管理学试题含答案

第一

管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能管理,

合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能活动包括:信息、决策与计划、组织、领导、控制、创新

管理的二重性：是指与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系

的社会属性

管理的自然属性主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度

管理的社会属性主要取决于社会生产的性质和社会制度

管理者的角色

人际角色：是指管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时

所担当的角色

信息角色：是指管理者在获取、处理和传递信息时所担当的角色

决策角色：是指管理者在谋划组织的发展、应对突发事件、排除障碍

和合理运用资源等问题上做出决定并付诸实施时所担当的角色

管理者技能（是罗伯特•卡茨提出）

技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工

具的能力

人际技能：是指成功与别人打交道并与别人沟通的能力

概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能

力

第二

1、中国早期的管理思想（选择）

儒家：代表人物孔子、孟子人性假设：性善论

管理思想：以德治国内圣外王，己所不欲勿施于人

法家：代表人物韩非子人性假设：性恶论

管理思想：依法治国发不阿鬼，绳不绕曲

道家：代表人物老子、庄子

管理思想：无为、不争顺其自然，休养生息

兵家：孙子

管理思想：兵法经营三十六计，孙子兵法兵者，诡道也

外国早期的管理思想（选择）

亚当•斯密：自由经济之祖《国富论》经济人假设

劳动分工优点：增加工人熟练程度、节省工作转换时间、易于改良发

明创造

马萨诸塞车祸事件：所有权和经营权相分离，管理开始称为了一种职

业，横向管理分工开始出现，有利于管理理论的产生

欧文：人事管理之父人是“活的机器”、

巴贝奇：“计算机”（不是电脑类似于算盘）之父

丹尼尔•麦卡勒姆：建立严密而精确的规章制度

亨利•汤与哈尔西：部门收益分享制度代替公司利润分享制度与个人

奖金方案：“保证工资”+个人超额奖金

2、科学管理理论（泰罗）

三大著名实验：搬运生铁快、铁锹实验（要知道）、金属切削实验

泰罗的四大“名著”《计件工资制》1895、《车间管理》1903

《科学管理原理》1911《在美国国会上的证词》1912

科学管理的主要内容有五个方面：（选择、名词解释、简答）

中心问题是提高劳动生产率

工作定额原理、标准化原理、能力与工作相适应、差别计件工资制、

计划职能与执行职能相分离

泰罗的追随着：弗兰克•吉尔布雷斯（动作研究之父）与莉莲•吉尔

布雷斯（管理第一夫人）甘特（几件奖励工资制它是底薪+提成）

法约尔给称为：一般管理理论之父、管理过程理论之父、古典组织理

论的祭奠人

企业存在6大基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、

会计活动、管理活动

管理活动的五大职能：计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、

控制职能

管理活动的14项原则：专业分工、权力与责任、纪律、统一指挥、

统一领导、个人服从整体、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、

秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神

韦伯：组织理论之父认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础

韦伯的三种权威理论（两个都是选择）三种权威理论的基础

传统式权威先例和惯例

个人崇拜式权威个人尊严、英雄主义

理性-合法的权威（理想组织形式的基础）法律、命令的权力

理想行政组织的特点：（选择题、偶见简答题）

1存在明确的分工

2按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的

指挥链或等级体系

3根据正式考试或教育培训获得的技术资格来选拔员工，并完全根据

职务的要求来任用

4除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人员都应是

任命的

5行政管理人员“专职”的管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规

定的升迁制度

6行政管理人员不是其所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作

人员

7行政管理人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序

8组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响

巴纳德：社会系统学派奠基人

正式组织的三要素:经理人员的职能

协作的意愿、使组织每个人做出贡献

明确的目标、明确组织的目标

良好的沟通建立和维护一个信息系统

3、人际关系学说

梅奥：人际关系大师,

霍桑四个实验阶段对应实验得出的结论

工厂照明实验员工的社会满足感

继电器装配实验员工的工作态度

大规模访谈实验人际关系的影响

接线板接线工作实验存在非正式组织

人际关系学说的主要内容

(1)工人是“社会人”，而不是“经济人”

(2)企业中存在非正式组织

(3)生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人之间的关系

4、管理理论新发展

哈罗德•孔茨：穿梭在管理理论丛林中的游侠、《管理理论的丛林》

标志着现代管理理论的形成(选择)

数量管理理论也被称为：管理科学学派或运筹学派

数量管理理论的内容主要包括：运筹学、系统分析、决策科学化(选

择)

经验主义学派：又称案例学派，代表人物有德鲁克、福特等

全名质量管理：戴明和朱兰是全面质量管理之父

质量管理三阶段：质量检查阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理

阶段注释：20世纪20~40年代、2()世纪40〜50年代、20世纪5()年代开始

全面质量管理特点：多指标、全过程、多环节、综合型(选择)

全面质量管理的内容：关注客户、注重持续改善、关注流程、精确测

量、授权于员工

学习型组织：是指具有不断学习、适应和变革能力的组织（名词）

学习型组织五项修炼的内容：超越自我、改善心智模式、建立共同愿

景、团队学习、系统思考（核心）

学习型组织和传统组织的区别：（重点）

对比项目传统组织学习型组织

对待变革的态度只要还管用就不要变谋求变革

对待新观念的态度全盘接受当下的观点拒绝接受当下不合适的观点

关于谁对创新负责创新是研发部门的事创新是组织中每位成员的事

主要担心的事发生错误不学习不适应

组织的竞争优势产品和服务学习能力、知识和专门技术

管理者的职责控制别人调动别人、授权、成就别人

精益生产：精髓消除muda（消耗资源而不创造价值的一切活动），

哈默和钱皮：《再造公司》“3C理论”：顾客、变革、竞争

核心资源：是指有价值、稀缺的、不完全模仿和不完全代替的资源,

它是企业竞争优势的源泉

核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技

术和整合多种多样技术流的能力

是否是核心能力需经过三项检验：用户价值、独特性、延展性

企业核心能力需要具备五个条件：（简答）

1不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合

2不是物理性资产

3必须能创造顾客看重的关键价值

4与对手相比，竞争上具有独特性

5超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道

第三

1、伦理道德：是评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活

中具体表现为一定的行为规范和准则

伦理的真谛时“本性上普遍的东西”财富创造是一种道德行为

企业成功与产品质量的真谛在于“诚信”

