工程部操作手册416初拟搞

工程部管理手册PAGE1工程部管理手册融丰·神光山1号梅州XX实业有限公司2015年4月15日目录第一编工程部管理制度 10第一章 工程管理系统组织架构、部门及岗位职责 10一、 工程部组织机构的设置原则 10(一) 高效精干的原则 10(二) 灵活弹性的原则 10二、 工程（项目）部管理架构 10(一) 工程（项目）部的岗位设置 10(二) 工程（项目）部部门及岗位职责 10第二章 工程管理规定 15一、 工程开工前期准备工作 15(一) 技术准备 15(二) 施工现场准备 15(三) 施工场外协调 15二、 工程协调管理 15(一) 协调管理的目的 15(二) 协调管理的范围 15(三) 协调管理的一般内容 15(四) 协调管理的一般方法和措施 16三、 工程质量管理 16四、 工程安全管理 17五、 工程进度管理 17(一) 工程进度计划 17(二) 进度计划的控制和保证措施 17六、 工程成本管理 17(一) 设计变更管理 17(二) 现场签证管理 17(三) 工程款审核与付款办理 18(四) 其他成本管理工作 18七、 工程技术管理 18(一) 施工技术管理 18(二) 文件资料管理 19(三) 设计图纸的管理 19(四) 施工图纸、技术核定管理规定 19八、 合同管理 20九、 信息管理 20(一) 信息档案的收集、整理 20(二) 信息档案的分类 20十、 工程施工检验 21十一、工程回访维修 21第三章 工程管理流程 22一、项目计划、技术、成本管理工作流程 23(一) 计划管理流程 23(二) 项目技术管理流程 24（三）成本管理流程 27二、甲供设备、材料管理工作流程 32三、 建筑工程质量控制管理工作流程 33(一) 开工条件审查管理工作流程 34(二) 原材料、成品、半成品验收管理工作流程 35(三) 分项工程施工过程检查管理工作流程 36(四) 分部工程施工过程检查管理工作流程 36(五) 隐蔽工程验收管理工作流程 37(六) 分部工程质量验收（或中间验收）管理工作流程 38(七) 竣工验收监理工作流程 39(八) 建筑施工测量管理工作流程 40(九) 测设场地控制网监理工作流程 41(十) 土方施工管理工作流程 41(十一)工程地基与基础工程管理工作流程 43(十二)主体工程施工管理工作流程 44(十三)钢筋工程施工管理工作流程 46(十四)模板工程施工管理工作流程 47(十五)混凝土工程施工管理工作流程 48(十六)混凝土浇筑准备工作检查管理流程 49(十七)混凝土拆模质量控制管理工作流程 49(十八)混凝土构件安装工程管理流程图 50(十九)构件吊装工程施工管理工作流程 51(二十)构件接头、接缝混凝土浇筑管理工作流程 51(二十一)砌体工程施工管理工作流程 52(二十二)门窗工程施工管理工作流程 53(二十三)屋面工程施工管理工作流程 55(二十四)地面与楼面工程施工管理工作流程 56(二十五)防水工程管理工作流程 57(二十六)建筑设备安装工程施工管理工作流程 61(二十七)现场验收制作的零部件、预埋件及隐蔽工程监理工作流程 62(二十八)设备开箱验收及土建安装交接验收管理工作流程 62(二十九)部件及设备安装监理工作流程 63(三十)设备试压或试验管理工作流程 63(三十一)设备系统单机无负荷试验管理工作流程 64四、进度管理工作流程 65(一) 施工总进度计划编制审核管理工作流程 65(二) 年（月）度进度计划编制审核管理工作流程 66(三) 施工阶段进度控制工作流程 67(四) 工期延误审核管理工作流程 68五、安全管理工作流程 69(一) 文明施工管理工作流程 69(二) 安全事故分析处理管理工作流程 70六、 合同、成本管理工作流程（协同招标采购部） 71七、会议纪要签发管理工作流程 72八、竣工工程移交工作管理工作流程 72第四章 工程管理制度汇编 73一、图纸审核制度 73二、图纸交底和图纸会审制度 73三、 施工组织设计（方案）、监理规划大纲审批制度 73四、 会议制度 74(一) 工地例会 74(二) 工程部内部例会 74五、 工程质量控制工作制度 75六、 设计变更和工程洽商审批制度 76七、 工程竣工验收制度 76八、工程质量事故(问题)报告制度 78九、项目施工日记制度 78十、工程进度控制工作制度 78十一、样板验收管理制度 79十二、认质认价制度 80十三、管理资料的管理与归档制度 82十四、工程部办公室管理规定 82第五章 表格汇编 83承建商进场须知速查表 83支持性表格 91第二编项目管理办法 98第一章工程监理 98一、项目总监 98二、监理的主要工作 98三、监理指示 99四、发包人委托的其他权利 99第二章工程施工办事指南 99一、文件资料办事指南 99二、甲供物资申报及验收指南 100三、甲指乙供和乙供物资样板确认指南 101四、甲指乙供和乙供物资验收指南 101五、施工样板确认指南 101六、工程隐蔽验收指南 102七、工程签证办事指南 102八、质量问题处理指南 102九、安全事故处理指南 103十、甲供物资结算指南 103十一、工程移交办事指南 103十二、竣工验收（资料）及完工报告办事指南 104第三章工程管理规定 104一、承包人管理人员管理规定 104二、工程会议管理规定 105三、文件管理规定 106四、施工准备阶段管理规定 107五、工程进度管理规定 108六、质量及成本控制管理规定 109七、物资管理规定 110八、工程测量管理规定 112九、工程签证、补充预算、进度款及竣工结算管理规定 113十、工程试验管理规定 114十一、现场安全、文明管理规定 114十二、现场临时水电使用管理规定 115十三、总承包人对一般承包人的管理及配合管理规定 115十四、竣工验收管理规定 116十五、工程移交及完工管理规定 116十六、其他 117第四章施工管理处罚规定 117一、总则 117二、细则 118（一）、施工单位 118（二）、监理单位 123第五章项目质量、安全事故应急处理程序及处理办法 138一 、目的 138二 、适用范围 138三 、定义 138四 、安全、质量事故应急处理程序 138五 、质量、安全事故处理办法 139第六章总（分）包单位进场须知 141

工程部管理手册前言工程部是项目施工管理的主体，是工程施工管理的责任部门。任务是全方位、全过程控制管理每一个开发项目，高效按期完成公司的建设目标，充分体现三效原则（效率、效能、效果）。工程部，担负着产品生产的重任，同时也是公司对外的窗口，体现着公司的形象。为了获得最佳的投资效益、树立公司的社会形象和品牌、强化公司的建设工程管理，特制定本手册。贯彻执行本手册的目的：1、促进项目建设工程管理的标准化、规范化，提高管理水平。2、管理手册是本公司员工从事工程管理活动的行为规范，也是对工程管理人员考核的依据。工程管理人员的管理工作必须遵照手册执行。本手册作为公司工程管理系统内部行为规范与标准，编制的依据为国家法规、规范、技术标准以及公司相关管理制度。本手册的条款如有与国家的规范、法规及集团管理制度矛盾或不符之处，应以国家规范及集团管理制度为准。

