建筑装饰公司工期管理手册规定办法

北京丽贝巫戏筑装饰工程有限公旬

工期管理手册

ConstructionPeriodManagementHandbook

编号：LBY-GGC-GQ-2013001

第1页共81页

第一章总则........................................3

1.目的...............................................3

2.主要内容概述.......................................3

第二章工期管理制度及流程...........................3

1、2080工期管理规定.................................3

2、项目实施策划管理规定.............................13

3、双周报管理规定...................................18

4、工期管理的分类及定义.............................33

5、风险（重点）工期项目管理规定....................34

6、风险（重点）工期项目的供应商和班组的选择和管理....37

7、施工班组、材料供应商的配合奖励和处罚.............38

8、绿色通道管理.....................................39

9、工期管理评价规定.................................41

第三章各层级工期管理工作职责、标准及配套表单.......46

1.项目经理部.......................................46

2.项目中心/事业部..................................54

3.协调办...........................................66

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第一章总则

1.目的

为规范公司工期管理的各项工作，明确各层级工期管理工作标准，正确评估经营管

理水平，特制定本手册。

2.主要内容概述

2.1本手册主要汇编了公司工期管理工作中相关管理制度及流程，包括2080工期管理、

项目实施策划管理、双周报管理、风险（重点）工期项目管理、工期管理评价等，是公

司各部门工期管理工作的依据。

2.2本手册依据工期管理相关制度，明确项目经理部、项目中心/事业部、公司各层级

的不同部门、岗位在工期管理工作中的主要职责及工作标准，是各部门、岗位开展工作

的依据。

2.3本手册明确在工期管理中，对各部门及岗位的评价标准，是各部门及岗位绩效评估

的依据。

第二章工期管理制度及流程

1、2080工期管理规定

项目工期管理是以科学、合理的项目实施策划及其执行为核心，以跟踪反馈项目总

体形象进度和状态的项目双周报为主要信息手段，由公司、项目中心和项目部各层级在

合理分工的基础之上协同、高效地工作，从而推进项目管理水平不断提升。公司、项目

中心和项目部各层级项目进度管理的主要工作内容与管理职责如下：

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20

/

80

工

期

管

理

2013

版

1.前期

1.1配合投标

1.1.1项目部依据项目中心/事业部的安排，积极主动配合投标前的各项工作。

1.1.2项目中心/事业部根据工程属性及现有人员结构，拟定项目班子，配合参与投标

前期技术文件准备、工程量核算、深化设计、述标准备等工作。

1.1.3工管中心对拟定项目班子、物资询价、投标决策等方面提供必要的服务与支持。

2.0-20阶段

2.1组建项目部

2.1.1项目部进场20天，项目班子所有人员全部到岗，并将全员通讯录提交所属项目

中心/事业部技术质量部备案。

2.1.2项目中心/事业部接到进场通知后，依据项目属性组建项目经理部，办理《开工

通知单》等手续。

2.1.3工管中心依据项目属性，审核审批项目经理部组成。

2.2项目策划

2.2.1项目经理依据《项目实施策划管理规定》有针对性、务实性，语言简练，编制完

成《项目实施策划》，在开工通知单开工日起15日内（且不超过工期总天数的20%）,

通过0A申报，提交给项目中心/事业部总经理。（EPC项目、费率项目25日内且不超过

工期总天数的20%）

2.2.2项目中心/事业部总经理接到策划申报后3日内依据《项目实施策划管理规定》

组织相关人员召开评审会；依据《评审会议纪要》督促项目部完成《项目实施策划》修

改，2日内完成审批。合同造价V1000万的项目，项目中心/事业部总经理审批；合同

造价N1000万的项目，项目中心/事业部总经理审核，提交技术中心总经理审批。审批

通过后2日内，将《项目实施策划》《评审会议纪要》《评审会签到表》提交技术中心

技术管理部杨雄峰备案；

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2.2.3技术中心是《项目实施策划》的归口管理部门，依据《项目实施策划管理规定》

