管理学陈馨贤-领导的法则与艺术讲义

领导的法则与艺术陈馨贤中国职业化素养专家2024/8/17李爱华简介

中国人民大学培训学院、清华大学继续教育学院、北京大学人本管理研究中心特约讲师。中国企业评价协会学习型组织专业委员会评价委员，《组织学习实验室》辅导员，企业关键人才培养项目特聘专家。深刻了解企业运营与组织学习力的打造，始终坚持学习方法的设计与运用是学习内容的灵魂。亲和的培训风格与生动的授课方式深受学员爱戴与好评。学员满意度均在90%以上。

曾主讲的课程：《情景领导艺术》、《学习型组织》（包含《改善心智模式》、《系统思考》、《共同愿景》、《团队学习》）、《高效会议管理》、《学习方法与策略》、《培训师培训》、《培训管理者》等。

曾主讲的单位：蒙牛集团、美的集团、中国联通、横店集团投资、稻香村集团、哥俩好集团、陕西电信、新疆电信、广州电信、华北电网、中国银行河北分行、宝健公司、河北工商局、顺义人事局、中铝集团、中国电力联合会、畅易思科技发展、华泰集团、河南大鹿农集团、清华继续教育学院MBA班、清华大学机电工程研究生班、中国人民大学EMBA班、中央党校、中国邮政、广东邮政局.....2024/8/17当你身处领导岗位时，最关键的素质不是自己能做什么，而是自己能让各种专业的人才按照你的意图或决策发挥他们的专业特长去做事。2024/8/17今天您所接受的训练，将会对您影响至深，因为人们对于工作的满意程度完全视他们和上司之间的互动关系而定，管理者的工作不仅是一种责任，也是一种荣耀。2024/8/17教室布置12342024/8/17培训方法讲解观看录影带小组讨论案例分析游戏活动2024/8/17课程目标了解未来领导所需的领导艺术学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态因人而异地运用四种领导型态如何把事情做得又好又快？1、

2、3、4、2024/8/17为把自己的本职工作做得更好，你最需要从你的领导那里得到什么最重要的需求？2024/8/17课前阅读材料领导者行为自我分析第一节：未来的领导2024/8/17河流有一个明确的方向－流向大海；企业要有明确的远景目标。河流总是在流动；企业天天在变化。河流天然具有多样性；企业也具有多元性。河流的流动不能阻挡；对于企业要因势利导。河流有急有缓；领导需要时间来思考。河流有河岸的限制；企业有共同的价值观。河流的启示2024/8/17什么是领导？什么是领导型态？领导者的三项技能？定义概念2024/8/17假设前题人们都有求发展的潜力和欲望领导与员工是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长2024/8/17领导领导是影响他人行为的一种过程。它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标。2min2024/8/17领导力与个人的经历和处事经验有相当大的关系，它是自我意识的表现，不可造就。需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，发自于内心。-----高盛公司前总裁及COO桑顿2024/8/17行为成效结果态度意愿情感价值观结果型过程型2024/8/17对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。2024/8/17成功01234560123456有效2024/8/17世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。2024/8/17因地制宜－对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同2024/8/17领导者的三项技能诊断：评估发展阶段及需求弹性：灵活使用不同的领导型态配合：与部属就领导型态取得共识

2024/8/17第二节：诊断2024/8/17诊断愿意并有能力评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态最适合目前的目标和任务。2024/8/17发展阶段工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性自信心2024/8/17四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力2024/8/17四个发展阶段D1－能力弱但意愿强D2－能力弱至平平但意愿低D3－能力中等至强，但意愿不定D4－能力强且意愿高2024/8/17D1满怀希望好奇跃跃欲试乐观缺乏技能兴奋热情洋溢缺乏经验四个发展阶段特征D2完成任务困难丧失动力偶尔表现出有工作能力烦恼气馁困惑沮丧憧憬幻灭

