《核电工程总承包项目进度管理》（征求意见稿）

1T/CNEAXXXX—XXXX核电工程总承包项目进度管理本文件给出了M310/CPR1000/HPR1000/AP1000/VVER技术路线下，采用总承包合同模式的项目进度管理要求。本文件用于在核电建设项目工程总承包合同模式下，工程总承包方对核电工程总承包项目的进度管理工作，也可适用于项目上下游的业主单位、主要施工承包商、主要设备供货商等。2规范性引用文件下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB50326—2017建设工程项目管理规范GB50358—2017建设项目工程总承包管理规范NB/T20405—2017核电建设项目工程总承包管理规范GB/T30093-2021项目工作分解结构3术语和定义下列术语和定义适用于本标准。3.1工程总承包engineeringprocurementconstruction(EPC)contracting工程总承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的工程设计、采购、施工、调试等实行全过程的承包。3.2总承包方contractor总承包方指具有相应资质，承担核电建设项目工程总承包的法人组织或联合体。3.3业主projectowner在核电工程项目法律意义上的所有人，本标准中业主即指项目业主。3.4工作分解结构workbreakdownstructure将项目或项目群确定的工作范围逐层分解为更小工作单元而形成的分解结构。4核电工程总承包项目进度管理范围与内容2T/CNEAXXXX—XXXX核电总承包项目是工程总承包方在合同约定的全周期内（一般从项目开工前至具备商运条件）完成核电厂实体建设工作所需开展的设计、设备采购与供货、现场土建安装施工、系统调试与试运行全过程。进度管理是对上述全过程进行工作作业分解，研究作业之间的逻辑关系、工作时长，通过建立项目进度控制体系，采用专业方法，编制各级进度计划、统筹调度相关工作执行、对计划执行开展监控分析、对进展偏差及潜在风险及时预警并推动纠偏，以实现项目按期投产目标的一系列管理过程。5项目进度管理体系5.1进度管理体系概述核电总承包项目具有建设周期长、作业类型多、工作之间接口关系复杂的特征。核电工程总承包方应建立完善严密的进度管理体系，包括成立完整的组织机构并明确各方职责，配备专职且具备相应技能经验的进度管理人员，建立适用于本项目的多级进度计划体系，根据管理程序编制各级进度计划并建立执行跟踪机制，围绕计划执行建立会议制度和报告制度，使用行业通用的计划管理工具和与之配套的信息系统。5.2组织机构、职责与人员配置核电总承包项目进度管理涉及三类机构及人员：管理机构（各层级管理者）、执行机构（工作活动执行人员）、专业机构（进度管理专业人员）。管理机构负责建立本单位进度管理规划、决策项目总体及阶段性目标，为开展项目进度管理提供充分的资源保障和政策支持，对项目进度推进相关事项进行审议和决策。执行机构负责按各级计划执行作业或活动，并及时反馈进展信息。专业机构负责协助各级管理者，按照项目总体及阶段性目标，采用专业方法，开展计划编制和目标下达、计划监控与纠偏、计划与分析调整工作，落实经验反馈，定期开展进度管理有效性评价并不断改进。核电总承包项目的主要参建单位（业主、总承包方、主要施工承包商、主要设备供货商等）均应成立进度管理专业机构，配置具备相应能力、数量充足的进度管理专业人员。5.3多级进度计划体系由核电工程总承包方或业主单位牵头，建立贯穿项目业主单位、总承包方、各参建单位（主要设计方、主要建安施工单位、主要设备供货商）的多级进度计划体系，计划分级原则为匹配项目管理层级，本标准对其分级准则做统一约定，详见附录A。