对整个评审过程的时效性和合规性进行检查，审批合同造价21000万的《项目实施策

划》，审批通过后2日内，技术管理部杨雄峰接收项目中心/事业部提交的最终审批版

的《项目实施策划》《评审会议纪要》《评审会签到表》，扫描并上传OA。

2.3施工准备

2.3.1.项目部完成甲方、监理、总包、其它专业分包等各相关方的对接，并建立完整

的通讯录。

2.3.2项目部完成现场标牌、办公、防护、临电、材料码放等整体布置工作。

2.3.3项目部根据《项目实施策划》中的标段划分，确定双周报上报模板，按时提交双

周报。

2.3.4项目部根据工程进度要求，通过核对分析投标报价及现场实际情况选择合格的分

包商，进场20日内完成劳务合同的签订工作，为后续大面积展开施工做保障。

2.3.5项目部有序组织B类材料进场。

2.3.6项目部完成或配合生产设计工作，依据生产设计成果组织实施。

2.3.7项目中心/事业部确定专职生产设计人员，优化设计方案、细化节点做法，进行

现场综合放线，收集数据，绘制施工图、产品加工图，加工订货单，将生产设计成果交

技术负责人。

2.3.8项目中心/事业部依据项目经理部需求，做好材料认质认价、材料进场、队伍选

择等保障和补缺工作，保证项目经理部工作有序进行。

2.3.9工管中心依据项目中心/事业部和项目经理部需求，做好保障和监督工作。

3.20—50阶段

3.1阶段自检

3.1.120阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对0-20阶段

的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要（附会

议照片），和当期双周报一并提交项目中心/事业部。

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3.1.2项目中心/事业部技术质量部收到阶段自检会议纪要存档，同时提交工程协调管

理办公室。

3.1.3工程协调管理办公室对阶段自检会议纪要存档备查。

3.2变更洽商

3.2.1项目部依据《项目实施策划》结合现场实际情况，同业主办理技术变更、洽商的

签认。

3.2.2项目中心/事业部给予项目部必要的策略指导并跟进，对于复杂的情况可组织研

讨会，共同商定。

3.2.3工管中心依据需要参与相关研讨，协助制定经营策略。

3.3订货

3.3.1项目部根据总体进度安排和材料加工周期，制定订货时间计划表，提供给采购部。

3.3.2项目部依据采购部认质认价策划方案同业主进行材料的认质认价和材料加工订

货工作，本阶段完成全部主材订货（含甲供材）。

3.3.3项目中心/事业部采购部依据项目部时间计划表做好材料样板认质认价的策划及

确定工作。

3.3.4工管中心物资管理部依据项目部时间计划表协助选样。

3.4样板先行

3.4.1项目部依据《项目实施策划》样板先行计划表，做好样板先行工作，为后续大宗

饰面产品（新材料、工艺复杂等）安装提供保障。

3.4.2项目中心/事业部技术质量部做好跟踪和服务工作，指导项目部做好技术沉淀（含

过程照片），50阶段后10日内提交公司技术中心技术管理部备案。

3.4.3技术中心技术管理部依据需要参与指导，督促提交技术沉淀。

3.5基层施工

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3.5.1项目部应建立半成品加工区对可以拆解的单元进行集中加工，降低损耗，提高工

