2023年二级人力资源管理师备考复习资料

第一章人力资源规划

组织机构设计（含义）是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要

组成部分，也是企业管理的基本前提。

组织理论又称作广义的组织理论或大组织理论。

组织理论的发展经验了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

组织设计理论（分类）分为静态组织设计理论和动态组织设计理论。静态组织设计理论主要探讨组织的体

制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。

组织设计的基本原则：

1、彳壬务与目标原则2、专业分工和帮助原则3、有效管理幅度原则

4、集权与分权相结合原则5、稳定性和适应性相结合原则

（记忆技巧：组织机构五原则，任务目标为基础，专业分工与帮助，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权

分权相结合）

有效管理幅度受职务的性质、人员的素养、只能机构健全与否等条件的影响。由于管理幅度的大小同管理

层次的多少成反比例关系。

稳定性和适应性相结合原则保证企业有序的运作，具有弹性。

新型组织结构模式：

1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组

（记忆技巧：组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势。新型组织六模块：一超、二矩、三多维、

四模、五流、六网络）

多维立体组织是矩阵组织的进一步发展，结合了事业部制，综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了

三类主要管理组织机构系统：a、产品产润中心b、专业成本中心c、地区利润中心（三者不能单独行动，必

需共同协作完成）

多维立体组织结构优点：1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部三方面都能从整个组织的

全面考虑问题，从而削减部门之间的摩擦，互通信息、集思广益、共同决策。2、能够最大限度满足客户的要

求3、在分权的基础上，能够确保职能目标的实现4、使人力资源在多种产品线之间敏捷共享5、能

适应不确定性环境的变更，进行困难决策须要6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

企业组织结构设计包括组织环境分析、组织发展目标的确定、企业流程设计、组织职能设计、组织部门

设计和工作岗位设计等。

管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级，管理权力的层级。

管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其干脆下属的人数。

组织职能设计的步骤：

1、职能分析2、职能调整3、职能分解

组织职能设计的方法：

1、基本职能设计2、关键职能设计______________________________________________________

组织部门设计分为三种:

A、部门纵向结构的设计。1、管理幅度的设计方法：a、阅历统计法b、变量测评发

2、管理层次的设计方法。步骤：a、依据企业的纵向职能分工，确定企业的管理层

次；b、有效的管理幅度与管理层次成反比；c、选择具体的管理层次；d、对个别管理层次做出调整。

B、部门的横向结构设计。1、从企业总体结构a、自上而下法b、自下而上法c、业务流程法

2、依据不同对象和标记a、按人数划分法b、按时序划分法c、按产品划

分法d、按地区划分法e、按职能划分法f、按顾客划分法

C、企业各个管理和业务部门组合方式。

1、以工作和任务为中心的部门组合方式优点：明确性、高度的稳定性

缺点：规模较小、外部环境不大时采纳，适用范围较小

2、以成果为中心的部门组合方式优点：能了解自己又了解整体，具有高度的稳定性，适应性强

缺点：费用大、明确性不强，不能真正做到以成果为中心

3、以关系为中心的部门结合方式（适用特殊巨大的企业，缺乏明确的稳定性、好用性较差）

进行组织的职能设计和部门设计时要留意四点：L必需保证行政吩咐和生产经营指挥的集中统一

2、部门责权利必需对应一样3、执行和监督机构当分设4、机构和人员应当精简

组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

企业战略与组织结构的关系：

A、组织结构必需听从企业战略

B、企业的规模、产品和市场都发生了变更，组织结构这应当做出相应的调整。调整的战略有：L增大数

量战略（采纳直线制）2、扩大地区战略（采纳直线职能制结构）3、纵向整合战略（多采纳事业部制结构）

4多种经营战略（采纳矩阵结构或经营单位结构）

C、战略前导性与结构滞后性

企业组织结构变革的程序：

A、组织结构诊断，程序为1、组织结构调查。调查资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务

流程图；也可采纳深化的个别访问、印发组织问卷等方法，收集各种状况、看法和建议2、组织结构分析。

3、组织决策分析。决策考虑的素：a、决策影响时间b、决策队各职能的影响c、决策者所具备的实力d、决

策的性质4、组织关系分析

B、实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆。变革征兆：a、企业经营业绩下降b、组织结构本身病症的显露c、员