工程生产管理总目标质量控制工程合格率100%，一年内无严重质量缺陷，十年内无重大质量事故，售后质量投诉率小于5%。进度控制单位工程及重要单项工程按计划如期完成，预售形象进度无拖延，交楼无拖延。成本控制优化技术方案，合理选用材料及设备，用合理的成本建造优质产品，确保建筑成本不超标。工程管理人员工作守则遵纪守法、廉洁奉公、尊重领导、团结互助。坚持原则、勇于负责、监帮结合、热情服务。仪容端正、健康文明、勇于创新、不断进取。第一编工程部管理制度工程管理系统组织架构、部门及岗位职责工程部组织机构的设置原则高效精干的原则灵活弹性的原则工程部管理架构工程部的岗位设置工程部设置的岗位有工程部经理、主管工程师、专业工程师、资料员等。专业工程师根据专业不同又分为土建工程师、市政、园林工程师、给排水工程师等。每增加一个项目，根据按需调配的原则，相应增加上述岗位。项目竣工移交后，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况，部门岗位相应进行调整安排。工程部部门及岗位职责工程部职责在公司领导下，全面负责工程建设的管理，监督工程建设的实施，完成工程建设的任务。配合开发部、采购部、材料设备部、营销部等部门进行项目前期运作。工程部全面负责工程开工前的准备及审查工作。参与工程施工承包单位和监理单位招投标工作。协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。负责工程施工过程中质量、进度、现场安全文明施工及投资的控制管理。负责工程竣工验收及移交工作。对工程管理过程中的文件、资料进行管理。工程部经理岗位职责1）负责工程部的日常管理工作。2）配合开发部、采购部、材料设备部、营销部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。3）参与工程的招投标工作。a对承包商、监理单位进行考察、评价。b组织投标单位进行现场踏勘和答疑。c参与评标和开标工作，确定中标单位。d参与合同谈判与合同的签定。4）负责项目管理。a负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。b项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。c对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。d对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。e负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。f负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。g对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。h对工程中出现的不合格处理方案进行审批，并对结果进行确认。i组织竣工验收及移交。j监督检查工程和项目文件资料的管理。k负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。5）负责工程监理的管理。a对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。b根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。c对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。d负责监理费用控制与结算。6)负责与设计单位协调a组织工程技术人员进行图纸预审。b委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。c协调设计单位与相关单位之间的关系。d对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。7)负责整个施工过程中各相关单位的协调。8)跟踪项目建设过程中的报建手续的办理。9)按时完成领导交办的其他任务。主管工程师岗位职责协助工程部经理开展项目前期研究，负责开展工程部各专业工程师的管理及工程施工中各单位之间的协调。1）协助工程部经理编写工程项目总体计划、年度计划、季度计划、月计划及周计划等。2）定期检查工程进度计划执行情况，根据工程进度的实际情况，必要时调整工程进度计划。3）根据工程项目规划方案对竞标的施工单位的资源、信誉等进行严格审查，并向工程部经理提交审查报告。4）对参与项目施工的各承包商、工程监理单位和设计单位实施统一的协调和调度。5）协助工程部经理进行项目施工准备，对施工进度、质量、现场管理、投资控制等进行监督检查等。6）协助工程部经理审核施工材料的选用和对材料供应商的评价，协助工程部经理开展工程新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核等工作。7）参与图纸会审，针对会审中提出的共性问题和技术难题拟定解决方法。8）完成领导交办的其它工作。土建工程师岗位职责1）掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；2）掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、消防工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；3）熟悉掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；4）掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；5）能够在现场指导监理公司、施工单位的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；6）协调组织工程建设中的基础、主体、装修等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；7）严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；8)负责范围：土建的全部工程。给排水工程师岗位职责1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；2）掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、园林、景观等建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；3）能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；4）掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、燃、消防系统的管理办法及相关的法规规定；5）负责完成水、燃、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；6）掌握水、燃、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；7）具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理单位、施工单位的安装，确保工程进度、质量达到整体要求；8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10）负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、燃气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。电气工程师岗位职责1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；2）掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；3）能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；4）掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；5）负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；6）掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；7）具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10）负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。