建立各级进度计划编制、审核、批准和执行的授权制度，各级进度计划自上而下需范围完整、逐级承接、逐层细化，确保项目建设目标完整分解落实到执行层，计划执行信息逐层反馈至各级管理机构。专项计划：针对管理层关注的项目建设关键路径问题或专项问题编制，作为对分层分级计划的补充。5.4会议制度为确保有效的分级管控协调，业主单位、核电工程总承包方、各参建方可建立目标导向的会议制度，定期检查计划执行情况、协调计划执行中的各项问题、保障资源投入并制定纠偏行动。通过定期或专项进度会议等形式，根据会议目标，会议类别宜包括但不局限于：工程推进会：由项目管理机构组织定期召开，由各相关方通报进度状况、存在问题及计划安排，解决实体工程推进中的需协调问题和资源保障。计划协调会：由项目进度专业机构组织召开，各参建单位计划人员参与，分析计划偏差，解决跨板块、跨工种之间的工作计划接口协调问题。3T/CNEAXXXX—XXXX5.5报告制度业主单位、核电工程工程总承包方、各参建单位应建立例行进度报告制度，明确报告内容和报告周期，以全面反馈监控工程进展，并针对建设过程中关键路径和重要工作的偏差，提出需项目各层级关注的问题和建议措施，报告可分为两类：工程进展跟踪、分析评估及预警类：真实、准确地反映相应层级进度计划当前实际进展、与计划目标间的偏差及存在问题，分析进度偏差/风险，根据进度偏差/风险分级规定提出预警。工程统计类：建立完整的工程统计指标体系，采用标准化、规范化的工程统计报表，以数据、图表的形式，定期反映工程建设在某一统计周期以及自开工累计的进展状况。5.6数字化手段与信息平台核电工程总承包单位应牵头建设统一的项目进度管理信息平台，宜建立数据管理专用程序，落实数据责任，推行数字化手段助力项目各级进度目标的实现，并实现过程数据资产的积累。统一的进度管理信息平台应具备各级进度计划自上而下编制和任务分发、各级进展信息录入并自下而上汇集、进度计算与偏差分析、横向、纵向动态联动、多种视图展示进度计划、各种统计报表生成、资源加载等多种功能。进度管理数字化发展的方向：进展信息跟踪与业务流程绑定、三维模型与进度计划结合应用、移动终端应用、大数据智能分析和趋势预测等，提升进度管理效率。6进度管理的过程6.1总工期目标的确定6.1.1总工期目标确定流程根据核电建设项目总承包合同约定或业主委托，核电工程总承包方根据项目技术路线、厂址特征、参考电站经验数据、业主工期规划要求等输入，深入开展项目建设总工期方案策划，提出项目建设总工期、阶段工期安排的建议，分析主要配套资源需求，辨识项目建设推进的主要风险和制约因素，由业主决策确定项目建设总工期目标。项目总工期方案主要包括项目建设总工期及重要里程碑节点目标、主要厂房、子项的阶段性工期安排、配套主要资源需求、项目建设关键路径、主要风险清单和应对措施。6.1.2总工期目标确定的主要方法类比估算法：参考同等规模同类堆型的已建核电厂，归纳总结已有项目建设总工期、阶段工期、建设经验和主要的工期延误因素，分析本项目可采取的工期优化措施，估算本项目的阶段工期和总工期，作为项目建设总工期目标。指标估算法：在估算总工期时，如无可类比的参考电站，可以核电厂建筑物（核岛、常规岛、BOP)为对象，以建筑面积、工程量等为计量单位，参考公司内部定额或工效标准，计算确定本项目的阶段工期和总工期。沙盘推演法：是一种风险管理工具，组织方和被推演方开展总工期推演策划、文件准备，通过推演过程中的访谈沟通、文件调阅、情景模拟、压力测试、逆向跟踪、集体评议等方法，总结归纳基础数据事实，提前识别项目总工期执行过程中存在的风险，并形成可执行的预案措施。