效。

3.5.2项目部对基层材料的选择应遵循环保、方便施工的原则，尽量减少木制板材的应

用。

3.5.3项目部与机电各专业配合好，严格依照确认的墙、顶面综合布置图尺寸进行定位,

50阶段完成所有基层及配套管线施工及隐蔽工程验收工作，具备石膏板及饰面板封闭

安装的条件，为大面积饰面施工做好保障，封闭前并留存好过程照片及影像。

3.5.3项目中心/事业部依据双周报，结合视频、电话、实地检查严格控制基层施工的

完成时间。

3.6策划修正

3.6.150阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状

况，对《项目实施策划》进行整体修正，全部执行工程造价＜1000万的项目申报审批

流程，项目中心/事业部总经理审批。

3.6.2项目中心/事业部总经理3日内完成策划审批，提交技术中心技术管理部杨雄峰。

3.6.3技术中心技术管理部接到审批完成的《项目实施策划》（修正版），及时上传

OA平台，各职能部门依据修正版进行检查。

4.50—80阶段

4.1阶段自检

4.1.150阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对20-50阶

段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要（附

会议照片），和当期双周报一并提交项目中心/事业部。

4.1.2项目中心/事业部技术质量部收到阶段自检会议纪要存档，同时提交工管中心工

程协调管理办公室。

4.1.3工程协调管理办公室对阶段自检会议纪要存档备查。

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4.2隐蔽工程封闭

4.2.1项目部依据50阶段作为隐蔽工程封闭最晚开始时间点进行有序的隐蔽工程封闭

工作。

4.3大宗饰面安装

4.3.1项目部此阶段完成大宗饰面施工，大宗饰面完成以现场不得出现面积23nlz未施

工区域作为衡量标准。

4.3.2项目中心/事业部盯紧后方工厂，把控质量及加工进度，保证材料进场时间按计

划执行。

4.3.3工管中心提供必要的配合工作。

4.4资源调整与资金保障

4.4.1项目部依据现场实际，及时调整人员、机具、材料等资源，及时收款、合理分配

资金使用，保证进度。

4.4.2项目中心/事业部与项目部形成联动，实时关注资源与资金情况，必要时提供资

源与资金支持，保证项目部施工进度。

4.4.3工管中心提供必要的配合工作。

4.5成品保护

4.5.1项目部依据《成品保护手册》，及时对已完部位进行保护。

4.5.2项目中心/事业部依据双周报进行检查。

4.6工期修正

4.6.180阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状

况，对进度策划进行第二次修正，执行工程造价〈1000万的项目申报审批流程，项目

中心/事业部总经理审批。

4.6.2项目中心/事业部3日内完成策划审批，提交技术中心技术管理部杨雄峰。

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4.6.3技术中心技术管理部接到审批完成的《进度策划》（第二次修正），及时上传

0A平台，各职能部门依据修正版进行检查。

4.7变更洽商

4.7.1项目部完成所有技术变更、洽商的签认工作，未签认的应有针对此情况的往来函

件或会议纪要等证明材料。

4.7.2项目中心/事业部给予项目部必要的策略指导并跟进，对于复杂的情况可组织研

讨会，共同商定。

4.7.3工管中心依据需要参与相关研讨，协助制定经营策略。

5.80—95阶段

5.1阶段自检

5.1.180阶段截止时间后3日内，项目经理组织全员召开阶段自检会议，对50-80阶

段的主要任务完成情况、存在的问题以及改进方向进行分析和总结，形成会议纪要（附

会议照片），和当期双周报一并提交项目中心/事业部。

5.1.2项目中心/事业部技术质量部收到阶段自检会议纪要存档，同时提交工程协调管

理办公室。

5.1.3工程协调管理办公室对阶段自检会议纪要存档备查。

5.2五金洁具安装

5.2.1项目部/事业部按计划开始五金、洁具的安装。

5.3联合检查销项

5.3.1项目经理组织各专业进行联合大检查，编制销项单，明确项目部责任人和劳务责

任人、完成时间和拖期惩罚措施，提交项目中心/事业部技术质量部备案。

5.3.2项目中心/事业部依据双周报，结合视频、电话、实地检查严格控制完成时间，

待消项单全部完成，方可通过项目部上报的申请内部验收流程。

5.4地毯木地板铺装

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5.4.1项目部根据地毯、木地板进场铺装计划，提前将施工区域内清理干净，对基层有