2、功利主义道德观：认为能给行为影响所及的多数人带来最大的利

益的行为才是善的（根据行为结果即所获得的公里来评价人类行为善

恶的道德观，只将结果为达到目的不择手段）

功利主义的所谓“最大利益”是“最大福利”

功利主义的核心是“有用性”

权利至上道德观：能尊重和保护个人个人基本权力的行为是善的。基

本权力指的是人权，只要是人就应该享有的基本权力（追求绝对的个

人权力、可能导致无组织状态）

公平公正道德观：支付薪酬的依据应当按照员工的技能、经验、绩效

或职责等因素（追求一种理想的公平）

管理者按照同工同酬的原则和公平公正的标准想员工支付薪酬的行

为是善的

社会契约道德观：认为只要按照企业所在地区政府和员工能接受的社

会契约所进行的管理行为就是善的

推己及人道德观：遵守儒家的“仁、义、礼、智、信”的行为是善的

3、合乎道德的管理的特征：以社会利益为中心、把遵守道德规范看

作责任、以组织的价值观为行为导向、自律、超越法律、视人为目的、

重视利益相关者的利益（选择）

道德发展阶段的三个层次：前惯例层次（只受个人利益的影响；遵守

规则以避免受到物质惩罚，只在符合自己的直接利益有关主动放弃）、

惯例层次（受他人期望的影响，做周围人所期望的事情；履行你允诺

的义务来维持平常秩序）、原则层次（尊重他人的权力置多数人的意

见于不顾，遵守自己的伦理准则即使违背法律）P35

注：不能跨越进步，但是可以倒退多数成年人都在第四阶段

管理者的个人特性主要是指：1、价值观2、自信心和自控力

好的组织结构有助于管理者道德行为的产生：组织内外部的监督制衡

机制、组织内部规章制度建设情况、上级管理行为的示范作用、绩效

评估考核体系的引导

组织文化有哪两点：诚信文化、包容文化

问题强度（失德成本）：是指该问题如果采取不道德的处理行为可能

产生后果的严重程度

影响道德发展因素：道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化、

问题强度

4、改善企业道德行为的途径（2017年考了）

（1）挑选高道德素质的员工（2）建立道德守则和决策规则

（3）管理者在道德方面领导员工（4）设定工作目标

(5)对员工进行道德教育(6)对绩效进行全面评价

(7)进行独立的社会审计(8)提供正式的保护机制

5、社会责任：企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超

越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要

求，完全是企业出于义务的自愿行为(2018年考了)

现代社会由四类组织组成：政府、企业、家庭、非盈利组织

传统经济学：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不称

其为企业，增进和保护社会福利是政府和非盈利组织的责任

社会经济学：企业不只是对股东负责的独立实体，他们还要对社会负

责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。

企业社会责任四个维度：法律责任、经济责任、伦理责任、慈善责任

价值观：是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是

评价人或组织行为善恶的标准和原则

企业价值观表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”

的高度认同

企业价值观发展四个阶段：

第一阶段(工业化初期)第二阶段(工业化中期)第三阶段(工业化后期)第四阶段(后工业化时期)

股东利益为主开始兼顾员工利益相关者价值最大化社会福利

衡量企业价值观发展阶段最好的标准是企业对待社会责任的态度

企业社会责任的体现：

(1)办好企业，把企业做强、做大、做久

(2)企业的经营管理行为应符合道德规范

(3)社会福利投资

(4)社会慈善事业

(5)自觉保护自然环境

财富创造是一种道德行为商业本身就是最大的慈善

企业承担社会责任的依据：(这个考的少)

(1)企业乃“公民”

(2)全球生产价值网络指利的客观要求

(3)企业目的使然

(4)责任的硬性约束

(5)市场机制的失灵与缺陷

(6)提高竞争力的需要

第四章

1、企业跨国化指数：国外资产、销售额、雇员/总资产、总销售额、

雇员

企业国际化指数：国外机构/总机构

2、全球化的一般环境:

(1)政治与法律环境：1、国家政治体制

2、政治的稳定性

3、政府对外来经营者的态度

4、本国与东道国之间的政治经济联系

5、法律环境

(2)经济和技术环境：1、经济体制和经济政策

2、经济发展水平及其发展潜力

3、市场规模及其准入制

4、科技发展水平

5、社会基础设施

三种基本经济体制：自由市场经济、命令经济、混合型经济

(3)文化环境：1、权力距离(权力差距)

2、不确定性的避免

3、个人主义或集体主义

4、男性化或女性化(性别倾向)