4T/CNEAXXXX—XXXX图1总工期目标确定流程图6.2进度计划的编制6.2.1工作分解结构WBS创建采用工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS)来分解归类工作任务，是编制核电工程进度计划前的基础工作。采用自上而下的方法创建工作分解结构，将整个项目范围逐级逐次分解为较小的较易控制的管理单元或工作包，同时建立相应的层次化结构编码，WBS创建决定了项目计划编制与控制的细度。一般核电厂工程建设计划的WBS分解原则如下：a)设计计划的WBS分解按照专业、厂房、楼层、系统等；b)采购计划的WBS分解按照采购包；c)建造计划的WBS分解按照阶段、厂房、专业或EM包等；d)调试计划的WBS分解按照系统。6.2.2计划编制的三要素进度计划有活动、持续时间、逻辑关系三要素，编制进度计划的基本工作内容是确定核电工程建设活动的分解和定义、确定活动之间的逻辑关系、确定活动持续的时间并满足要求工期。活动的分解和定义：不同层级的进度计划，将项目工作范围分解为不同颗粒度的工作单元，最小的工作单元为定义为进度活动，即需要执行的工作清单。持续时间的确定：通常采用类似项目工程活动的工期数据、专业人员的经验和行业/企业定额三种方法。5T/CNEAXXXX—XXXX逻辑关系的安排：核电工程有比较严密、规范的工作逻辑关系，一些逻辑关系已经规定在法规和工作程序中，同时各专业工程在实践中也积累了大量的典型逻辑关系，编制工程计划必须遵守和表达这些逻辑关系。6.2.3各级进度计划编制流程各级进度计划编制应遵循创建工作分解结构、定义工作活动、连接活动间逻辑关系、估算主要资源和活动工期等工作流程。工作分解结构应参考项目相关程序；活动排序宜做到不留开口作业、各路径线路清晰、活动工序先后或并联关系适当；资源估算可根据参考项目数据，并以核行业市场工效水平为假设；工期估算可结合参考项目工期数据设置，宜通过正排、倒排或二者结合的方式，根据本项目实际情况适度调整所涉及作业活动的工期。在各级进度计划编制工作中，应确保上级进度与下级进度的纵向匹配，以及同级进度不同板块或专业间上下游进度的横向匹配。制定进度接口和里程碑是进度计划编制中的重要要素，在核电工程建设过程中，设计、采购、土建、安装、调试、运行一般由不同部门或参建单位承担，他们之间的进度分界点为“进度接口”；选择工程进度计划中的一些标志性事件作为里程碑，用于衡量工作进展，也是合同支付和奖罚的重要依据。6.2.4编制计划的主要输入和成果文件编制项目进度计划的主要输入有项目范围或合同范围信息、主要技术方案、上级计划和里程碑清单、专业典型逻辑、专业经验工期、前序项目经验反馈、工作分解结构、组织分解结构、资源需求等。项目进度计划文件应包括进度计划图表和编制说明。进度计划图表宜包括测量基准、计划进度基准曲线及资源配置等内容，可选择网络图、横道图等展现形式；编制说明宜包括进度计划编制依据、计划的边界条件、计划目标、关键路径说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施等内容。6.2.5进度计划编制方法和基本要求目标导向：计划编制以总工期、阶段工期、主要里程碑为总目标，按照IAO(输入、分析、输出）的方法，分解为分目标和细部计划，并制定相应施工方案和保障措施。正向逻辑：以成熟的核电项目建设总体逻辑、专业典型逻辑指导计划编制，建立各级计划活动网络关系，并通过进度计算和调整，明确进度计划的主次关键路径。资源平滑：通过主要资源需求的加载，计算资源曲线及峰谷值，为了在资源需求和资源供给中取得平衡，在不改变项目关键路径的前提下，适当利用浮时或调整活动保持资源使用量的平稳。