资料管理员岗位职责负责工程部经理、各专业工程师的文件管理；根据工程部经理、各专业工程师要求编写工程联系函交办公室统一发文；接收施工单位、监理单位提交的资料并交工程部经理处理，并负责文件在工程部内部的传递、跟踪工作，确保文件完整、不丢失；配合工程部经理传递、跟踪工程部内部文件给开发部、采购部、营销部等，确保文件完整，不丢失；将施工单位、监理单位提交的技术资料及规定存档的资料定期移交工程部资料室存档；负责与公司各部门保持密切联系，确保工程部及时拿到图纸，设计变更、合同复印件等资料；负责工程部成员的办公用品用具申请及领取；严格遵守工程部对资料、图纸的管理规定。PAGE14PAGE130工程管理手册PAGE112工程管理规定工程开工前期准备工作在拟建工程正式开工前必须进行施工准备工作，为工程正式开工创造必备的施工条件。技术准备图纸审核（见图纸审核制度）；图纸交底和图纸会审（图纸交底和图纸会审制度）；施工组织设计（方案）、监理规划大纲等文件的审批；熟悉施工合同、工程量清单内容。施工现场准备会同施工单位对施工现场给定的永久坐标和高程，按照建筑总平面要求进行场地控制网测量，设置场区内多级控制网点负责施工现场水通、电通、排污畅通、道路畅通和场地平整按标准化工地要求组织实施，硬化场地，五牌一图齐全，安全标志明显。施工场外协调参与质监站、住建局、防雷、消防、电梯、规划等政府部门的报验手续（开发部主办）。工程协调管理协调管理的目的协调管理的目的就是协调工程中各参建单位之间关系，确保按期、优质顺利的完成工程目标。协调管理的范围现场协调工作总共分为两类。一类为内部协调，主要是公司内部职能部门及项目内部有合同关系的各方之间的关系协调；另一类为外部协调，主要是项目与政府职能部门的协调和项目与周围环境的协调。协调管理的一般内容协调与承包商之间的关系。工程部一方面通过各种方式向承包商、监理单位贯彻开发的意愿和要求，另一方面及时的向公司反映施工方的工程实施情况和存在的需要帮助解决的问题，如工程进度款、索赔事件、材料供应、工程变更等。协调总承包单位和分包单位的关系。分包单位又可分为总包单位分包和公司指定分包两类。不论何种分包，工程部均要了解分包内容且要进行资信的确认，要按照分包合同的内容进行协调，保证双方的合法权益，具体如：现场临设的位置、材料堆场的位置、工程进度款的拨付等。协调总承包单位和专业管线施工单位的关系。专业管线的施工顺序、空间交叉、相互间的成品保护等内容协调一致。协调政府监督部门和建设主体的关系。如对质监站指出的质量问题即时督促整改，在工程竣工验收、交工验收、工程招投标方面积极督促各方工作、使工程顺利进展。协调管理的一般方法和措施书面函告或报告：利用协调对象的合同和法律责任，采取书面函告、报告、通知、指令、备忘录或建议等方式，主动进行协调；专题会议：就出现的问题招集协调对象的有关部门和人员，通过各种类型的专题会议，进行讨论，研究分析，形成会议纪要，责成有关单位遵守执行，达到协调目的。工地例会：定期召开工地例会对及时处理工程施工中处在的各种问题具有重要的作用，也是监理协调的主要措施之一。工程质量管理坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。建立质量管理组织架构系统，按照合约规定，采取工程质量控制节点及分项工程预控措施逐项控制。施工单位必须建立行之有效的质量保证体系，施工单位将质量目标再进行分解，一级抓一级，把质量管理贯穿于整个施工过程。质量控制因素包括人、材料、机械、方法、环境，必须实行样板先行，所有工序样板待工程部、监理验收合格后方可大面积施工。质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制。按照设计图纸及施工验收规范对工程质量进行各分部、分项的质量检验评定工作。针对不同的工程内容（基础结构、主体结构、安装、装饰、小区景观、竣工），进行每周一次的例行检查。强化图纸会审交底会议制度，施工中的技术核定单、质量交底必须书面签字有效。建立半成品、成品保护及交接制度，督促施工单位从组织架构、技术上采取产品保护措施并按交接程序交接，定人定岗定责任保护。工程安全管理安全管理的目标是为员工创造健康和良好的安全施工环境，使所有工作都能够既安全又有效地进行，制止违章生产，杜绝伤亡事故的发生。监督管理施工单位的安全工作，组织进行每周一次的安全检查。安全检查的内容包括：安全生产责任制、安全保证计划、安全组织机构、安全保证措施、安全技术交底、安全教育、安全持证上岗、安全设施、安全标识、安全记录等。建立有效的沟通渠道，使参与工程建设的相关单位能够良好沟通，并建立“预防为主”、“生产必须安全”的安全意识。监督各施工单位的安全合同协议，督促施工单位认真执行。工程进度管理工程进度计划工程部参与项目发展规划和工程合同工期的编制，根据公司要求，编制项目工程总进度计划。在施工阶段，审核由施工单位根据批准实施的工程总进度计划编制上报的工程进度计划。为确保月度工程计划的实现，工程部建立每周生产会议制度，编制和检查旬（周）进度计划，必要时可不定期召开各种协调会和日碰头会。进度计划的控制和保证措施根据项目进度计划，编制施工出图计划、招标计划、样板计划、甲供材供应计划，以保障项目进度计划。每周对进度进行评估，发现滞后，采取相关措施，并进行经济处罚，直至改善。工程成本管理工程成本管理将严格执行公司相关规定。在具体实施过程中，利用以下格式文件进行成本管理工作。设计变更及签证管理详见《设计变更和工程洽商审批制度》工程款审核与付款办理详见《开发部制度》其他成本管理工作详见《开发部制度》工程部需要辅助工程副总完成以下工作：组织工程部相关人员就使用功能及施工过程中可以节约成本的措施提出合理化建议，并反馈到公司；提前策划施工单位临建及施工机械设施放置部位，以避免将来因搬迁产生额外费用；成品保护方面，要求各总包、分包对产品采取严格的保护措施，形成完整的工序交接制度，避免施工单位扯皮合同管理方面，组织工程部员工及监理员工学习合同，利用合同交底和其他机会深入了解合同内容，尤其要加强对基本措施项目、合同协议条款、承包范围及工作内容等核心内容的研究和学习，充分发挥合同的作用，有效地根据合同条款来进行现场管理。工程技术管理施工技术管理施工技术管理的主要任务：科学地组织各项技术工作，保证施工生产过程能符合技术规范的要求，不断推进技术的进步，确保安全、文明施工，努力提高过程产品质量，加快工程建设进度，不断提高项目管理效益。技术管理工作系统图（见工作管理流程）技术交底（见技术交底制度）在施工过程中，如发现设计图纸上存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向开发部提出工程变更联系单。文件资料管理工程部统一由资料员收发文件、资料、设计图纸等，并办理签收手续。工程部来往函件须类别分明，编号统一，并按工程项目与类别进行整理归档，列清目录。施工图纸技术文件由资料员统一保管。合同文件由资料员保管，工程部每个管理人员均应保管好与自已本职有关的文件资料。严格文件资料的借阅制度。各类资料的借阅必须征得部门经理或资料员同意，并办理手续，登记归还日期。设计图纸的管理工程部接到施工图后，盖收文章，编号登记，按规定的份数分发给施工单位。工程部组织设计单位、施工单位和有关部门，进行设计图纸会审。凡尚未进场的施工单位（包括委托外加工单位），其施工图（包括设计修改文件）由工程部分发；凡已进场的施工单位（包括委托外加工单位），其施工图（包括设计修改文件）由开发部发到工程部，由工程部发给施工单位。工程部收到开发部签字确认后发来的设计变更、设计修改等技术文件后，经部门经理及项目主管工程师阅批后按施工图份数分发到监理单位，施工单位。