工士气低落，不满心情增加，合理化建议削减，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

2、企业组织结构变革的方式。方式有：a、改良式变革b、爆破式变革c、支配式变革

3、解除组织结构变革阻力。解决阻力的方法：a、让员工参与组织变革的全过程b、推行培训支配

c、大胆启用年轻有为和具有开拓创新精神的人才

C、企业组织评价。评价内容：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相

关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好打算。

企业组织结构的整合

组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种支配式变革。

企业结构整合的依据:依据整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位

的职能，进行有效的整合。整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

新建企业的结构整合：在于通过结构分析图标来进行整合。

现有企业的机构整合：通常，企业组织结构内部的不协调会从以四个方面表现出来：1、各部门间常常出

现冲突。2、存在过多的委员会。3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调整者。

4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

企业结构整合的过程：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、限制阶段。

（记忆：结构整合最常用，机会变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要

限制。）

企业整合要经过："磨合一微调—适应，再磨合一再微调一再适应"的过程，才能使全员及企业自身接

受这种变革。

工作岗位设计的基本原则：L明确任务目标的原则2、合理分工协作的原则3、责权利相对应的原则

（记忆：岗位设计三原则。任务目标要明确，合理分工要帮助，责任权力要对应）

具体设置岗位时应充分考虑并处理好五点：1、岗位设计的数目应符合最低数量原则2、全部岗位

要求实现有效的协作3、每个岗位能否在企业中发挥主动的作用4、每个岗位与其他岗位的关系是否

协调5、是否体现经济科学合理系统化的原则

改进岗位设计的基本内容：1、岗位工作扩大化与丰富化a、工作扩大化.分横向和纵向扩大工作b、工

作丰富化2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时工作制4、劳动环境的优化

岗位设计的基本方法：1、传统的方法探讨技术a、程序分析。又分为：作业程序图、流程图、线图、人

一机程序图、多作业程序图、操作人程序图。b、动作探讨2、现代工效学的方法3、其他可借鉴的方法

岗位工作扩大化的设计方法：

1、岗位宽度扩大法：a、延长加工周期b、增加岗位的工作内容c、包干负责

2、岗位深度扩大法：a、岗位工作纵向调整b、充溢岗位工作内容c、岗位工作连贯设计

d、岗位工作轮换设计e、岗位工作矩阵设计

企业人力资源规划的内容:人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规

划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期支配以及依据

年度编制的短期支配，一般来说，五年以上的支配可以称之为规划。

狭义的人力资源规划，依据年度编制的支配主要有：L人员配备支配2、人员补充支配3、人员晋升支配

（记忆：狭义按年有三种：配备、补充和晋升）

广义的人力资源规划，依据年度编制的支配，除了上述三种人员支配之外，还包括：1、人员培训开发支

配（人员培训支配的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的

预算等。）2、员工薪酬激励支配3、员工绩效管理支配4、其他支配。其他支配包括劳动组织支

配，员工救济支配，劳动卫生与平安生产支配、员工职业生涯支配等。

（记忆：广义按年有7种：培训、薪酬与生涯，还有其他如救济）

企业人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协

调人力资源管理的各项支配4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一样

（规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展）

企业人员资源规划的环境：L外部环境a、经济环境b、人口环境c、科技环境d、文化法

律等社会因素2、内部环境a、企业的行业特征b、企业的发展战略C、企业文化

d、企业人员资源管理系统

（记忆：规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征和战略，还有文化与管理）

制定企业人员规划的基本原则：1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与

战略目标相适应的原则4、保持适度流淌性的原则

（规划原则有四个：满足需求是核心，适应环境与战略，适度流淌立稳定）

制定企业人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的

资料。3、在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预

料方法。4、制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，井分别提出各种具体的调整、供大于求或求

大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。

（记忆：规划程序分五步，调查信息定期限，定量预料是关键，制定支配拿措施，最终评价与修正。）

业各类人员支配的编制：1、人员配置支配2、人员需求支配3、人员供应支配4、人员培训支配

5、人力资源费用支配6、编写人力资源政策调整支配7、对风险进行评估并提出对策

（记忆：七种支配对企业，配置支配和需求，供应培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。）

预料是支配的基础，通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发觉事物发展的规律。

人力资源需求预料就是估算组织将来须要的员工数量和实力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前

提，干脆发展规划和年底预算。预料的基本原理是依据过去（阅历或阅历模型）推想将来。

（记忆：支配基础是预料，预料的核心是需求，供应来源分内外，组织个人同满足）

供应预料是指企业依据既定的目标对将来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源状况的分析预料。

人力资源预料与人员规划关系，包括三方面的含义：（12同时兼得）1、从组织的目标与任务动身，

要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；2、在实现组织目

标的同时，也要满足个人的利益；3、保证人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应。

人力资源需求预料的内容：L企业人力资源需求预料（总量需求预料）2、企业人力资源存量与增量预

料3、企业人力资源结构预料4、企业特种人力资源预料

（记忆：需求预料含总量，加减预料与结构，特殊人才要考虑）

人力资源预料的作用是，在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保留和吸引企业对

口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预料的作用主要表现在以下两个方面：

1、对组织方面的贡献a、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

b、提高组织的竞争力

c、人力资源预料是人力资源部门与其他部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献a、人力资源预料是实施人力资源管理的重要依据。