损坏的进行修复。

5.4.2项目部及时对安装完成的区域进行保护。

5.5系统调试

5.5.1项目部水、电、风等专业依据时间计划调试前应提醒其它相关专业，安排好配合

人员。

5.6软装配饰

5.6.1项目部各专业应配合做好软装配饰工作。

5.7竣工资料

5.7.1项目部将所有竣工资料按相关要求完成资料的签认、整理、分类归档。

6.95—100阶段

6.1内部验收

6.1.1项目部在95阶段截止时间前，提交内部验收申请。

6.1.2项目部95阶段截止时间前如需延期应及时向甲方提交延期申请，并办理公司内

部延期手续。

6.1.3项目中心/事业部依据核实情况确定是否通过项目部申报的内部验收申请。

6.1.4技术中心收到内部验收申请5日内，组织内部验收。

6.2收尾策划

6.2.1项目部依据《收尾策划管理规定》编制《项目解体策划书》，95阶段截止时间前

报项目中心/事业部总经理审批，审批通过后内部验收当日向验收组汇报项目解体策划

书内容。

6.2.2项目中心/事业部总经理3个工作日内审批完毕，提交工程协调管理办公室。

6.2.3工程协调管理办公室将收到的《项目解体策划书》存档。

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6.3资金回收

6.3.1项目部按合同约定回收资金，对于未按约定回收的应及时上报项目中心/事业部

总经理和经营部。

6.3.2项目中心/事业部接到项目不能按约定收款的报告后，分析原因，制定策略。

6.3.3对未按约定回收资金的项目，工管中心收款小组督促所属中心/事业部总经理及

时收款。

6.4完善整改

6.4.1将各方提出的问题进行汇总，明确时间和责任人，合同竣工日或延期截止日前全

部完成。

6.5细保洁

6.5.1项目部安排专业保洁公司，对施工区域进行精细保洁。

6.6四方验收

6.6.1项目部在合同竣工日或延期截止日前向甲方提交竣工验收申请。

7.100阶段后

7.1项目移交

7.1.1内部验收后60日内，项目部与售后管理部办理工程移交手续；外部移交根据甲

方要求办理，对于未按合同回收资金的项目，再未经得项目中心/事业部和公司同意的

情况下，不得办理外部移交。

7.1.2工管中心售后管理部与项目部及时办理工程移交手续。

7.2保驾护航

7.2.1工管中心售后管理部做好维保工作。

7.3总结提高

7.3.1项目部组织召开项目总结会，并撰写总结报告，提交项目中心/事业部。

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7.3.2项目中心/事业部参与总结，并在总结报告上签署意见，提交工管中心备案。