技术核定单经工程部确认后有效。施工图纸、设计修改等技术文件的签收分发工作要做到及时、准确、到位，并注明收发日期。施工图纸、技术核定管理规定对施工图纸、设计变更、技术核定的管理现作如下规定，有关部门、工程部按此规定执行职能部门：A.工程部是开发项目的代表（业主：梅州融丰实业有限公司）；B.施工单位是承包公司的代表；C.监理单位是受业主委托管理现场施工的代表。施工图纸、设计变更：A.工程部在收到开发部发的施工图纸、设计变更，按业务职能分发给监理和总包单位，并由相关人员督办。B.施工图纸会审：工程部收到施工图纸后，应组织熟悉图纸，由工程部经理牵头与监理单位、施工单位商定会审图纸的时间、地点、出席人员。技术核定单及特殊情况：A.施工单位及其它部门提出要求变更设计文件，经主管工程师复核后，可主送开发部，抄送相关部门。B.施工单位及其它部门提出的重大或改变使用功能、增加费用的变更设计建议性文件，必须经监理单位确认复核，报工程部接收，由工程部抄送开发部、公司领导商讨评审，共同确定是否接纳。经公司领导同意后反馈与监理单位及施工单位，整个过程做好文件交接登记。合同管理详见《采购部管理制度》信息管理信息档案的收集、整理工程管理系统各级部门均应积极跟进信息收集、建档和发布管理；工程部应督促施工单位对工程技术资料进行收集、整理，并检查；工程管理系统应定期对下级部门的信息管理状况进行检查。信息档案的分类行政管理信息：包括工程承包合同、与设计单位、施工单位往来文函，向上级请示报告、监理日志，监理月报、监理报表、监理通知书、会议纪要、工作计划、总结等。技术管理信息：包括设计文件、图纸会审纪要、施工组织设计、工程变更、设计变更通知、施工试验记录、主要分项分部工程的验收记录、事故分析及处理记录、竣工图纸等。财务管理信息：包括各种支付凭证、付款收据、承包方提出的价格调整申请及批复额外工程的计费、工期延期的索赔、工程进度款的支付台帐等。工程施工检验施工单位在每个分项施工时，专业工程师要深入施工现场一线，仔细检查各项准备工作，包括原材料（半成品、成品材料）、坐标、轴线、标高、工艺、现场安全是否符合要求等；检查施工时是否按施工组织设计及技术交底要求执行；计量是否准确；技术资料是否准确、齐全；管理是否到位等，在操作前和操作中消灭隐患。每分项工程结束后，在施工单位自检、监理检查的基础上，必须全面复查，特别是隐蔽工程、重要部位、影响使用部位要重点检查，做好验收记录。检查中发现的问题，及时书面通知整改。对整改不及时或者不见成效，立即停工，开现场办公会，采取措施解决，并做好文字记录。工程回访维修工程回访，由工程部负责，由施工单位组成工程回访维修队。建立相应的回访工作制度，以指导回访工作计划的制定和实施。回访方式有：例行性回访、季节性回访、技术性回访、特殊性回访。可采取电话询问、会议座谈、登门拜访等行之有效的方式进行。对存在质量问题，仔细研究，分析产生的原因和责任，解决问题方法，落实解决责任人的时间。特别是对影响使用功能的质量问题及影响企业信誉的质量问题，必须采取应急措施，3日内行动维修，以最快的时间彻底解决。对存在的质量问题，督促施工单位按照研究方案立即解决，并按规定的时间、质量等要求圆满完成，做好回访工作。对存在的施工质量问题，若施工单位在规定要求不作回访维修，工程部负责另行组织处理，事后按合同约定对原总包单位处罚。对由用户造成的质量问题，要耐心做好客户的思想工作，采取灵活处理方法，避免造成不必要的社会负面影响。工程管理流程工程管理流程图一、项目计划、技术、成本管理工作流程计划管理流程项目技术管理流程编制说明：对于现场或施工图纸出现技术问题，施工单位应自行解决，报工程部签字备案；对于处理不了的问题，再由工程部协调解决，处理结果抄送监理部。所有设计变更要及时标注到图纸上，要经常巡视工地现场，检查现场施工单位按图纸变更施工。

图纸会审工作流程详见《设计技术中心管理制度》2）施工组织设计（方案）、监理规划审批管理工作流程（三）成本管理流程项目零星工程分判流程具体实施参见《招标采购部管理制度》

项目签证工作流程工程部做好现场施工记录，经成本部、监理、总包共同签字认可，根据合约要求，确定是否计价。参见《成本部管理制度》。施工单位申请付款流程参见《成本管理部管理制度》。

4）工程量计量管理工作流程

5）工程款审核管理工作流程具体审批付款程序参见《成本管理部管理制度》。

二、甲供设备、材料管理工作流程

建筑工程质量控制管理工作流程

开工条件审查管理工作流程

原材料、成品、半成品验收管理工作流程分项工程施工过程检查管理工作流程分部工程施工过程检查管理工作流程隐蔽工程验收管理工作流程注意事项：隐蔽工程隐蔽前，施工单位应按照有关标准、规范和设计图纸的要求自检验收合格后，填好隐蔽验收记录和隐蔽验收申请通知、相应的检验批施工质量验收记录表等表格，向监理单位（建设单位）进行验收申请，有监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量负责人等严格按设计图纸和有关标准、规范要求进行验收，并在“隐蔽工程验收记录”上签字，并在验收记录上签字。分部工程质量验收（或中间验收）管理工作流程竣工验收监理工作流程建筑施工测量管理工作流程测设场地控制网监理工作流程土方施工管理工作流程检查重点：开挖范围及边线（从中线向两侧量测），高程，回填土。相关规范见规范GB50202-2002工程地基与基础工程管理工作流程位置（轴线及高度），外形尺寸与柱连接钢筋型号、直径、数量，混凝土强度（配合比、坍落度、强度），地下管线预留孔道及预埋。相关规范见规范GB50202-2002主体工程施工管理工作流程钢筋工程施工管理工作流程施工过程中检查重点：原材料进场合格证和复试报告，成型加工质量、钢筋连接试验报告及操作者合格证，钢筋安装质量（包括：纵向、横向钢筋品种，规格，数量，连接方式，锚固和接头位置，接头数量，接头面积百分率，搭接长度，间距，保护层厚度等），预埋件规格、数量、位置及锚固长度，箍筋间距，数量及其弯钩角度和平直长度。相关规范见规范GB50204-2002模板工程施工管理工作流程施工过程中检查重点：施工方案是否可行，模板强度、刚度、稳定性、支撑面积、防水、防冻、平整度、几何尺寸、拼缝、隔离剂及涂刷、平面位置及垂直度、预埋件及预留孔洞是否符合设计要求，并控制好拆模式混凝土强度和拆模顺序。相关规范见规范GB50204-2002混凝土工程施工管理工作流程施工过程中检查重点：组成材料合格证及复试报告、配合比、搅拌质量、坍落度、冬施浇筑时入模温度、现场混凝土试块（制作、养护、数量及其强度试验等）、现场混凝土浇筑工艺及方法（预铺砂浆质量、浇筑顺序和方向、分层浇筑的高度、施工缝留置、浇筑时振捣方法及对模板、支撑的观察等）、养护方法挤时间、后浇带的留置和处理等是否符合设计和规范要求。相关规范见规范GB50204-2002混凝土浇筑准备工作检查管理流程混凝土拆模质量控制管理工作流程混凝土构件安装工程管理流程图施工过程中检查重点：构件合格证、位置、标高、构件中心线位置、吊点、临时加固措施、起吊方式及角度、垂直度、接头焊接及接缝，灌浆用细石混凝土原材料合格证及复试报告、留置现场试块强度，灌浆密实度等是否符合设计和规范要求。相关规范见规范GB50204-2002构件吊装工程施工管理工作流程构件接头、接缝混凝土浇筑管理工作流程砌体工程施工管理工作流程施工过程中检查重点：砌筑方法、皮数杆、灰缝（包括宽度、瞎缝、假缝、透明缝、通缝等）、砂浆强度，砂浆饱满度、砂浆粘接状况、留槎、接槎、洞口、马牙槎、脚手眼、标高、轴线位置、平整度、垂直度、封顶及砌体中钢筋品种规格、数量、位置、接头等是否符合设计和规范要求。相关规范见规范GB50203-2002门窗工程施工管理工作流程检查重点：位置、尺寸、嵌填、定位、安装、关闭开关等。