D3试探/无把握疑惑有所贡献自责谨慎有能力缺乏安全感厌倦/冷漠D4自我指导启迪鼓舞他人自愿自发精通熟练工作能力一直很强内行充满自信独立自主反省1.部属知不知道他应该做什么？2.部属知道，但愿不愿意去做？3.部属有意愿，但有没有能力？4.部属有能力，但有没有持续的习惯？2024/8/17“交通堵塞”2024/8/17四种发展阶段D1－热情高涨的初学者D2－憧憬幻灭的学习者D3－有能力但谨慎的执行者D4－独立自主的完成者2024/8/17D1阶段的特点

对工作不够熟悉，没有接受专业培训，缺乏工作技能和相关知识，渴望学习新东西，很高的学习兴趣，热情，所负责的目标或任务十分热衷2024/8/17D1阶段的需求动手能力训练行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做时间计划工作的优先顺序工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈2024/8/17D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标给予“做好工作”的标准个人的表现和效绩是怎么收集的和反馈的在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况2024/8/17D2阶段的特点所负责的目标或任务已经习得一些技术，但由于感觉到工作难度超过了他的预期，常常感到沮丧灰心、工作所带来的乐趣比预期的低，意愿低落。2024/8/17D2阶段的需求目标明确远景清楚经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许出现错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励2024/8/17产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事2024/8/17D3阶段的特点所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但意愿不稳定。意愿高了，工作能力得以发挥，工作完成得好，意愿低了，工作能力难以发挥，工作就完成的不好。2024/8/17D3阶段的需求平易近人的良师或教练有机会表达其顾虑得到发挥解决问题能力的支持和鼓励希望客观的评价其能力以建立其自信心高水准的能力和表现能得到认可和肯定清除实现目标的障碍2024/8/17D4阶段的特点所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。2024/8/17D4阶段的需求变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者贡献得到认可和感谢自主权信赖2024/8/17发展阶段的诊断要点明确目标或任务是什么？是学习者还是执行者？工作愿望是高，低，还是不定？确定发展阶段！2024/8/17第三节：领导行为2024/8/17指导行为指导行为就是领导者单向沟通告诉下属做什么，何时以及如何做明确界定领导者与部属的角色密切关注部属的行为表现2024/8/17领导者的七种指导行为明确任务或目标：详细说明要完成的任务或目标是什么；做好的标准是什么以及怎样对于完成的情况进行跟踪。预先进行计划和组织工作：组织资源和实施计划，还要为员工制定一个学习新技能的计划。明确领导和部属的分工：指出在完成任务过程中每个人的角色，确定权限以及如何做决定等。培训部属怎样完成某项特定任务：讲解和示范如何做。决定评估工作成效的方法：观察和督导执行过程，对于执行结果提供及时的反馈意见。设定时间表。确定优先顺序：告诉员工什么是最重要的。指导行为主要是计划Structure组织Organize教育Teach督导Supervise2024/8/17支持行为支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让部属参与决策的制定过程鼓励并促成部属独立自主地解决问题2024/8/17领导者的七种支持行为倾听员工的问题，并且要表现出你已经完全听清楚了他们的问题。表示赞扬和欣赏。分享有关组织、目标或任务方面的信息，鼓励开诚布公的沟通。采取敞开自我的方式，与员工分享自己的经验、故事和感受来营造信任和亲和氛围。促成员工独立自主地解决问题。采取询问员工的建议和想法的方式参与制定各种决定。解释原因，描绘整体意义，说明所做出的决定和实施计划的意义。支持行为主要是倾听Listen询问Ask解释Explain鼓励Encourage2024/8/17四种领导型态(高)(低)(高)

指导行为

支持行为2024/8/17指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，下属对做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。