2、项目实施策划管理规定

为有效落实项目管理，使项目管理有抓手，有计划、有方法，公司要求各新开项

目必须编制《项目实施策划》并按有关规定进行上报、审批、备案、执行。项目中心/

事业部、公司依此作为资源准备、支持服务、阶段检查的依据。具体规定如下：

一、具体要求

1、《项目管理规划大纲》是《项目实施策划》编制的依据，由项目中心/事业部总经理

依据《项目管理规划大纲（2011版）4.2款》进行编制，应具有针对性，预见性、可行

性、约束性和目的性。（《项目管理规划大纲（2011版）》参见0A平台一一知识管理

一企业资料库一一企业标准化文件一一项目管理程序文件一一02项目管理规划程序

集一一程序文件一一项目管理规划大纲（2011版））

2、《项目管理规划大纲》应在项目开工单上开工日起3日内完成编制并对项目部进行

专项交底。

3、《项目实施策划》按照提供的模板格式由项目经理进行编制，商务、物资、技术等

有关人员共同参与商讨，必要时需征求分包方的意见，确保可操作性更强。不得直接套

用模板内语言，应根据项目的具体特点进行有针对性、务实性的描述。

4、《项目实施策划》应在在开工通知单开工日起15日内（且不超过工期总天数的20%）,

通过0A申报，提交给项目中心/事业部总经理。（EPC项目、费率项目25日内且不超过

工期总天数的20%）

5、项目中心/事业部总经理接到策划申报后2日内依据《项目实施策划管理规定》组织

相关人员召开评审会；依据《评审会议纪要》督促项目部完成《项目实施策划》修改，

3日内完成审批。合同造价＜1000万的项目，项目中心/事业部总经理审批；合同造价

21000万的项目，项目中心/事业部总经理审核，提交技术中心总经理审批。审批通过

后2日内，各项目中心/事业部将《项目实施策划》《评审会议纪要》《评审会签到表》

提交技术中心技术管理部备案。（0A电子流程:新建工作一一技术中心一一公司内部项

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目策划申报流程）

6、项目中心/事业部总经理接到策划申报后组织召开评审会，工程造价V1000万元，

可由项目中心/事业部内部自行评审，对于评审过程中各部门提出的意见，项目部应及

时修改完善并重新申报，由项目中心/事业部总经理完成最终的审批，整个过程应在5

日完成。

7、项目中心/事业部总经理接到策划申报后组织召开评审会，工程造价21000万元或

列为公司重点（工期风险）管控项目的需邀请公司相关系统老总及职能部门经理参加，

对于评审过程中各部门提出的意见，项目部应及时修改完善并重新申报，由技术中心总

经理完成最终的审批，整个过程应在5日完成。

8、技术中心是《项目实施策划》的归口管理部门，依据《项目实施策划管理规定》对

整个评审过程的时效性和合规性进行检查。

9、50阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况，

对《项目实施策划》进行整体修正，以0A内部邮件形式提交项目中心/事业部总经理，

项目中心/事业部总经理3日内完成审批，提交技术中心技术管理部备案并及时上传0A

平台。

10、80阶段截止时间前，项目部依据项目实施过程中一些无法预知的新变化和新状况,

对进度策划进行第二次修正，以0A内部邮件形式提交项目中心/事业部总经理，项目中

心/事业部总经理3日内完成审批，提交技术中心技术管理部备案并及时上传0A平台。

二、相关管理：

1、项目部管理：将项目实施策划的有关内容进行项目部和班组进行交底（经营方面可

不作为全面交底）并进行策划内容分版块布置管理责任人（策划落实），定期进行检查

（每周）及时纠偏，如发现偏失较大且无能力纠正的，需要及时上报项目中心/事业部

协助及时解决，真正使项目实施策划落到实处。

2、项目中心/事业部管理：项目中心/事业部是项目实施策划督促部门，依据项目实施

策划内容分阶段进行检查，发现问题及时纠正和解决，发现偏失较大的内容及时上报工

管中心、技术中心有关部门，相关部门应在24小时予以回复并协调解决，如仍无法解

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决的及时上报有关领导（高管）

3、公司管理：公司相关部门依据项目实施策划的要求和时间节点，提前进行相关准备

和支持，同时依据项目实施策划的时间点或重点内容进行监督，并监督项目中心是否进

行实施管理，是哪一方职责内的工作没有做到位就追究哪一方责任，并接受相应处罚。

作为营销负责人也要了解项目实施策划内容，定期了解项目进展情况和策划偏差，了解

原因后有责任督促有关部门加强管理，同时应对甲方投诉做相关解释。

三、项目实施策划模板

下载路径：0A平台-公司制度-技术管理制度-策划管理

四、项目实施策划申报审批流程图

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9«

编号BM-JS-00002

2013/09/2

公司内部项目策划申报流程（合同＜100（阳

制图员

李兴龄

UdMsn

项目管埋改进办公室

说明

NO.l

第步提出申请：

上办人为项目经理

第二㈣目中心停业部但局宛部总经理审核：

上办人为项目中心庠业部/日境攻口部总经理

第三步

技术质量部审核：主办人为技术此曼部经理：

经营部审核：上办人为经营部经理：

采购部审核：上办人为果附部经理：

遂请参加部口上办人为赵道部门员员人.

第四步项H中心停业部/直属度H部总经理审批：

主办人为项Q中心庠业部心经理/C［谓项目部经理：

第五步签发：

上办人为项目盗察行政专员

第六步签收

上办人为项目超察行政专员；

经办人为所自流程的骞与人、总经理办公室上任、工管

中心副总经理

NO.2

项目中心总经理审核/批意见为需修改或不同意对取叵

申请人：

技术质1部、经营部、果购部、只签詈意见无权驳回：

建请参加部n只进行签牧.

N03

上办人：可以编辑流程内容，并转交下一步：

经办人：具有会签权限.只可以看到流程内容不可以编

辑；不能15接转交下一步骤或驳回上一步骤：

查彻权限：每个人可以查看到个人所上办或经办的流程

（叩个人等片的泣羽）；

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编号BM-JS-00003三事

2013/09/3

公司内部项目策划申报流程（合同31000T）

制阁员

李兴静

白属部门

项目忖理改进办公篁

说明

NO.l

第一步提出申请

主办人为项目经理：

第二段里目中心/事业©/直属项目部总经理审楂

主办人为项目中心/事"都/14■项目部总经理；

第三步

技术明信部审核：主办人为技术南，部经理；

住首部审核：主办人为经首部经理：

采购部审楼：主办人为采购部经理；

第四步项目中心/事业部蜀经理审核

主办人为项目中心/事U部总经理7口11项目部经理：

第五步技术中心总经理审批

主办人为技术中心总经理

经办人为L管中心总经埋、I：管中心副总经理.物里旌察

总监、总经理办公室主任、物资曾埋都经理、格尊审计都

经理、财务资金部经理、售后管理部经理、招标管理部经

S.技术研发部经埋、澳日改进办公室上任、生产设计都

经理.L管行政办公室主任.