相关规范见规范GB50327-2001装饰工程施工管理工作流程屋面工程施工管理工作流程地面与楼面工程施工管理工作流程防水工程管理工作流程检查重点：防水混凝土原材料（掺合料、外加剂）的出场合格证、质量检验报告、现场抽样实验报告、配合比、计量、坍落度、模板及支撑、混凝土的浇筑（方案、搅拌、运输、浇筑、振捣、抹压等）和养护、施工缝或后浇带及预埋件的处理、止水条等的预埋、试块的制作和养护、防水混凝土的抗压强度和抗渗性能试验报告、隐蔽工程验收记录、质量缺陷情况和处理记录是否符合设计和规范要求。规范见GB50327-2001检查重点：(1)水泥砂浆防水层的原材料及配合比必须符合设计要求。(2)水泥砂浆防水层各层之间必须结合牢固，无空鼓现象。(3)水泥砂浆防水层表面应密实、平整，不得有裂纹、起砂、麻面等缺陷；阴阳角处应做成圆弧形。(4)水泥砂浆防水层施工缝留搓位置应正确，接搓应按层次顺序操作，层层搭接紧密。(5)水泥砂浆防水层的平均厚度应符合设计要求，最小厚度不得小于设计值的85％。规范见GB50327-2001检查重点：卷材及其配套资料的出场合格证、质量检验报告和现场抽样复验报告、卷材与配套资料的相容性、分包队伍的施工资质、作业人员上岗证、基层状况(干燥、干净、坡度、平整度、分隔缝、转角圆弧等)、卷材铺贴方向及顺序、附加层、搭接长度及搭接缝位置、泛水高度、女儿墙压顶的坡向及坡度、细部构造处理、排气孔设置、防水保护层、缺陷情况、隐蔽验收记录是否符合设计和规范要求。施工完成后，应做雨后或淋水、蓄水试验，以检验屋面卷材防水层的整体施工质量效果。规范见GB50327-2001检查重点：防水涂料和胎体增强材料的出厂合格证、质量检验报告的现场抽样复检报告、分包队伍的施工资质、作业人员的上岗证、基层状况(干燥、干净、坡度、平整度、分隔缝、转角圆弧等)、胎体增强材料铺设的方向及顺序、涂膜层数和厚度、附加层、搭接长度及搭接缝位置、泛水高度、女儿墙压顶的坡度和坡向、细部构造处理、排气孔设置、防水保护层、缺陷情况、隐蔽工程验收记录是否符合设计和规范要求。施工完成后，应做雨后或淋水、蓄水试验，以检验屋面卷材防水层的整体施工质量效果。规范见GB50327-2001建筑设备安装工程施工管理工作流程现场验收制作的零部件、预埋件及隐蔽工程监理工作流程设备开箱验收及土建安装交接验收管理工作流程部件及设备安装监理工作流程设备试压或试验管理工作流程设备系统单机无负荷试验管理工作流程

四、进度管理工作流程施工总进度计划编制审核管理工作流程年（月）度进度计划编制审核管理工作流程施工阶段进度控制工作流程工期延误审核管理工作流程五、安全管理工作流程文明施工管理工作流程安全事故分析处理管理工作流程合同、成本管理工作流程（协同采购部）注：凡有争议处均以《采购部管理制度》为准会议纪要签发管理工作流程八．竣工工程移交工作管理工作流程工程管理手册工程管理制度汇编一、图纸审核制度开发部负责并组织审查拟建工程施工图。各专业工程师具体进行审查、核对，并对审查的质量负责。审查设计是否符合国家现行的政策、法规、强制性标准；是否结合本地区情况。审核施工图上的说明及施工图中的各标高、坐标、尺寸等方面的内容，审核施工图与现行施工验收规范、新技术、新材料、新工艺是否一致，在完成施工图时是否有困难，能否按图施工。复核水、电、燃气、排水、电讯、及设备安装等图纸与相配合的土建图纸的布局、标高、尺寸是否一致；地上地下建筑物、构筑物交叉是否一致。二、图纸交底和图纸会审制度由工程部组织，监理单位牵头，设计院、开发部、施工企业等参加图纸交底和图纸会审。设计单位进行交底。设计单位澄清承包单位、监理公司及业主所提出的问题、疑点，逐条给予明确肯定的答复。审核图纸的记录及会审图纸的纪要，要详细、准确，会审记录应由承包单位编制后各方签字，并做为施工文件的组成部分，与施工图具有同等效力。施工组织设计（方案）、监理规划大纲审批制度工程开工前施工单位将施工组织设计（方案）、监理公司将监理大纲报项目管理部审批，经监理、工程部审批通过后签发开工申请。工程部经理组织施工组织设计、监理规划审批工作，分部分项工程及专项工程的施工方案由专业工程师审批。审核施工组织设计（方案）、监理规划应根据施工合同、监理合同、招标文件、施工图纸、有关规范、验收标准，并结合工程特征、结构形式、工程采用的新材料、新工艺、施工现场的环境进行审核，确保施工组织设计、监理（规划）大纲满足合同目标。审核中如果发现施工组织设计（方案）、监理规划有错误或不能保证合同目标的实现，应要求承包单位、监理单位修改后重新报项目负责人审批。施工组织设计中采用的施工工艺、施工方法或其他新材料、新工艺，凡涉及变更工程造价、工期的应事先征得工程部的同意。施工中，工程部经理和专业工程师督促施工单位、监理单位严格按经审批的施工组织设计、监理大纲进行施工和监理，确保工程质量、工期、成本目标的实现。会议制度为了确保工程质量、进度、成本目标的实现，有效的开展管理工作，工程部应定期召开工地例会，及时的召开各种专题会议及内部例会，工地例会1.1第一次工地例会第一次工地例会由工程部主持，在开工之前召开，并整理成会议纪要。会议介绍工程部、承包人、监理方人员及组织机构；会议确定工地例会的时间、地点、参加人员；工程部介绍对监理机构的授权范围；驻地总监介绍监理工作的例行程序、使用的表格及文件；以后每周例会时间、地点、参加人员按第一次例会决定执行。工程部内部例会工程周例会工程周例会定于每周四下午15：30召开，由工程部经理主持，工程部、监理部（总监及主要人员）及施工单位主要负责人参加，主要内容有：对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；本周工程进度情况；下周进度计划；施工单位投入人力设备情况；材料的质量与供应情况；有关技术和质量情况；工程款支付；索赔；对施工单位的通知和指令；协调关系。2.2不定期会议工程项目建设过程中临时发生的事件，需要工程部、设计、施工及公司各部门协调解决的，由工程部发出通知，请有关单位参加。重要的协调会，呈报公司主管领导签发，并主持会议。工程质量控制工作制度监督监理单位的质量监理工作的过程和结果。工程开工前，监理应对承包商的施工组织设计(方案)、承包商和分包商的资质、项目经理部人员、特种工种上岗证资质等级进行审查。专业工程师应对承包单位报送的拟进场工程材料、构配件和设备的质量证明资料进行审核，并按规范的见证取样方式进行抽查，必要时自行抽检，对未经监理人员、专业工程师验收或验收不合格的工程材料、构配件设备不得进场使用，并签发书面通知限期退场。工程部负责安排专业工程师人员对施工过程进行平时检查和巡视。对未经监理人员验收或验收不合格的工序，严禁承包单位进行下一道工序的施工。专业工程师应对承包单位报送的各项工程质量验证资料进行审核，符合要求的予以签认；监理单位总监理工程师应组织监理人员对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评资料进行审核和现场检查，符合要求的予以签认。对需返工处理或加固补强的质量事故，总监理工程师应责令承包单位报送质量事故调查报告和设计院、开发商等相关单位认可的处理方案，监理单位应对质量事故的处理过程和处理结果进行跟踪检查和验收。专业工程师负责整个过程监督。监理单位每月均应将该月的工程质量状况及分析意见重大质量事件的处理情况，下月质量情况预计和控制目标写入工程项目监理月报，报开发商，月报上报公司领导。设计变更和工程洽商审批制度凡是由开发商、设计单位在施工过程中提出的做法变动、材料代换，纠正施工图纸中的失误或其它变更事项，均通过设计变更解决。凡是由于承包单位在施工过程中提出的做法变动、材料代换或因施工条件发生变动而引起的变更事项，均通过监理单位审查，报工程部予以解决。设计变更和工程洽商核定是施工图的补充，与施工图有同等的效用。专业工程师应根据变更、洽商核定的专业内容进行审查，审查进度、质量、投资控制和合同、资料管理情况，应特别注意是否引起其它专业的相应变动，以免在某些环节上脱节。在处理设计变更和工程洽商时，要严格按照内部管理制度有关条款，不得出现越权行为。专业工程师审批设计变更和工程洽商核定时，如发生下列情况，则应取得工程部同意后方能办理。