5、长期导向或短期导向

全球化的任务环境：1、供应商2、销售商3、顾客4、竞争对手

5、劳动力市场及工会

全球化管理者的关键能力：1、国际商务知识（目标市场环境的理解）

2、文化适应能力（文化中立与文化适应）

3、视角转换（倾听改变与换位思考）

4、创新能力（创新是各能力的落脚点）

3、全球化经营进行方式：

（1）出口：将国内产品运输到海外市场的活动

出口分为：间接出口（初级阶段）、直接出口（出口的高级形式）

出口特点：投资少、风险相对较少

（2）非股权安排（合同安排）：通过签合同进行的合作

1、特许：授权独家代理2、合同制造：东道国贴牌生产

3、管理合同：东道国承包经营

特点：不以股权控制为主要目标，风险小但高于出口

（3）国际直接投资:是以控制权为目的的国际资本流动，控制权的

获得是通过股权的占有来实现的

1、合资进入：与东道国投资者共同投资建立企业

2、独资进入：在东道国独自投资建立企业

3、新建进入：通过建立一个新的企业进入国外市场

4、购并进入：通过收购东道国现有的企业进入目标市场

特点：以企业的控制权为目的，高成本高收益

全球化组织模式的选择：

全球组织模式：由母公司集中决策，对海外实行严格的控制集

国际组织模式：母公司开发现有的核心能力并传递给子公司协

跨国组织模式：通过复杂的协调机制进行全球一体化组装作业一

多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单元运营分

全球化经营领导风格是谁提出的：罗伯特•豪斯

第五

1、信息：是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的

数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号

信息和数据的区别不是绝对的而是相对的

两类信息不值得获取：（选择）

一是信息的收益较高，但其获取成本更高

另一类信息的获取成本较低，但其收益更低

有用信息的特征：（选择）

高质量（是重要特征）：精确、清楚、排列有序、适当媒介

及时：随时应急、反应当前情况、频繁提供

完全：范围广泛、简洁与详细平衡、工作相关性

2、信息管理工作过程：信息的爰集、信息的加工、信息的底储、信息

的假播、信息的利用、信息的反馈（蔡家村穿力帆）

（1）信息的采集：是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方

式搜寻并占有各类信息的过程

选择信息源：文献信息源、口头信息源、电子信息源、实物信息源（选）

信息采集是信息管理工作的第一步

（2）信息的加工：为了方便信息的存储、传播和利用，对采集的信

息进行鉴别和筛选的过程

1、鉴别：是指确认信息可靠性的活动

信息鉴别的主要方法：查证法：文献查询比较法：信息源对比

佐证法：物证人证逻辑法：逻辑推理

2、筛选：在鉴别的基础上对采集的信息进行取舍的活动，解决信息

适用性的问题

筛选四个步骤：（多选）

真实性筛选T适用性筛选T精约性筛选f先进性筛选

3、排序：是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者偏好的某

一特征对信息进行等级、层级的划分活动

4、初步激活：是指对排序后的信息进行开发、分析和转换,实现信息

活化以便使用的活动

5、编写：是信息加工过程的产出环节，是指对加工后的信息进行编

写，便于人们认识的活动

注：通常，一条信息应该只有一个主题

（3）信息的存储：对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用

的过程

信息的储存工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成（选择）

存储注意问题:准确性问题、安全性问题、成本问题、方便性问题（选）

（4）信息的传播：是指在不同主体间的传递有意行为

信息传播过程中导致信息畸变的原因：传播主体的干扰

(选择)传播渠道的干扰

传播的客观障碍的存在

(5)信息的利用：有意识的运用存储的信息去解决管理中具体问题

的过程，信息利用是信息采集、加工、存储和传播的最终目的

更好的利用信息的举措：善于开发信息的内涵与外延

用发展的眼光看待信息的价值

为信息价值的充分发挥提供组织上的保证

注：信息孤岛信息过量都代表组织有问题

(6)信息的反馈：目的是为了提高信息的利用效果

信息反馈工作的要求：反馈信息真实准确

信息传递迅速及时

...控制措施适当有效

3、一般信息系统包括基本五个要素:输入、处理、输出、反馈和控制

输入：原始数据的产生过程

处理：原始数据加工或转换过程

输出：系统对数据处理后的结果

反馈：对输出的结果确认或调整

控制：是对输入、处理、输出和反馈等过程进行监控

信息管理的内容：企业信息基础设施的建立

企业信息系统的运行管理与开发

企业信息化建设项目的实施

企业信息和信息活动的管理

企业信息管理的定量分析

企业信息管理者的配备和提高

企业信息化管理的发展：

(1)20世纪60年代匹坯的物料需求计划(MRP)

MRP的基本内容是：编制生产计划和采购计划

MRP的依据是：主生产计划、物料清单、库存信息

(2)20世纪70年代团豆的物料需求计划(MRP)

(3)20世纪80年代制造资源计划(MRPD)

(4)20世纪90年代企业资源计划(ERP)

企业三大流：物流、资金流、信息流

ERP三个模块：生产控制管理(ERP的核心计划、制造)

物流管理(分销管理、采购管理、库存控制)

财务管理(会计核算、财务管理)

第六(掌握盈亏平衡点、决策树、不确定决策)

1、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

决策的原则：遵循的是满意原则，不是最优原则

为什么不是最优？很难获得与决策有关的全部信息

决策者依据信息一般只能拟定有限的方案

决策者预测未来的状况与实际情况可能有差异

决策要考虑决策的成本(时间vs成本)

决策的依据：适量信息

(1)管理者在决策之前以及决策过程中尽可能通过多种渠道收集信

息作为决策的依据

(2)但并不是说管理者要不计成本搜集各方面的信息

(3)搜集信息所带来的收益大于付出的成本，才是应该收集信息

古典决策理论：又称为规范理论，是基于“经济人”假设提出的，它

认为人是完全理性的，管理者可以做出最佳决策

古典决策的主要内容：

(1)决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

(2)决策者要充分了解有关备选方案的情况

(3)决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行

(4)决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

西蒙：经济组织决策管理大师1978年诺贝尔经济学奖第一个

代表作及观点：管理就是决策，“有限理性”标准和“满意度”原则

行为决策理论：一定要会

(1)人的理性介于完全性和非理性之间，人是有限理性的

(2)决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响

(3)受决策时间和资源的限制，决策者选择的理性是相对的

(4)在风险决策中，决策者对待风险的态度起着重要作用

(5)决策者往往只追求满意的结果不愿追求最佳方案

对待风险的态度：风险喜爱、风险中立、风险厌恶

林德布罗姆的：“激进决策模式”

