的会议纪要工程通知书报验批准位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。案例分析2024/8/1749在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。

主要的冲突源和减低其不利影响的建议2024/8/1752项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容2.7项目人力资源管理2024/8/1753项目经理的选任

项目团队的建设

项目经理1、组织协调,成功地提交项目2、推动高级管理层、客户和项目组织间相互沟通3、协调有效地参与4、制定项目计划，包括估算、工作分解结构和进度计划5、制定机制和程序，对项目进度、预算和质量进行监控和跟踪6、制定对项目组进行管理的基础结构高级管理层

1.

决定项目的命运（进行或是停止；

2.、

分配支持项目运行所需的资源，包括奖金和人力

3、

确认满意的和偏好的项目

4、在整个项目生命期保持持续参与

5、提出战略方针和方向客户

1、

支付项目开展费用或购买项目产品

2、

以项目经理保持协调，阐明项目或认知项目产品

3、

运用项目产品

4、

认可项目产品

5、

为项目贡献资源，包括人力、时间和资金。

6、传达各项要求项目组

1、

支持项目经理的工作

2、

提供必须的技能和创造力

3、

在工作中团结一致

4、与客户一起工作，以获取客户的要求、意见反馈和认可。图1：项目主要四方参与者各自的责任

项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！系统组织人员项目经理的责任控制项目的实施在预定的质量、成本和时间范围内质量成本时间项目经理的责任

对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任

对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告启动规划执行控制终结构思项目召开会议与业主/赞助者/客户讨论沟通项目关键问题规划管理进度控制组织验收选择项目确定项目工作分解结构财务管理费用控制项目总结争取项目确定项目组织分解结构信息管理质量控制接受评估检查研究熟悉项目合同文件组织具体设计规划采购管理风险控制完成文件资料整理归档审核批准控制估价人员管理运营一段时间发表审核有关规划协调程序管理项目经理在项目管理中的作用项目经理应对的问题

某市电子政务信息系统工程，总投资额越500万元。主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发。通过公开招标，确定工程的承包单位是A公司。按照合同法的要求与A签订工程建设合同，并在合同中规定A可将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具有相关资质的专业公司B。而后，B将子工程转手给了C。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A提交的需求规格说明书质量较差，要求A进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A进行整改。A的项目经理小丁接到通知后，对第二个问题拒绝了，理由是机房工程由B承建，且B经过了建设方的认可。要求建设方直接追究B的责任。对第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改。此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张肚子修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后通过邮件通知了系统设计人员。2024/8/1760合同生效后，小丁着手进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况。在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，总经理指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完成。小丁更改了项目进度计划，并且最终页按时完工。1、小丁在处理监理工程师提出的问题时是否正确？你认为该如何处理？2、你对本项目的管理有何想法，哪些地方需要改进？2024/8/1761第十五章承揽合同第二百五十三条承揽人应当以自己的设备、技术和劳力，完成主要工作，但当事人另有约定的除外。承揽人将其承揽的主要工作交由第三人完成的，应当就该第三人完成的工作成果向定作人负责;未经定作人同意的，定作人也可以解除合同。第二百五十四条承揽人可以将其承揽的辅助工作交由第三人完成。承揽人将其承揽的辅助工作交由第三人完成的，应当就该第三人完成的工作成果向定作人负责。第二百六十七条共同承揽人对定作人承担连带责任，但当事人另有约定的除外。2024/8/1762第十六章建设工程合同第二百七十二条发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分发包给几个承包人。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人。禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。2024/8/17632024/8/1764

“企业唯一真正的资源是人”----彼德·德鲁克（1954）企—人=止。项目的全过程缺少不了“人”

项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。2024/8/17652.8项目采购与合同管理

项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。这包括对于项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。（主要是从买主角度）2024/8/1766项目所需资源和劳务的来源

1．项目业主/客户

2．外部劳务市场

3．分包商和专业技术顾问

4．物料和设备供应商2024/8/1767项目采购管理的要素法

项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：

1．采购什么？（具体资源及其特性）

2．何时采购？（订货和到货的时间）

3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）

4．采购多少？（资源的需求数量和批量）

5．向谁采购？（供应商的选择）

6．以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）2024/8/1768项目采购管理的过程1．制定项目采购计划根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。2．制定项目资源寻求（采购作业）计划为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目资源寻求（采购作业）计划。2024/8/17693．项目资源需求通过各种渠道发现资源和劳务的工作4．供应来源选择依各供应商报价等情况做出供应来源的选择5．合同管理

进行项目各种采购合同的履约管理6．合同完结进行项目各种合同完结的交割工作项目采购管理中的合同按照支付方式的不同，项目采购合同一般可以分为三种类型：

1．固定价格合同在这类合同中，买主和分包商或供应商对他们严格定义的产品（主要是劳务）设定一个双方认同的总体价格，这个价格是固定不变的，除非经双方协商同意后方可改变。2．成本补偿合同这类合同要求项目组织（买主）给供应商或分包商支付（偿还）其提供资源的实际成本和一定比例的利润。这些成本通常被分为直接成本和间接成本。

3．单位价格合同在这种类型的合同中，供应商或分包商从自己付出的每单位劳务中得到一个预定数量的报酬。合同管理所需的信息

1． 采购或承包合同

2． 合同实施结果

3． 合同变更请求

4． 供应商或承包商的发票及其支持细节

5． 项目组织的支付纪录采购合同管理的内容

1．采购合同的实施

2．报告供应的实施情况

3．采购质量控制

4．合同变更的控制

5．纠纷的解决

6．项目组织对变更的认可

7．支付管理项目合同管理的技术与方法合同变更控制系统与方法项目工作绩效度量方法项目支付管理系统与方法项目合同管理的结果合同的实施合同变更支付请求与结果合同实施过程中的各种文件2024/8/17742.9项目集成管理项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性