接口自洽：接口是项目参与方之间的上下游衔接关系的载体，进度接口应在某一层级进度计划层面集成，并进行上下游接口的分析检查，以保持接口自洽。6.2.6同步识别风险各级进度计划编制工作宜充分考虑安全质量方面的要求、本项目特殊性、与参考项目相比存在的重大差异项等因素，提前识别重大进度风险并预留相应风险工期。6T/CNEAXXXX—XXXX图2进度计划编制流程图6.3进度计划执行与监控6.3.1进度计划执行与监控流程在计划发布后，贯彻进度计划分级控制原则，分解各级进度计划的执行责任，逐一落实到具体执行单位。建立进度计划实施前的事前控制机制，通过计划推演或定期计划分析会等形式全面分析进度计划实施所需的上游条件及存在风险，及早采取措施解决潜在问题。在计划执行过程中，对接各级进度计划执行单位，收集项目各项进展数据；采用对比法检查各级进度计划的执行情况，通过前锋线、量化评估等形式，对比计划进度与实际进度的偏差，分析工程实际进展是否满足进度计划的要求。建立进度分级预警和纠偏机制，根据触发条件及时提出有效进度预警并组织相关方分析存在问题，并提出解决问题的建议措施和后续工作安排。建立顺畅的沟通协调渠道，通过定期或专项进度协调会等形式，组织工程设计、采购、施工、调试责任单位在进度计划实施过程中开展有效沟通和协调工作。6.3.2管理方法在进度计划执行过程中，宜基于多级进度计划需构建进度精细化控制体系，实施点（里程碑、接口点）、线（关键路径）、面（工程量）多维度进度动态控制，对项目全过程全范进度量化管理。里程碑管理法：将工程重大节点、影响工程总体进展的重大事件、重要接口点设置为里程碑点，从项目层面予以高度重视并建立专用流程开展管理。接口管理法：接口点是为协调参与核电建设项目的设计、采购、土建、安装、调试、运行等各个单位的进度管理而设置的进度分界点。建立进度接口管理制度，明确规定各级进度计划责任单位之间的接口管理流程，在计划的执行过程中，严格按照程序管理进度接口，上下游数据实现共享和协同调整，保持接口自洽。关键路径法：分析影响工程总体进度目标的关键工作、关键制约因素，密切跟踪、重点控制。7T/CNEAXXXX—XXXX前锋线法：主要用于项目进度基线与偏差的对比分析和展示，各级进度编制、管控责任方可定期使用前锋线法进行项目进展分析评估，并将比对结果在正式报告中予以体现。S曲线法：主要用于工程项目整体或局部进展的总体量化监控，各级进度编制、管控责任方可根据自身数据掌握实际情况，选取使用S曲线法或采用类似方法数据化展示项目进展。赢得值法：以资金代替工程量要素，从而全面衡量工程进度、成本状态的方法，实现WBS、CBS关联后宜选用赢得值法。图3进度计划执行与监控流程图6.4进度计划纠偏6.4.1进度纠偏流程针对工程建设过程中出现的关键路径的重大进度偏差，采用协调会、评估会等形式，组织各相关方分析讨论造成进度偏差的原因，查找薄弱环节，制定必要的纠正措施（增加资源、优化逻辑、实施技术创新等），督促责任单位落实。定期检查评估纠偏措施的实施效果，协同其它路径的整体动态调整，使滞后的进度活动赶上计划。对进度偏差采用纠正措施时，宜同时评估对安全、质量和费用产生的影响。6.4.2纠偏管理方法逻辑优化法：将若干串行的工作活动调整为至少为部分并行开展，从而实现进度压缩，可能增加工作活动之间的协调量和安全质量风险。追加资源法：通过批准加班、增加额外资源、支付额外费用等方式来加快关键路径上的活动，可能导致增加成本及安全质量风险。8T/CNEAXXXX—XXXX图4进度计划纠偏流程图6.5进度计划调整6.5.1进度计划调整流程延误工作的责任主体应采取必要措施进行纠偏，并将纠偏情况及相关信息及时向上一层级计划管理人员进行反馈。