哈罗德•孔茨的：“合理性标准”

威廉•大内的：“决策跨文化”的研究

2、按照决策问题的重要程度划分：

战略决策是高层管理者

战术决策(管理决策)是中层管理者

业务决策(执行决策)是基层管理者

战略决策：对组织目标、战略规划等重大事项进行的决策，是关系到

组织生存和发展的根本问题进行决策。

战略决策的特点：全局性、长期性、战略性

战术决策：对组织人、财、物等资源进行配置或组织结构加以改变的

决策

战术决策的特点：局部性、中期性、战术性

业务决策：对组织的一般管理和处理日常业务的具体决策活动

业务决策的特点：琐碎性、短期性、日常性

按照决策发生的重复性划分：程序化决策、非程序化决策

程序化决策：是指在日常管理工作中相同或基本相同的形式重复出现

的决策

非程序化决策：指具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，其程

序无章可循的决策

按照环境的可控程度：确定型决策、风险性决策、不确定型决策

确定型决策：是指决策问题的条件是已知的，每个方案都只有一种确

定的结果，从中选择一个最优方案，付诸实施后就能取得预期效果的

决策。

风险型决策：是指决策面临的自然状态不能完全确定，各种可行方案

所需的条件存在不可控因素，一个方案在不同的自然状态下会出现不

同的结果，决策者只能根据几种不同的自然状态可能发生的概率进行

的决策

不确定型决策：是指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进

行的决策，这种决策依靠决策者的主观判断和实际经验，取决决策者

对待风险的态度

有很大可能、有很小可能、可能性中等这个是风险型决策

按照决策的主体划分：集体决策（投票类）、个人决策

个人决策：是指决策者个人使用自己掌握的信息或从其他途径获得的

信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题做出决策

集体决策：是指组织通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关

人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题做出的决策

集体决策的优点：更大范围的汇总信息、拟定更多的备选方案、得到

更多人的认同、更好的沟通、做出更好的决策

集体决策的缺点：浪费时间、责任不明确、群体思维

3、决策的过程：诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定方案（》2

个）、筛选方案（1个）、执行方案、评估效果

4、决策的影响因素：环境的因素、组织自身的因素、决策问题的性

质、决策主体的因素

环境的因素：环境的稳定性、市场结构（垄断vs竞争）、买卖双方在

市场的地位

组织自身的因素：组织文化（保守进取）、组织信息化程度（效率）、

组织环境的应变模式

决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性

问题的紧迫性：时间敏感性、知识敏感性

问题的重要性：倾向高层决策、倾向集体决策

决策主体的因素：重点

个人对待风险的态度：风险喜爱、风险中立、风险厌恶

个人能力：获取信息的能力、沟通能力、组织能力、问题认识的能力

个人价值观

决策群体的关系融洽程度

5、定性决策：集体决策、确定活动方向决策

集体决策：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组法

头脑风暴法(奥斯本提出)：关键词：畅所欲言，寻找灵感

(1)各自发表自己的意见，对别人的意见不做评论

(2)鼓励独立思考，奇思妙想

(3)建议不必深思熟虑，越多越好

(4)可以补充完善已有的建议(搭便车)