第五步签发

主办人为项目监察行政专员；：

第六步签收

主办人为项目监察行政专员：

线办人为所有流程的参。人.

NO.2

项目中心总经理或技术中心总经理申核/批意见为需馋改

或不同意时驳叵给申请人：

技术质■部、经管部、采购部只签胃念见无权驳回.

N0.3

主办人，可以结辑流程内容.并转交下一步；

经办人，具有会3£权限.只可以电到流程内容不可以看

辑；不能自接转交下一步撇或驳叵上一步骤：

件询权限：每个人可以食G到个人所主办或经办的流程

（即个人争。的流程）：

第17页共81页

3、双周报管理规定

为加强项目信息监控与反馈，使公司管理层及相关人员及时了解项目状态及进展，

要求各项目经理部对在施项目实行“项目双周报”上报制度。规定如下：

1.工程协调管理办公室作为项目双周报的归口管理部门，负责在0A工程管理中心

平台下建立“项目双周报”，各职能部门应及时关注各自业务条线的上报内容，由专人

定期检查上报内容的合规、合理和时效性，并做好记录，对暴露出的问题及时提醒项目

中心/事业部技术质量部跟进和反馈。技术中心项目监察部负责对项目双周报所报内容

实际情况进行现场核查，发现问题及时反映给工程协调管理办公室和所属技术质量部。

2.各项目中心/事业部的技术质量部作为本中心/事业部“项目双周报”的内部管控部

门，负责按时收集“项目双周报”并对内容进行检查和评价，每月3号、18号统一上

传至0A工程管理中心平台下”项目双周报”对应的文件夹内（逢节假日应提前）。

3.项目经理部作为“项目双周报”的上报主体，每月15号、30号由项目经理填写并

发送至所属项目中心/事业部技术质量部经理处，凡已进场至竣工后两个月内的项目均

要上报。（逢节假日应提前）

4.项目开工至内部验收合格之日内的项目按《项目周报一》格式所要求内容上报；内部

验收合格之日起至移交公司客服期间按《项目周报二》格式所要求内容上报；移交公司

客服后停报双周报。

后附模板（一）

模板（二）

第18页共81页

项目双周报（一）

上报日期：2013年9月15日第12期阶段20-50编制人：项目经理

第一部分项目综合描述

项目名称***酒店公共部分精装修工程设计单位

项目类别口一般口重点口风险策划审批备案□是口否

工程编号0013-99合同造价施工面积合同报奖要求

第一次顺延至：*年*月*日

合同工期

*年*月*日——*年*月*日进场日期*年*月*日顺延工期第二次顺延至：*年*月*日

技术负责

现场项目经理商务经理采购员

人

施工总人数【31】人

木工瓦工油工水工电工外墙小工

各工种人数

总体形象进度_____%,较计划口提前口无偏差□滞后________%

其中：天花总体形象进度_____%,较计划口提前□无偏差□滞后_________%

总体进度情况

地面总体形象进度_____%,较计划口提前口无偏差□滞后_________%

墙面总体形象进度_____%,较计划口提前□无偏差□滞后_________%

机电安装总体形象进度_____%,较计划口提前口无偏差□滞后_______%

原因简要描述

第19页共81页

上两周主要施工内容完成的情况汇报

下两周主要施工内容计划

（上报区域自行合理划分）

区域一：（如：一层大堂）区域一：（如：一层大堂）

一、墙面体系：一、墙面体系：

1、测量放线计划完成_____%实际完成______%

1、测量放线计划完成%

2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成____%实际完成______%

2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成_____%

3、基层板安装计划完成%实际完成%

3、基层板安装计划完成____%

4、饰面总体计划完成____%实际完成______%

其中：石材饰面计划完成____%实际完成______%4、饰面总体计划完成____%

乳胶漆计划完成____%实际完成______%其中：石材计划完成____%

木饰面计划完成____%实际完成______%乳胶漆计划完成____%

XXX饰面计划完成____%；实际完成______%木饰计划完成____%

XXX饰面计划完成%

计划完成工作_____项；实际完成工作____项；完成率为_______%

二'天花体系：二、天花体系：