对于采取了必要纠偏举措仍旧无法消除偏差的情况，对应偏差影响到上一层级计划目标时，需要开展计划的调整。对无法消除的进度偏差进行影响分析，预测到可能发生的风险，在采取有效措施后，保证工程质量、安全和目标可控的基础上，合理调整各级进度计划。进度计划的调整/变更均需获取对应层级计划责任主体的同意，各级计划关键路径工作和重要节点目标的调整均需形成文字记录。建立进度变更管理程序，明确变更流程和审批权限，严格按照进度计划变更程序处理各级进度计划的变更申请。6.5.2进度计划调整方法关键工作调整：对关键路径工作进行调整，是进度计划调整的核心。非关键工作调整：为了更充分的利用资源和降低成本，必要时对非关键路径上的时差做适当调整。图5进度计划调整流程图9T/CNEAXXXX—XXXX7进度管理有效性评价与监督各单位的进度管理机构宜建立科学、完整的进度管理有效性评价机制，评价内容可包括组织与管理、过程管控、管理改进、管控效果、良好实践等多个维度，涵盖不同领域，分别设置定性和定量评价指标，并明确评价周期。定期对项目进度执行情况和实施效果做系统性评估，准确查找改进项和不足项，制订改进提升措施，实现进度管理持续优化。本标准列出了常用的进度管理有效性评价指标清单，详见附录T/CNEAXXXX—XXXXA（规范性附录）进度计划分级示例表A.1列举了常用的核电项目工程计划标准示例，各单位可结合如下分级标准示例裁剪使用。表A.1核电项目工程计划分级标准示例**项目的分级示例说明工程一级进度计划是面向项目管理层使用的工程建设主要分部分项工程及重大节点安排的概要性进度计划，内容包括一级里程碑和设计、采购、建安及调试各个阶段的主要活动，是核电工程参与各方共同的目标。工程二级进度计划是项目主要参与单位之间的接口与协调进度计划，内容包括二级里程碑和各个作业单元在设计、采购、建安及调试各个阶段的主要活动和进度接口。工程三级进度计划是项目主要参与单位内部各类工作的总体纲领性进度计划，也包含了项目主要参与单位之间的接口，是项目主要参与单位内部各类工作实施进度，内容包括合同规定或职责范围内各类工作的外部接口输入、工作描述及逻辑联系、输出成果等。工程四级进度计划是项目主要参与单位内部专业细化实施进度，内容包括在三级进度工作分类的基础上，继续细化专业工作步骤或流程，细化输出成果详细条目，是项目主要参与单位内部各专业的工作实施详细指导进度计划。五级进度计划月施工计划，又称为3个月滚动计划。六级进度计划六级进度计划为周施工计划，又成为双周滚动计划。注：各单位可根据各自进度管理体系规划的实际情况，进T/CNEAXXXX—XXXX（规范性附录）进度管理有效性评价指标示例表B.1列举了常用的核电项目进度管理有效性评价示例，各单位可结合如下指标示例并自行确定各指标权重使用。表B.1核电项目进度管理有效性评价指标示例序号维度领域评价因素权重过程管控指标（*%）1组织与制度*%组织运作*%1.1.1项目进度控制一体化组织健全、职责明确、人员到位*%1.1.2专职进度计划工程师获得相应的岗位授权*%制度建设*%1.2.1项目进度管控规则的制定*%1.2.2项目进度管控规则的更新和维护*%2过程管控*%2.1进度方案策划*%2.1.1项目总体进度方案策划的规范性*%2.1.2项目进度管理策划的及时性和完整性*%2.1.3项目前期进度与投资管控要求的匹配性*%2.2进度计划编制*%2.2.1各级进度计划编制和出版的规范性*%2.2.2各级进度计划发布的及时性*%2.2.3各级进度计划范围的完整性和一致性*%2.2.4各级进度计划作业分解的规范性*%2.2.5各级进度计划纵向一致性*%2.2.6EPCS进度计划横向匹配性*%T/CNEAXXXX—XXXX序号维度领域评价因素权重