头脑风暴法特点：打造一个宽松的氛围，规模5-6人1-2小时

名义小组技术：关键词：名义团队、投票表决

(1)互不通气、互不讨论，而是名义小组

(2)按照次序发言，陈述意见

(3)投票表决，少数服从多数

(4)适用性：对问题性质不完全了解且意见分歧比较严重时

德尔菲技术(专家预测法)：关键词：意见征询表、匿名、反复多次

(1)根据问题特点邀请专家

(2)将有关问题信息分别提供给专家，请他们各自独立发表意见，

形成书面材料

(3)收集并综合专家意见，将意见反馈给专家，再次征求意见

(4)如此反复，最后形成代表专家组意见的方法

德尔菲技术特点：1、专家匿名参与、10〜50人为佳2、历经多轮反馈，

比较复杂、耗时

确定活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵

经营单位组合分析法：波士顿法、BCG法

相对竞争地位（横）和业务增长率（纵）两个维度

经营单位对应策略决定企业今天的是金牛和瘦狗

“瘦狗”领域收缩或放弃决定企业明天的是明星

“幼童”领域转变或放弃决定企业未来的是幼童

“明星”领域向金牛转换

“金牛”领域保持稳定

政策指导矩阵：市场前景（横）、相对竞争力（纵）壳牌公司

双强的经营单位9要重点投资支持

双弱的经营单位1要尽快放弃淘汰

中间的经营单位具体问题具体分析马太效应

定量决策（“硬”方法）：确定型决策、风险型决策、不确定型决策

确定型决策：线性规划法

量本利法（盈亏平衡分析法）：根据产量、成本、利润三

者之间的相互关系，进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学

分析方法收入二成本

销量X单价=固定成本+可变成本

销量X单价:固定成本+｛单位可变成本X销量｝

销量X｛单价-单位可变成本产固定成本

盈亏平衡点的销量：销量=固定成本/单价-单位可变成本

目标利润的销量：

目标利润销量=固定成本+目标利润/单价-单位可变成本

风险型决策：利用决策树出现概率可判断为决策树

决策树的五要素：决策点、方案分枝、状态节点、概率分枝、结果点

□O-△

不确定型决策法：大中取大法（乐观原则）、小中取大法（悲观原则）、

最小最大后悔值法（最小遗憾原则）

后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益

后悔值表

注：同状态下算后悔值；同方案下选最大后悔值；在最大后悔值中选

最小所对应方案

第七

1、广义的计划：制订计划、执行计划、检查计划

狭义的计划（通常用5W1H表示）：制订计划计划

计划：从名词意义上来说，计划是用文字和指标等形式所表达的，在

未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、

内容和方式安排的管理文件

从动词意义上来说，计划是指为了实现决策而确定的目标，预先进行

的行动安排

选择：计划是对未来行动的具体安排

计划使用组织明确目标和未来的行动

计划是管理的首要只能

面向未来和面向行动是计划的两大显著特征

计划的主要内容：5W1H对应内容WhoisWho?计划的执行

What做什么？目标与内容

When何时做？时间

Where何地做？地点

Why为什么做？原因

Who谁去做？人员

How怎样做？方式和手段

计划与决策的区别和联系（一般选择题）

区别：（1）决策是对组织活动的方向、内容以及方式的选择

（2）计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的

行动任务的具体安排，他详细规定了成员的具体内容和要求

联系：（1）决策是计划的前提、密不可分

（2）决策和计划相互渗透

计划的性质：必背，左边不能背错右边可以用自己的话邕臣

1目的性，计划工作是为实现组织目标服务

2首位性，计划是管理职能首位

3普遍性，计划具有普遍性和秩序性

4效率性（经济性），计划工作要追求效率

5创造性，成功的计划在于创新

计划的重要性

1为组织成员指明方向，协调组织活动

2为组织的未来预测变化，减少冲击

3有利于改善组织运行的效率

4有利于进行控制

2、按照计划的期限划分：长期计划一5年以上

中期计划—1年以上5年以下

短期计划-1年以内

按照职能空间分类：业务计划围绕“产供销物”展开（主要计戈D

财务计划围绕资本展开

人事计划围绕人力展开

按计划的综合型划分：两个一定要会背

(1)战略性计划：应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立

总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划(方向)

(2)战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节计划，其需

要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内

的行动方案(做法)

战略性计划的显著特征是长期性和整体性

战略性计划是战术性计划的依据

战术性计划是战略性计划的落实

按照计划内容的明确性标准：

(1)指导性计划：只规定一般性的指导原则，不把管理限定在具体

的目标或特定的行动方案上(是指一个范围)

(2)具体性计划：指具有明确规定的目标和一套可实行的操作方案

(是指一个点)

按照程序化程度划分计划：

(1)程序性计划：为了解决工作中经常出现的例行性问题而做的计

划

(2)非程序化计划：为了解决工作中不经常出现的例外问题而做的

计划

常见的例外问题：新产品研发、产能调整、组织结构的调整、工资制

度的改革

计划的表现形式

使命：是组织之间区别的标志

目标：使命的进一步细化

战略：实现目标的总计划

政策：指导决策思想的陈述书、理解书

程序：按照时间对活动先后顺序进行排列

规则：最简单形式的计划

方案：是一个综合性的计划

预算：用数字表示预期结果的报表

使目战政程规方预抽象--具体

3、计划编制过程顺序不能乱

(1)确定目标;确定目标是决策工作的主要任务。

(2)认清现在；认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路

径，也即实现目标的途径。

(3)研究过去;研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和

借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。

(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件;(拟定、评估、选择)