提高或降低建设标准；影响主要结构功能或使用功能；增减工程内容；超出公司与承包单位签定的工程承包合同范围。专业工程师审批设计变更和工程洽商核定时，要坚持按规范、规程、工艺要求、验收标准审批，不得迁就承包单位的失误或属其应承担的风险而造成的变更和洽商。未经专业工程师、监理单位签认的变更和洽商核定，不计入已完成的工程量。设计变更或工程洽商核定引起的投资增减，经与公司协商后，由项目负责人审定。设计变更和工程洽商核定必须手续完备，签字齐全，一般不允许后补，更不允许先既成事实再办理洽商核定的情况。工程竣工验收制度公司工程质量管理、验收领导小组负责工程项目考核和竣工验收的组织、工程质量的确认和对不合格质量的处罚。工程项目部负责日常工程质量的控制及编制竣工验收计划和工程整改计划。物业管理部参与景观、绿化工程的竣工验收。施工单位负责施工全过程质量控制及竣工验收文件的管理、立卷和对不合格工程的整改。监理单位负责施工全过程监理及竣工验收文件的审查和竣工工程的预验。达到下面4个条件的工程方可申请竣工验收：6.1设计文件和合同约定的各项施工内容均已施工完毕。6.2有完整并经核定的工程竣工资料。6.3有工程使用的主要建设材料、构配件和设备进场证明及实验报告。6.4有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。工程竣工验收的依据主要包括下列4个方面的文件。7.1上级主管部门对该项目批准的相关文件，包括可行性报告、规划定点、初步设计、施工许可等与项目建设有关的各种文件。7.2工程设计文件，包括施工图纸及说明、设备技术说明书等。7.3国家最新颁布的现行有效的《建筑工程施工质量验收规范》、《建筑工程质量检验评定标准》等。7.4合同文件，包括施工承包的工作内容和应达到的标准以及施工过程中的设计变更通知书等。单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检查评定，达到本制度的6.2条要求后，向监理单位提交单位工程竣工验收报告。监理单位总监理工程师组织专业监理工程师对施工单位报送的竣工资料的完整性、准确性进行审查，并对工程进行预验；对存在的问题，要求施工单位及时整改，整改合格后由监理总工程师签署工程竣工报验单，明确意见后报工程项目部。公司工程部接到报告后，应全面审查竣工图等竣工验收资料和施工单位签署的工程保修书。工程部经理对竣工验收资料全部审查合格后，组织施工（含分包单位）、监理、设计等单位的项目负责人进行工程实体竣工初验，发现不合格的情况按《不合格控制程序》处理。竣工初验合格后，工程项目部报请城建档案管理机构对工程档案进行预验收。取得城建档案管理机构出具的工程档案验收的认可文件后，报请质量监督站进行竣工验收，或由公司工程质量管理、验收领导小组组织设计、勘察、施工、监理单位及公司相关部门负责人进行竣工验收。对工程进行核查后作出验收结论，并形成工程竣工验收报告，参与验收的各方负责人在验收报告上签字并加盖公章。对不合格项按《不合格品控制程序》执行，工程质量管理、验收领导小组责令监理单位监督施工单位进行整改，整改合格后再次组织验收，直至合格。当参加验收各方对工程质量验收的意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督施工机构协调处理。工程竣工验收合格后3个月内，工程部或公司档案室向市城建档案馆移交一套符合规定的工程档案。工程项目竣工验收全部通过后，由工程部负责整理全部技术文件、竣工资料送交公司办公室存档。已竣工验收的工程，由工程部按《工程交接管理办法》向物业管理部办理移交。工程质量事故(问题)报告制度1、建设工程质量事故发生后，监理单位、施工单位应报工程部，应严格按照建设部1989年第3号令程序执行。2、重大工程质量事故发生后，该项目管理部必须在8小时内报告公司，并在36小时内报送《重大工程质量事故报告书》，并附上承包单位的《质量事故报告单》、监理单位意见书。3、重大工程质量事故发生后24小时内，公司组织调查组到现场进行调查。九、项目施工日记制度施工日记内容包括土建、水电、暖通等专业，当天发出的工作联系单、通知书、指令单、备忘录和验收的内容，工地例会及有关的重要事宜；发现的质量问题一定要有处理意见或结论。各项目管理工程师每日应填写个人的施工日记，日记应记录每日的施工内容及工序验收情况，对验收中发现的问题、处理措施以及整改到位的复查时间及复查结果应记录。记录日记所记录的情况要实事求是，及时准确，禁止伪造和搞虚假记录。施工现场如有晚班作业施工，值班人员做好施工日记及交接记录。十、工程进度控制工作制度管理工作中，工程部应根据各施工阶段要求承包单位编制工程总进度计划和年、季、月进度计划，并进行审批。工程部经理应根据承包合同、投标文件国家工期定额、施工图纸等，组织专业工程师审核承包单位编制的总进度计划，签署审核意见。工程部经理审批承包单位编制的年、季、月施工进度计划，并对上期进度完成情况进行分析、对比，结果在审批表上反映。专业工程师对进度计划实施情况进行跟踪检查、分析，并做好记录，当实际进度滞后于计划进度时，专业工程师应以联系单、通知单、指令单等形式要求承包单位采取纠偏措施并监督实施。工程部经理应通过例会或及时召开进度协调会，解决进度控制中的重大问题，签发会议纪要。各专业工程师在管理过程中，要做好施工进度记录，保管并整理各种报告、批示、指令及其他有关资料。施工中因质量、安全等原因及其他必须停工的事件，而必须暂停施工时，应事先向开发商报告，由总监理工程师签发停工令后，报开发商审批。情况紧急时可由总监理工程师先签发停工令并及时报告开发商。复工令应在停工原因排除后，由承包单位提出复工申请，总监理工程师签发，报开发商审批。在施工过程中，当承包单位对批准的施工组织设计进行调整、补充或变动而影响工程进度时，应经专业工程师审查，开发商批准同意，总监理工程师签认。总监理工程师应在监理月报中向开发商报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防工程延期及相关费用索赔的建议。十一、样板验收管理制度1、样板验收对象应做施工样板的施工项目包括：桩基工程（试桩）、钢筋工程、砌体工程、抹灰工程、饰面砖粘贴工程、铝合金窗安装、栏杆工程、防水工程、保温工程、电梯大堂装修工程、油漆工程以及其他有必要做施工样板的工程。对于新材料、新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司及工程部，通过试验和鉴定后，才可应用于工程上。2．样板验收时间要求样板验收应在该项工程大面积施工前15天组织进行（特殊项目根据工程实际情况提前），最迟提前一周完成。3．样板验收工作程序工程部经理负责项目各项样板验收组织工作，甲方工程管理人员、监理机构、承建单位协同实施：各分部分项工程开始施工前15天，由工程项目部经理组织甲方工程管理人员、监理机构、施工单位，讨论确定该项工程施工作业方法和施工工艺，明确质量要求，由施工单位组织做施工样板。施工样板完成后，由监理组织进行样板验收，甲方工程部经理、工程师、监理机构项目总监及专业工程师、施工单位项目经理、技术负责人、专业施工员、施工班组长参加。验收首先由施工单位施工班组长和施工员介绍该样板工程作业方法和施工工艺，施工单位技术负责人或项目经理总结表述，然后参与验收各方分析该样板工程质量情况，并由甲方工程管理人员和监理工程师进一步讲述该项工程施工工艺和质量控制要点，明确施工质量要求，同时阐述该项工程管理流程，最后由工程部经理进行验收总结。样板验收应形成验收纪要，详细记录验收过程，清晰表述该项工程施工工艺、控制要点、质量要求，验收纪要由公司主管工程副总签发，项目分管工程师应跟踪保证纪要分发至施工班组，并跟踪参与施工班组交底会议。4、关键部位图像记录文件报送管理办法十二、认质认价制度认质认价材料：是由供方提供供货单位名单，甲方确定供货单位及材料价格，由供方进行采购的材料。