1、综合放线计划完成_____%实际完成______%1、综合放线计划完成_____%

2、龙骨安装计划完成____%实际完成______%2、龙骨安装计划完成____%

3、基层板安装计划完成_____%实际完成______%3、基层板安装计划完成____%

4、饰面总体计划完成_____%实际完成______%4、饰面计划完成____%

其中：铝板饰面计划完成____%实际完成______%其中：铝板计划完成____%

乳胶漆计划完成____%实际完成______%乳胶漆计划完成____%

木饰面计划完成____%实际完成______%木饰计划完成____%

XXX饰面计划完成_____%实际完成______%XXX饰面计划完成_____%

计划完成工作_____项；实际完成工作____项；完成率为_______%

第20页共81页

三、地面体系：三、地面体系：

1、综合放线计划完成_____%实际完成______%1、综合放线计划完成______%

2、基层计划完成_____%实际完成______%2、基层计划完成_____%

3、饰面总体计划完成%实际完成%3、饰面计划完成%

其中：石材饰面计划完成____%实际完成______%其中：石材计划完成____%

地毯计划完成_____%实际完成______%地毯计划完成_____%

地砖计划完成____%实际完成______%地砖计划完成____%

XXX饰面计划完成_____%实际完成______%XXX饰面计划完成____%

计划完成工作_____项；实际完成工作____项；完成率为_______%

四、其他、细部四、其他、细部

1、栏杆扶手计划完成_____%实际完成______%1、栏杆扶手计划完成_____%

2、其他如：吧台等计划完成____%实际完成______%2、其他如：吧台等计划完成____%

计划完成工作_____项；实际完成工作____项；完成率为_______%

五、安装工程：五、安装工程：

1、综合放线计划完成______%实际完成______%1、综合放线计划完成______%

2、线管（桥架）敷设计划完成______%实际完成______%2、线管敷设计划完成______%

通风管道敷设计划完成______%实际完成______%通风管道敷设计划完成_____%

3、穿线计划完成__________%实际完成______%3、穿线计划完成__________%

4、灯具安装计划完成____%实际完成______%4、灯具安装计划完成____%

5、开关面板安装计划完成____%实际完成______%5、开关面板安装计划完成____%

6、相关设备安装计划完成____%实际完成______%6、相关设备安装计划完成____%

计划完成工作_____项；实际完成工作____项；完成率为_______%

第21页共81页

区域二：（如：2-5层办公区）区域二：（如：2-5层办公区）

一、墙面体系：一、墙面体系：

1、测量放线计划完成_____%实际完成______%1、测量放线计划完成_____%

2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成_____%实际完成______%

2、龙骨安装（砌体墙体）计划完成____%

3、基层板安装计划完成_____%实际完成_____%

3、基层板安装计划完成____%

4、饰面总体计划完成_____%实际完成_____%

其中：石材饰面计划完成_____%实际完成_____%4、饰面总体计划完成____%

乳胶漆计划完成_____%实际完成_____%其中：石材计划完成____%

木饰面计划完成_____%实际完成_____%乳胶漆计划完成____%

XXX饰面计划完成_____%；实际完成_____%木饰计划完成____%

XXX饰面计划完成____%

计划完成工作_____项；实际完成工作_____项；完成率为______%

二'天花体系：二'天花体系：

1、综合放线计划完成_____%实际完成______%1、综合放线计划完成_____%

2、龙骨安装计划完成_______%实际完成______%2、龙骨安装计划完成____%

3、基层板安装计划完成_____%实际完成______%3、基层板安装计划完成____%

4、饰面总体计划完成_______%实际完成___