预测并有效地确定计划的前提条件的重要性不仅在于对前提条件认

识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于组织成员越彻底地理

解和同意使用一直的计划前提条件，企业计划工作就越容易协调。

(5)拟订和选择可行性行动计划;要求拟定尽可能多的计划，可供

选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就

越有效。

(6)制定主要计却；完成了拟定和选择可行性行动计划后，拟定主

要计划就是将所选择的计划用文字形式正确地表达出来，作为一项管

理文件。

(7)制定派生计划；基本计划需要派生计划的支持。

(8)制定孜算，用预算使计划数字化；在做出决策和确定计划后，赋

予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。

第8

1、战略环境分析：天：一般环境

地：行业环境

彼：竞争对手

己：企业自身

人：目标市场

外部一般环境分为：也称为宏观环境,PEST害虫模式

政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境

行业环境（五力模型是驱动行业竞争的五种力量）：现有企业的竞争、

潜在入侵者、替代品生产商、供应商、买方（波特）

现有企业的竞争研究：现有竞争者的力量和数量、产业增长速度、固

定或库存成本、产品特色或转移购买成本、生产能力增加状况、竞争

对手的类型、战略利益相关性、退出成本（不用全部背一两个就好）

潜在入侵者研究：规模经济、产品差别化（大不好入侵，小好入侵）、

转移购买成本、资本需求、在位优势、政府政策

替代品生产商研究：是指与企业产品具有相同功能或类型功能的产品

决定替代品威胁的因素主要由：（1）替代品的盈利能力、（2）替代品

企业的经营策略、（3）购买者的转移购买成本

买方的讨价还价能力研究：（1）买方是否批量或集中购买、（2）买方

这一业务占购买额中的比例、（3）是否有合理价格的替代品（4）买方

转移购买成本（5）本企业产品是否是买方经营过程中的重要性、（6）

买方是否有“后向一体化”策略（7）买方行业获利状况（8）买方对

产品是否有充分信息（不用全背知道一两个就好了）

供应商的讨价还价能力研究：（1）要素供应方行业的集中化程度、（2）

要素替代品行业的发展状况、（3）本行业是否是供应集团的主要客户、

（4）要素是否为该企业的主要投入资源、（5）要素是否存在差别化

或转移成本是否低、（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁

（不用全背，知道一两个就好）

竞争对手：根据竞争对手可能做出的反应，及时做出反应

企业自身（波特）：基本活动输入物流

（一般选择）生产作业

输出物流

市场营销与销售

服务

辅助活动企业基础设施

人力资源管理

技术开发

采购

目标市场：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位

企业评价细分市场的三个指标（选择）：细分市场规模及其成长状况

细分市场结构的吸引力

企业的目标和资源状况

良好的细分市场应具有以下特征（多选）：可测量性、丰富性、可接

近性、可实现性

2、战略类型（总结前面考的时间盲测不会考过，要知道前面几个）

基本战略（波特）：成本领先战略：薄利多销

差异化战略：卖高价

目标集聚：本土化/专业化

（企业）前向一体化代理商控制权

内扩张战略：一体化：后向一体化供应商控制权目的：降低成本

横向一体化同行的控制权

同心多元化：新产品、老领域

多元化战略：混合多元化：新产品、新领域目的：转移风险

横向多元化：新产品、新领域、老顾客

市场渗透：老产品、老市场（促销类的打广告类的）

加强型战略：市场开发：老产品、新市场目的：提高占有率

产品开发：新产品、都能卖

战略联盟：地位平等，互利互惠的合作关系

外扩展战略：虚拟运作：发挥专长，劣势外包的合同关系

（考的少）出售核心产品：发挥专长，专注少数核心技术

收缩战略：缩减规模，减少业务，专注基本特长

防御型战略：剥离战略：部分出售，重振旗鼓（剥离坏的资产）

（考的少）清算战略：经营困难，打包出售，承认失败

3、波士顿矩阵也称为：BCG矩阵、经营单位组合分析法

SWOT分析：将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来,

把企业内外环境所形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面的情况结

合起来分析，寻找适应企业实际情况的战略

so：增长型战略，利用企业内部的强项，利用外部环境的机会

WO:扭转型战略，克服企业内部的弱项，利用外部环境的机会

ST:多种经营战略，利用企业内部的强项，克服或避开外部环境中

的威胁

WT:防御性战略，克服内部劣势，避免外部威胁，放弃并学习

波士顿矩阵只能分析多个产品、swot可以分析多个产品也可以分析一个

4、德鲁克：《管理的实践》、大师中的大师、管理中的管理

目标管理：目标管理是一种程序和过程，它是组织上下级一起商定的

共同目标，并由此确定上下级的责任，然后把这些目标作为经营、考

核、评估、激励每个单位和个人贡献的依据

目标管理的基本思想：（18年考过应该不会再出）

（1）企业的任务必须转化为目标，通过目标对下级进行领导

（2）目标是一种程序，上下级统统制定并确定各自的责任，以便为

衡量各自贡献的准则

(3)每个员工的分目标是总目标对他的要求，同时分目标是对总目

标的贡献

(4)依据各自的分目标，每个管理人员和工人，进行自我管理、自我

控制

(5)依据各自的分目标，进行考核和奖惩

目标管理的性质：目标的层次性、目标的网络性、目标的多样性、目

标的可考核性、目标的可接受性、目标的挑战性、伴随信息反馈性

目标管理的特点

参与管理：目标的实现者也是目标的制定者，是由上级和下级在一起

共同制定目标

自我控制：既然成员自己设定了目标，那他们一定会为完成目标而努

力

权力下放：授权能够最大限度的让下属发挥自己的能力

绩效反馈：各层领导会定期检查下层人员完成目标的进展情况，并反

馈给个人，以使他们能够调整自己的行动

目标管理的过程

制定目标：组织的总体目标和各部门的分目标

明确组织的作用：明确每个目标的责任人

执行目标：对确定和明确的目标进行实施

评价成果：对某一阶段的活动进行总结，为下个阶段的工作提供了参

考和借鉴

实行奖惩：可以是物质的，也可以是精神的

制定新目标开始新的目标循环

目标管理的优点：

1、是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效；

2、有助于改进组织结构和职责分工

3、调动员工的积极性和主动性

4、促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善人际关系

5、有助于开展有效的控制工作

目标管理的缺点：

1、目标难以制定，很多岗位工作难以使目标定量化和具体化

2、目标管理的哲学假设不一定都存在

3、目标管理的目标商定很费时间

4、目标管理可能导致只注重结果，忽视过程

5、目标管理的目标不一定能适应环境变化

滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法

滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情

况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有

机地结合起来，使用近细远粗的方法。(适合比较稳定的环境)