1、职责工程部：1）负责编制需甲方认质认价材料明细表；2）督促供方按合同报送甲方认质认价材料的资料；2）组织甲方认质认价材料单位的考察；3）协助确定材料品牌及结算价格；4）协助成本管理部向供方下达确认单；开发部：1)参加甲方认质认价材料单位的考察；2)负责业务范围内询价招标报价的分析，确定材料品牌及结算价格；3)向供方下达确认单，并抄送工程部。4）参加业务范围内的评标会议。5）参加与供方的洽谈工作。6）负责将考察报告补充列入合格供方数据库。2、工作程序1）工程部提供需甲方认质认价材料的规格、品种和数量；2）工程部督促供方报送须甲方认质认价材料的进场计划，督促供方按合同约定时间及时报送甲方认质认价材料的资料，并对供方报送的资料（供货单位、材料样板等）进行初审。3）工程部组织对初审合格供方的单位进行考察，工程部、采购部、开发部参加考察，考察后共同填写考察报告。4）考察报告由开发部补充列入合格供方数据库。5）工程部提供须甲方认质认价材料的技术要求。6）开发部对甲方认质认价材料进行询价,并要求供货单位进行报价。7）开发部对各供货单位报价及供方的报价进行分析。8）工程部、开发部共同对甲方认质认价材料进行评定。3、甲方认质认价材料的确定1）工程部负责向总包单位下达确定的材料品牌，开发部负责确定材料结算价格并向总包单位下达确认单。2）开发部负责针对品牌及价格与总包单位洽谈，工程部参与洽谈。3）与总包单位达成共识后，由开发部再次向总包单位下达甲方认质认价材料单位品牌及价格的确认单。4）确认单及时抄送工程部，开发部保留原始文件资料。十三、管理资料的管理与归档制度工程资料管理实行项目负责制，工程部应设一名专职或兼职资料管理人员。资料管理人员，承担信息资料的收集、整理、归档工作。各项目管理部的管理资料，应按中心编制的信息编码系统中的内容收集、整理、分类、归档。各类信息资料必须及时收集，与工程同步，不得后补。十四、工程部办公室管理规定员工上班须提前10分钟到达工作岗位，做好办公准备；不准迟到早退，特殊情况不能按时上下班，必须事先向上一级主管说明；不准穿短裤、拖鞋上班；员工在工作时间不准擅离工作岗位，如有急办私事要处理，必须经过上一级主管批准方可离开；工作时间应保持办公室肃静，不得大声喧哗，需与别人研究商量问题，请不要影响他人；办公室应保持整洁，写字台上的办公用品要摆放整齐；午休时不准在办公室玩棋类或扑克；不要下载来历不明的邮件，不要登录传播病毒的网站，不准登录黄色网站；工作时间内不准上网浏览与工作无关的内容；不准私自改装电脑和安装软件；进入施工现场，应着安全鞋、安全帽、工作证，如晚上或进入采光条件不好的现场，须带手电筒；不得在施工现场举止游手好闲、谈论与工作无关的话题；每天下班前，要检查门窗和空调开关、电脑等电源是否关好。表格汇编承建商进场须知速查表序号提交方信息名称提交时间格式文件接收方监理方监理大纲、监理规划监理实施细则进场7天内HYPERLINK监理规划审批表监理细则审批表业主需提供电子版监理方安全文明大检查报告每月检查两次（15日和30日）HYPERLINK安全管理检查评分表业主需提供电子版监理方监理月报每月25日工程建设监理月报业主需提供电子版监理方监理月度考核每月27日HYPERLINK监理工程师月度考核评议表监理工程师月度考核数据记录表业主需提供电子版监理方工程周例会会议纪要会后一天内工程例会会议纪要承建商、业主、需提供电子版监理方工程专题会议纪要会后一天内HYPERLINK工程专题会议纪要承建商、业主需提供电子版监理方监理工程师通知单随时监理工程师通知单承建商、业主需提供电子版监理方监理工程师联系单随时监理工作联系单承建商、业主需提供电子版监理方整改通知单随时整改通知单承建商、业主需提供电子版监理方项目工作群电话联系表每月更新一次项目工作群电话联系表承建商、业主需提供电子版监理方装表接电要求承建商进场当日HYPERLINK电表首次安装确认单电表拆除确认单承建商提供电子版监理方装表通水要求承建商进场当日HYPERLINK水表安装确认单水表拆除确认单承建商提供电子版监理方场地座标点移交承建商进场当日监理工程师通知单附座标点布置图承建商抄送业主监理方工程付款报告承建商提交付款申请3天内工程付款报告业主提供电子版监理方承建商工程月度检查（与区域检查月度错开）双月一次检查（28日）后2天内HYPERLINK项目工程管理评估评分表项目工程管理评估问题记录表项目工程管理评估评分汇总表业主提供电子版承建商施工组织设计（含现场安全文明方案）进场7天内HYPERLINK施工组织设计审批表监理3天审批后提交业主方承建商施工场地布置、临时宿舍布置方案进场3天内工程业务联系单（附布置图）监理2天审批后提交业主承建商水、电表安装确认单安装完成当日HYPERLINK水、电表安装确认单水、电表拆除确认单监理、甲方、施工方现场签名确认承建商场地现状标高网格图开工前3天工程业务联系单（附网格图）监理现场确认后当天提交业主承建商开工报告开工前3天开工报告（当地档案馆标准表格）监理2天审批后提交业主承建商图纸会审开工前7天图纸会审记录（当地档案馆标准表格）监理2天审阅后提交业主承建商周报表（含周进度计划）每周一上午5:00HYPERLINK工程周报表监理次日转发业主承建商增加工程签证增加工程完成后15日内工程签证单工程指令单《签证原始记录单》监理2天审批后提交业主承建商工程质量检查、验收、抽检及检验批要求完成次日质量检验批要求表（记录表按档案馆要求）监理审核存档并知会业主承建商月度进度计划月度质量文件汇总每月20日月度质量文件汇总表监理2天审批后提交业主方承建商工程进度款审批申请(含变更签证)每月20日HYPERLINK进度款申请书月度资金计划月度完成形象进度表变更签证汇总表变更签证单（已审核完成）进度款预算书封面（自定）进度款编制说明（自定）月度完成工程量预算书（自定）监理3天审批后提交业主方承建商工程进度款付款申请进度款审批完成3天内付款申请报告进度款申请书（审批完成）工程付款报告（审批完成）账户资料证明发票业主承建商甲供材料采购供应申请表（总包适用）领取施工图20天内，急需材料须在进场2天内HYPERLINK甲供材料、设备采购申请计划表（每月20日提交更新表）监理3天审批后提交业主方，急需材料当天提交承建商甲供材料采购供应申请表（分包适用）合同签订7天内甲供材料、设备采购申请计划表（每月20日提交更新表）监理2天审核后提交业主方承建商设备材料验收单材料进场2天内设备、材料验收清单设备、材料（供货）价格清单监理2天审核后提交业主方承建商设备、材料供货进度款审批申请按合同要求HYPERLINK进度款申请书月度资金计划变更签证汇总表变更签证单（已审核完成）设备、材料验收清单设备、材料（供货）价格清单（汇总表）监理次日审核后提交业主方承建商设备、材料供货进度款付款申请进度款审批完成3天内HYPERLINK付款申请报告进度款申请书（审批完成）工程付款报告（审批完成）账户资料证明发票业主承建商通用施工样板确认现场确认当日通用施工样板确认表监理次日审核后提交业主方承建商装饰工程进场条件确认单现场确认当日装饰工程进场条件确认单监理次日审核后提交业主方承建商分项工程进场条件确认单现场确认当日分项工程进场条件确认单监理次日审核后提交业主方承建商工程签证完成签证内容后15天内HYPERLINK工程签证单（附工程业务指令单或设计变更单）监理3天审批后提交业主方承建商分项工程验收验收完成3天内分项工程验收报告监理3天审批后提交业主方承建商工作业务联系随时工作联系单监理1~3天审批后提交业主方承建商紧急事件立即通知无事后3天内需由监理提交专项报告承建商工程结算审批申请工程竣工验收后1个月内结算申请报告结算对帐单工程（分项工程）竣工验收报告变更签证汇总表变更签证单（所有已审核完成）水、电表安装确认单水、电表拆除确认单结算书封面（自定）结算书编制说明（自定）结算书汇总表（自定）结算书1（自定、合同内）结算书2（自定、合同外）业主承建商工程结算款付款申请结算款审批完成10天内付款申请报告结算对帐单（审核完成）竣工造价结算协议清单（审