指令型（S1）配合－－－（D1）2024/8/17

S1指令型感谢下属的热忱说明所期望的成果，目标及时限说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，评估的标准是什么主管制定行动计划主管决定做什么，怎样做，跟谁做D1阶段的需求：肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标给予“做好工作”的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的任务和组织的相关情况动手能力训练行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做时间计划工作的优先顺序工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈2024/8/17教练型适合低至中度发展阶段。高度指导可以提高部属的工作能力，有力支持可以改善低落的工作意愿。教练型（S2）配合－－－（D2）2024/8/17S2教练型让部属参与设定目标给予支持、再确定，以及赞扬倾听说明为什么的理由与部属商定工作的成果并确定用什么方法以评估提供反馈D2阶段的需求目标明确远景清楚经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许出现错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励2024/8/17支持型适合中至高度发展阶段。部属特点：信心不足而工作意愿起伏不定，安抚不稳定的信心，克服积极性不足的问题。由于部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。

支持型（S3）配合－－（D3）2024/8/17S3支持型让下属分担找出问题与设定目标的责任请下属主导行动计划的制定鼓励下属讨论他的意见及提供支持与下属一起评估他的表现D3阶段的需求平易近人的良师或教练有机会表达其顾虑得到发挥解决问题能力的支持和鼓励希望客观的评价其能力以建立其自信心高水准的能力和表现能得到认可和肯定清除实现目标的障碍2024/8/17授权型高度发展阶段。部属工作能力强，工作意愿也高，部属已经能够有效地独立执行任务了。

授权型（S4）配合－－（D4）2024/8/17S4授权型促进下属承担责任让下属主导目标与行动计划的制定让下属自我评估肯定下属对团队的贡献向下属提出更高的目标D4阶段的需求变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者贡献得到认可和感谢自主权信赖2024/8/17执行权完全决策权执行权倾诉权建议权部分决策权执行权倾诉权执行权四种领导型态赋予员工的权力(高)(低)(高)

指导行为支持行为发展能力的五步骤1.讲述2.演示3.让员工自己试一试4.观察其表现5.肯定进步并提出下一步的目标2024/8/17表率作用个性化的认可建立清晰的标准讲述“故事”相信能做好关注他人共同祝贺提高意愿的七步骤2024/8/17四种领导型态的差异领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同2024/8/17配合应用2024/8/17S与D的配合结果督导适当Match督导过度Oversupervise督导不足Undersupervise2024/8/17督导过度时员工的反应？

对工作会造成什么影响？

督导不足时员工的反应？

对工作会造成什么影响？2024/8/17督导过度时员工的反应参与的意愿降低/产生惰性受挫感郁闷/烦躁/产生逆反心理产生怨气主动性降低/不能发挥创造力独立工作的意愿低工作质量低/质量差2024/8/17迷惑不解/无所适从产生怨气/郁闷没有主动性和积极性员工丧失信心工作效率低/进度慢任务无法完成造成工作失误/质量差督导不足时员工的反应2024/8/17情感帐户情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。2-122024/8/17督导适当是在领导与部属情感帐户中存款的行为督导过度和督导不足是在领导与部属情感帐户中的提款行为2024/8/172024/8/17不审势即宽严皆误

能攻心则反侧自消

S1领导型态自检是否把问题说明清楚？领导者是否解释为什么做这件事很重要？目标设定了吗？是否有测量的方法，好坏的标准是什么？是否设定行动计划？怎么做？跟谁做？设定期限了吗？2024/8/17这个目标和其它目标在优先顺序上是否清楚？是否有详尽的指示？领导者是否亲自示范工作该怎么做？是否建立了一套追踪考核制度？领导者是否确定部属了解他的意思？是否约定后续追踪会面时间？谁来做大部分的工作？2024/8/17S2领导型态自检是否把问题说明清楚？领导者是否解释为什么做这件事很重要？目标设定了吗？是否有测量的方法，好坏的标准是什么？是否设定行动计划？怎么做？跟谁做？设定期限了吗？2024/8/17这个目标和其它目标在优先顺序上是否清楚？是否建立了一套追踪考核制度？领导者是否向部属表示了他对部属完成目标的能力有信心？是否给予肯定和赞赏？领导者是否请部属讲出他的想法和意见？领导者是否确定部属了解他的意思？是否约定后续追踪会面时间？谁来做大部分的决定？2024/8/17S3领导型态自检是否把问题说明清楚？领导者是否解释为什么做这件事很重要