滚动计划法的评价：

(1)加大了计划的准确性和可操作性

(2)使长期、中期、短期计划相互衔接

(3)加强了计划的弹性，有助于提高组织的应变能力

网络计划技术：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序

进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便

用最少的资源，最快的速度完成计划

网络图：任何一项任务都可以拆分许多工作，根据这些工作在时间上

的衔接关系，用箭头表示先后顺序，画出一个各项工作相互联系并注

明所需时间的图。

网络图三要素：工序、事项、路线

网络计划技术的优点：

(1)清晰的表明工序的时间顺序，指出了任务的关键环节和路线

(2)对工程的时间进度与资源利用实施优化

(3)可事先评价达到目标的可能性

(4)便于组织与控制

(5)易于操作，有广泛的应用范围

网络计划技术的缺点：

(1)很难对具体的作业时间估计的很准确

(2)网络复杂时，一旦某关键工作拖期，重新调整网络图需要花

费大量的时间和人力

(3)网络计划技术本身不是计划工作

第9

1、组织：是两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同

行动的集合体（巴纳德）

组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计（选）

组织设计涉及两个工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部

门设计和纵向的管理层级设计（选）

组织结构的内容：

1.职能结构业务职能关系

2.层次结构纵向指挥结构

3.部门结构横向协调关系

4.职权结构权力分配运用

组织结构的特征：（必备）可简答

复杂性:分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间存

在巨大的差别性

规范性:组织需要规章制度以及规范化、标准化的工作，规范的引导

员工行为

集权性:决策时正式权力在管理层中分布与集中程度

组织结构的生质是员工的分工合作关系（选择）

组织结构的核心内容是责权利关系的划分（选择）

组织机构设计的出发点与依据时企业目标（选择）

组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门

的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范

围并编制职务说明书

分为：职能与职务的分析与设计、部门设计、层级设计

组织设计的原则：（必背）

1、专业分工原则（亚当斯密提出）：层次分工、部门分工、职权分工

2、统一指挥原则:法约尔提出，认为每位下属应该有一个并且只能有

一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链

3、控制幅度原则：管理幅度的大小和管理层次的多少成反比关系

4、责权对等原则：职责、职权、利益

5、柔性经济原则：部门、人员可根据环境的变化灵活调整和变动

2、西拉季认为,影响组织设计的因素：环境、战略、技术、组织规模

和生命周期

环境因素：一般环境+特定环境

组织设计者提高组织对环境应变性遵循的原则是什么（简答）17年考

1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整

2.根据外部环境的不确定性程度设计不同的组织结构

3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构

4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性

组织设计中的战略因素由钱德勒提出的四个阶段（选择）

1.数量扩大阶段：简单组织结构（小）

2.地区开阔阶段：增设职能部门（中）

3.纵向联合发展阶段：职能+层级（大）

4.产品多样化阶段：产品型组织结构（巨）

结论：（1）单一行业发展的企业偏向于集权的职能结构

（3）多元化经营的企业一般采取分权的事业部结构

梅尔斯、斯诺：四种战略类型（选择）集权、分权、具体分析、变革

1.防御者型：稳定的环境，采取集权、严密的控制、高度分工差异性

2.探险者型：动荡的环境，采用分权化、具有柔性多变的组织结构

3.分析者型：动荡的环境，采用集权和分权适度结合的组织结构

4.反应者型：动荡的环境，能力有限，被动应对，组织亟待改革

伍德沃德认为技术因素有三种技术类型（选择）

1单件小批量生产技术（定制）

2大批量生产技术（流水线）

3连续生产技术/流程生产（选卷:分步骤第一步第二步顺序不能乱）

两种组织形式：

1有机式：柔性灵活，随机应变2机械式：机械死板，按部就班

单件小批量、连续生产技术：有机（分大批量生产技术：机械式（机

佣逻认为技术因素分为两种维度和四种技术类型（选择）

分析维度：工作的多变性可分析性

1、常规型技术：多变性小、分析性大如汽车装配

2、工艺型技术：多变性、可分析性都小如烹饪

3、工程型技术：多变性、可分析性都大如工程制图

4、非常规型技术：多变性大，可分性小如战略计划制定

组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越逋，采用机械

式组织结构的效率也就高

组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度越低，采用有

机式组织结构的效率也就高

范莞为组织规模分为4个程度，组织规模越大越复杂，并连带提高专

业化和规范化程度（选择）

1规范化程度：组织规模越大规范化程度越高（成正比）

2集权化程度：规模越大越集权，但也需要分权化

3复杂化程度：组织规模越大复杂化程度越高

4人员结构比例：帕金森定律

葛瑞纳最早提出生命周期理论，奎因和卡梅隆把组织生命周期划分为

四个阶段

1创业阶段：规模、非规范化管理

2集合阶段：迅速成长、制度初建，高层恋权

3规范化阶段：组织成熟，权力下放，开始出现官僚特征

4精细阶段：组织规模庞大，进入官僚化，亟待组织变革

组织部门化：也称为活动分组，是指采用一定的方式将相关的工作予

以划分和组合，形成易于管理的组织单位。（名词解释）

1因事设职和因人设职相结合的原则（选择3）

2分工与协作相结合的原则

3精简高效的部门设计原则

职能部门化优缺点：（名词解释必背）（集权，只适合中小企业）

优点：1突出业务重点，确保高层对组织基层的管控

2符合专业化要求，易于调动员工积极性

3简化培训，强化控制，避免重叠

缺点：1资源的过分集中，不利于远区市场开拓

2助长部门主义风气，横向协调困难

3部门利益高于整体利益，危害组织目标实现

4不利于“多面手”式人才成长

产品或服务部门化优缺点：（名词解释必背）

优点：1有助于提高专业化经营的效率和水平

2有助于培养内部竞争，对比企业贡献

3有助于决策部门对产品与服务的指导和调整

4为“多面手”式人才提供了较好的成长条件

缺点：1企业需要更多的“多面手”人才

2容易产生部门的本位主义倾向

3职能管理机构的重复和总部对“多面手”领导的监管会导致成本的

增加

地域部门化优缺点（名词解释看看）

优点1组织责权下放，鼓励地方参与与决策和经营