批完成）账户资料证明发票业主承建商设备、材料供货结算审批申请分项工程验收完成1个月内HYPERLINK结算申请报告结算对帐单分项工程验收报告（供货所对应的工程，甲方提供）变更签证汇总表变更签证单（已审核完成）HYPERLINK设备、材料验收清单设备、材料（供货）价格清单（汇总表）业主承建商设备、材料供货结算款付款申请结算款审批完成10天内付款申请报告结算对帐单（审核完成）竣工造价结算协议清单（审批完成）账户资料证明发票业主业主方总承建商月度检查双月一次HYPERLINK项目工程管理评估评分表项目工程管理评估问题记录表项目工程管理评估评分汇总表电话通知业主方监理月度检查双月一次HYPERLINK监理工作质量评分检查表电话通知业主方监理考核每月一次HYPERLINK监理月度考核评议表监理月度考核汇总表电话通知业主方其它往来文件视需要工程业务联系单工程指令单工程指令内部审批表设计变更申请表设计变更内部审批表HYPERLINK扣款通知单索赔通知单监理、承建商业主方审批文件内部使用HYPERLINK工程变更审批单设计通知验证审批单工程现签证单工程结算工作交接单材料样板目录材料样板确认单HYPERLINK工程采购技术要求及质量要求技术标评审报告内部审批用支持性表格项目工作群常用表格清单一览表序号常用方文件名称文件表格备注监理监理规划审批表监理细则审批表HYPERLINK通用版HYPERLINK返回目录监理安全管理检查评分表工程建设监理月报监理工程师月度考核评议表通用版HYPERLINK返回目录监理监理工程师月度考核数据记录表工程例会会议纪要工程专题会议纪要通用版HYPERLINK返回目录监理监理工程师通知单监理工作联系单整改通知单通用版HYPERLINK返回目录项目工作群项目工作群电话联系表无HYPERLINK返回目录监理电、水表首次安装确认单电、水表拆除确认单通用版HYPERLINK返回目录监理监理工程师通知单（附座标点布置图）工程付款报告通用版HYPERLINK返回目录承建商工程联系单（附网格图）开工报告图纸会审记录开工报告、图纸会审记录用档案馆表格通用版承建商施工组织设计审批表质量检验批要求表记录表按档案馆要求通用版HYPERLINK返回目录承建商工程周报表工程现场签证单签证原始记录单通用版承建商进度款申请书月度资金计划通用版HYPERLINK返回目录承建商月度完成形象进度表变更签证汇总表通用版承建商进度款预算书封面（自定）进度款编制说明（自定）月度完成工程量预算书（自定）自定承建商甲供材料、设备采购申请计划表通用版HYPERLINK返回目录承建商设备材料验收清单标准版HYPERLINK返回目录承建商通用施工样板确认表装饰工程进场条件确认单分项工程进场条件确认单标准版承建商分项工程验收报告结算申请报告工程结算送审签收单工程结算协议书工程结算资料目录标准版HYPERLINK返回目录承建商结算书封面结算编制说明结算汇总表结算书（合同内、合同外）自定甲方监理工作质量评分检查表监理月度考核评议表监理月度考核记录表通用版HYPERLINK返回目录甲方工程业务联系单工程通知单工程设计变更申请设计变更内部审批表标准版HYPERLINK返回目录甲方扣款通知单索赔通知单工程签证单签证原始记录单标准版HYPERLINK返回目录甲方竣工结算资料审批单工程结算通知书工程竣工结算造价审批表工程结算造价分析报告工程结算送审资料签收单工程结算资料目录标准版HYPERLINK返回目录甲方技术标评审报告工程采购技术要求及质量要求标准版甲方工程日志施工现场交接见证记录表施工现场交接记录单文件和资料借阅登记表甲方材料样板目录材料样板确认单工程竣工验收意见会签表工程竣工初验情况通知书开盘资料准备工作检查表标准版HYPERLINK返回目录工程部管理手册第二编项目管理办法第一章工程监理本工程实施工程监理，按照发包人与监理方签订的监理合同、国家的相关法律、法规及有关技术标准、设计文件对本工程的质量、进度、成本和安全文明施工等代表发包人实施监督。一、项目总监项目总监是监理方就本工程委派的驻地盘代表，代表监理单位履行发包人所委托的监理职责。项目总监的任何批准、指示、通知、要求、验收或类似行动并不解除承包合同约定的承包人的任何义务或责任，包括对错误、遗漏、误差或未遵办的职责。项目总监无权修改承包合同，无权解除任一方根据承包合同规定的任何职责或义务。项目总监须针对本工程的具体情况制定监理规划和监理实施细则，确保监理组织能有效而顺利地对本工程实施监理。二、监理的主要工作审查承包人资质、承包人进场管理人员的名单及任职资格、特殊工种的作业证书。并将审查情况以书面形式提交发包人代表。审查施工图纸，主持技术交底、施工图会审。审批承包人的施工组织设计，监督承包人按批准的施工组织设计进行施工。负责材料封样及见证取样工作并参与材料验收。严格执行施工质量全过程监理，对每道工序进行验收。监督承包人按要求进行安全、文明施工和工程（成品、半成品及构配件）保护。工程进度的控制与评估，检查工程实际进展情况，审核承包人付款申请，并提出付款建议；签署现场技术签证，对各种现场签证的真实性负责。负责处理工程质量、安全事故，监督事故处理方案的实施。主持与承包人的每周工程例会，就工程质量、进度、安全文明施工及其他相关事项进行总结、检讨，将会议纪要抄报发包人。负责组织工程竣工初步验收，协助发包人提出竣工验收申请报告。督促、审查承包人各阶段提交的竣工图及竣工资料，并协助发包人做好工程结算资料收集工作。在工程质量保修期限内，负责工程质量的鉴定，明确工程质量问题的责任，按规定督促维修。项目总监可对承包人的违规操作、违章施工或违法行为实施处罚或发出停工令，但须事先获得发包人代表的批准。三、监理指示监理按照国家相关的法律、法规以及发包人与监理签订的监理合同规定的范围向承包人发出指令，承包人应予以接受。任何指令均须以书面形式发出。如果监理认为由于某种原因有必要以口头形式发出任何指令，承包人应遵守。监理须在该指令执行之前或之后，用书面形式对其口头指令加以确认。或者，承包人在5个工作日内对该口头指令进行书面确认，如果监理在5个工作日内未予书面拒绝，则此项指令应视为监理的指令。监理发出的任何指令，如涉及到工程造价和关键线路工期的变化，则应得到发包人代表的批准。若承包人对监理的任何指令有质疑，承包人可将该指令提交给发包人代表，发包人代表对此指令进行确认、否定或更改。四、发包人委托的其他权利以发包人代表的确认为准。第二章工程施工办事指南工程部对工程施工全过程进行管理，总承包人在工程部办理相关工程事务，原则上按此办事指南办理，若有特殊紧急事件应参照本办事指南实行，以快速处理为目的。一、文件资料办事指南本工程实行总承包负责制一般承包人的各种需监理审查、审核并经发包人审核、批准或核定的技术、计划、报告等文件资料，须先由一般承包人负责按发包人要求的格式或市建委的标准格式准备完成，并经一般承包人完善签字或盖章等手续后，由一般承包人指定的内业人员报送到总承包人内业资料人员签收，由总承包人统一报送。总承包人的各种需监理审查、审核，并经发包人审核、批准或核定的检查、验收、试验报告等工程资料，必须先由总承包人负责按发包人要求的格式或市建委的标准格式准备完成，并经总承包人完善签字或盖章等手续，由总承包人指定的内业人员主送到监理内业资料人员处签收。隐蔽验收、材料进场验收等工作需经发包人现场进行确认，其相关文件需发包人认可同意后监理单位方可签字同意进行此项工作。由总承包人主送监理的技术函、商务函、工作联系函等（以下均称文件）必须同时抄报发包人；由总承包人主报发包人的文件可直接报送发包人，并由总承包人根据文件内容，自行确定是否抄送监理。由监理主送总承包人的文件必须在同一时间抄报发包人；由监理主报发包人的文件可直接报送发包人，并由监理单位根据文件内容，自行确定是否抄送总承包人。发包人发出文件可根据文件的针对性及内容选择只主送总承包人或监理，不进行抄送。或者主送总承包人、抄送监理，主送监理、抄送总承包人。对文件格式不合格或内容不清楚的工程资料监理应当日退回总承包人补充完善，监理处理文件