2地区管理者可直接面对本地市场灵活决策

3本地化运作，降低外派成本，改善经营环境

缺点1缺少“多面手”式人才，且不利于总部控制

2职能机构重复设置，管理成本过高

顾客部门化优缺点：（名词解释看看）

优点：1满足不同顾客的特殊要求，有利于和顾客的有效及时沟通,

改进自身工作

2发挥企业核心专场，建立持久性竞争优势

缺点：1因需求不匹配与客户潜在的矛盾与冲突

2需要更多的人力投入，造成人员成本的增加

3顾客需求偏好的转移对企业的影响

组织部门化优缺点：（名词解释看看）

优点：1发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求反应快捷，

取得集合优势

2简化培训，形成良好的相互学习氛围

缺点：1部门间的亲密协作可能得不到贯彻，会产生部门利益冲突

2流程分化不利于“多面手”式人才的培养

3、管理幅度：也称为组织幅度，是指中上级主管能够直接有效指挥

和领导下属的数量（必背）

管理层次：最高主管到最低管理人员之间的层级

在组织规模已定的条件下,管理层次与管理幅度呈反比

在管理幅度已定的条件下,管理层次与组织规模呈正比

管理层次产生的主要原因是管理幅度的限制

扁平式组织的优缺点：（必背）（分权）

优点1管理层次少，信息沟通和传播速度快失真度低。

2上级对下属控制不呆板，有利于发挥下属的积极性、主动性、创造

性

缺点：1过大的管理幅度增加主管对下属的监督协调的难度

2下属缺少升职的机会

高耸式/圆锥式组织的优缺点：

优点：1管理幅度小，上级可以对下级及时指导和控制

2层级之间关系比较紧密，工作任务方便衔接，有更多的升职机会

缺点：1管理层次多，信息传递慢，信息失真度高

2增加高层和基层之间的沟通

管理幅度设计的影响因素（必背）2018年考了

1主管与下属的工作能力：

下属及主管的工作能力越强管理幅度越大

2工作内容的性质：

1、管理层次越低，管理幅度越大

2、下属工作相似性越高，管理幅度越大

3、计划的完善程度越高，管理幅度越大

4、非管理事务越少，管理幅度越大

3工作条件：

1、助手配备情况2、信息手段的完备情况3、工作地点的相近性

4工作环境：工作环境影响着组织活动内容和政策的调整率，环境越

稳定，管理幅度越大

4、职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权（多选）

直线职权：直接决策、发布命令的权力（指挥权）

参谋职权：建议、审核等辅助性权力（指导权）

职能职权：原直线主观的那部分权力（专家权）

这三个知道就好

集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集史（必背）

分权：决策指挥权在组织层次系统中较低层次上的会散（必背）

判断集权分权程度的四个标准（戴尔）（必背）

1决策数量：较低层管理者做出决策数量越多,分权程度越大

2决策重要性：较低层管理者做出决策数量越大，分权程度越大

3决策影响面：较低层管理者做出决策数量越大,分权程度越大

4决策审核：较低层管理者做出决策数量越少,分权程度越大

影响组织分权的因素（必背）

1组织规模大小：规模越大越倾向于分权

2政策统一性：政策的统一性越强越倾向于集权

3员工数量和素质：数量和素质越高越有利于分权

4组织的可控性：越集权越有利于对组织的控制

5组织所处的阶段：组织生命周期理论

6活动的分散性：活动越分散越有利于分权

7培训管理人员需要：挂职式最好的培训

集权倾向的产生原因：组织历史、领导个性、政策的统一与新政效率

过分集权的弊端：1降低决策质量、2降低组织的适应能力3、降低员

工的工作热情

集权的好处：1保证组织政策的统一性、2保证决策执行的效率

（要与事实相结合来判断集权是好是坏）

制度分权（分给你）授权（借给你）

制度分权：根据工作任务要求，组织设计时规定的必要的职责和权限

授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或

职权授予下级（必背）授权是人给人分权是人给职位

制度分权和授权的区别：（感觉比较重要）

1、制度分权具有一定的必然性，授权则具有很大的随机性

2制度分权是将某种权力分配给某个职位，授权则是委任给某个下属

3、制度分权是长期的、相对稳定的，授权则可以是短期或长期的

授权的含义有三：（多选）

分派任务：向被委托人交代所要完成的任务

授予权力：授予被托付人相应的权力和职权，使之能有权处理本无权

处理的事。

明确责任：要求被委托人对托付的工作负全责。所负责不仅包括所要

完成工作的责任和向上级汇报任务完成的具体情况和成果。

授权不同于分权：

（1）授权主要是指权力的授予和责任的建立

（2）分权是授权的延申，是在组织中有系统的授权。

授权的含义是（必背）

授权的益处：1能得到下属的尊敬、2有利于发挥下属的聪明才智、

3可以减轻上司的工作负担

授权的艺术：（有可能简单但是机率不打）

1必须清楚而明确地陈述管理政策

2必须明确地规定各种工作任务和目标

3必须根据所要完成的任务挑选人员

4必须保持信息沟通渠道的畅通

有效授权的要素：

1信息共享

2提高授权对线的知识技能

3充分放权

4奖励绩效

授权的原则：（必背）

1重要性原则：授予重要权力或职权

2适度原则：组织授权必须建立在效率的基础上

3责权一直原则：向被委托人明确所授权的任务目标，责权及权力范

围，责权必须一致。

4等级授权原则：不可越级授权

直线职能制优缺点：（必背）

优点：1既保持了直线制的统一指挥的优点，又发挥了职能制专业管

理职能的长处

2分工细密、责任明确

3减轻直线管理人员负担，发挥专家特长

4容易维持组织纪律，确保秩序稳定

缺点：1矛盾增多，增加高层人员协调工作量

2不利于“多面手”式人才培养

3协调多反应慢，不易迅速适应新情况

适用高层的监控与协调，适用中小型组织当前社会最常见的组织结构

事业部制优缺点：（必背）按产品划分、按地域划分

优点：1权力下放，高层专注于战屡决策

2事业部自主权大，市场灵活应对能力强

3业务经营的专业化程度高，利于内部竞争

4事业部经理工作积极性、主动性高

5有利于“多面手”式领导的培养

缺点：1管理机构重叠，管理费用较高

2可能存在部门主义，横向协调困难

3对总部的管理水平要求高，否则容易对事业部失控

4对事业部一级的管理人员水平要求较高

适用大型的或跨国公司集中决策，分散经营

二维矩阵制：（必背）临时的组织结构

优点：1取得专业化分工好处，易于跨部门获取各种支持活动

2资源可以在不同的项目间灵活分配

3克服部门间脱节弱点，有利于职能部门和项目方共同参与，增强积

极性和工作热情

缺点：1项目经理与职能经理容易发生矛盾，协调会增加成本

2项目成员存在双重领导，影响组织沟通效率

3成员之间可能任务分配不明确，权责不统一，影响组织效率

适用以项目为生产主体，需对环境变化迅速做出一直反应的组织

例如国家救灾电影拍摄

动态网络组织结构优缺点：（必背）租借只和金钱有关

优点：1组织结构具有更大的灵活性和柔性，可以更好的利用外部资

源

2组织结构精简简单、扁平化效率极高

缺点：1多为临时性组织，可控性太差

2外部组织的临时性增加了解体风险

3员工对组织的忠诚度低

适合知识型企业（高新技术企业）或制定了虚拟运作的企业外扩张的

成长战略企业