b、有助于调动员工的主动性。

（记忆：预料作用显共赢，提高组织竞争力，调动员工主动性）

人力资源预料的局限性：1、环境的不确定性2、企业内部的抵制

3、预料的代价昂扬4、学问水平的限制

影响人力资源需求预料的一般因素：1、顾客需求的变更2、生产需求3、劳动力成本趋势

4、劳动生产率的变更趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动状况

7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变更

10、退休年龄的变更11、社会平安福利保障

（记忆：影响预料因素多，人力、生产与市场，在岗、退休与福利，政府、政策影响多）

人力资源需求预料具体程序如下：

一、打算阶段：

1、构建人力资源需求预料系统。

人力资源需求预料系统由企业总体经济发展预料系统、企业人力资源总量与结构预料系统和人力资源预料模

型与评估系统等三个子系统构成。

2、人员预料环境与影响因素分析

a、SWOT分析法。SWOT分析法中，S代表优势（strength）,W代表劣势（weakness）,0代表机

会（opportunity）,T代表威逼（threat）,SWOT分析事实上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，

分析企业组织的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法。

b、竞争五要素分析法。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略

的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析。（简明分为：新加入在、替代品、顾客群、供应商、竞争

策略）

c、岗位分类。1、企业特地技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类3、企业经营管理人员的分类

d、资料采集与初步处理

二、预料阶段

1、依据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置的标准

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求

3、将上述统计结果与部门管理者进行探讨，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量。

4、可以依据历史数据，对预料期内退休的人员、将来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析

5、依据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况，确定各部门还须要增加的工作岗位和人员数量，得出将来人

力资源需求量

6、将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出将来预料

期内企业整体的人力资源需求预料。

三、编制人员需求支配

其平衡式如下：

支配期内员工补充需求量=支配期内员工总需求量-报告期期末员工总数+支配期内自然减员员工总数

企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门实际发展的须要而必需增加的人员；

而是原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等缘由发生了“自然减员"，而须要补充的那一部分人员。

人力资源需求预料的原理：L惯性原理2、相关性原理3、相像性原理

对象指标与依据指标：1、对象指标2、依据指标

人力资源需求预料的定性方法：可以分成定性预料和定量预料两大类。其中定性预料只要以下三种：

L阅历预料法。阅历预料法可以采纳"自下而上"和"自上而下"两种方式。

2、描述法。这种方法不适用于长期预料，因为时间跨度越长，对环境变更的各种不确定因素就更难以进行描述和

假设。

3、德尔菲法。德尔菲法又叫专家评估法；一般采纳问卷调查的方式。步骤一般分为四轮进行。A、第一轮：提

出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家看法。专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部；

可以是管理人员，也可以是一般员工；可以是基层管理人员，也可以是高层经理。B、其次轮：简明扼要地以调

查表方式列出预料问题（问题一般以25个为宜）。C、第三轮：修改预料结果，充分考虑有关专家的看法。

D、第四轮：进行最终预料，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最终看法及依据。

人力资源需求预料的定量方法：

1、转换比率法。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求

预料的方法。其计算公式为：支配期末须要的员工数量=（目前的业务量+支配期业务的增长量）/［目前人均业务

量x（1+生产率的增长率）

2、人员比率法。首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后依据可预见的变量计算出所需的各类人

员数量。这种方法^殳设,过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。

3、趋势外推法

4、回来分析法。回来分析法就是依据事物发展变更的因果关系来预料事物将来的发展趋势，它是探讨

变量间相互关系的一种定量预料方法，又称回来模型预料法或因果法

5、经济计量模型法。一般只在管理基础比较好的大公司里采纳。

趋势外推法和回来分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简洁，其自变量只有一个，

即时间变量；回来分析法也比较简洁，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因

素，且考虑各因素间的交互作用。

6、灰色预料模型法。灰色预料模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据

的完整性有很高的要求，而灰色预料模型能对既含有已知信息又含有未知或^确定信息的系统者预料。

7、生产模型法。生产模型法是依据企业的产出水平和资本总额来进行预料，它主要依据道格拉斯生产函

数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调整）x资本投入量（弹性系数调整）x总生产率系数（一般

为常数）x正态分布误差

8、马尔可夫分析法。马尔可夫分析法的主要思路是通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去

人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态，既可以预料企业的人力资源须要，也可以预料企业内部

的人员供应状况。马尔可夫模型法事实上是一种转移概率矩阵，运用统计技术预料将来的人力资源变更。

9、定员定额分析法。a、工作定额分析法b、设备看管定额定员法

c、劳动效率定员法d、比例定员法

10、计算机模拟法

［留意事项］

人力资源需求预料定性方法的留意事项：

1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预料具

有共同特征的员工的需求。这种预料方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这

种关系在将来接着保持的程度。假如员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个说明变量，那么就

须要采纳多元回来分析方法。

2、人力资源需求预料的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这常常是不符合实际的，因此须要用

管理人员的主观推断进行修正。

（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的实力等特征的须要，

这时，只有数量分析是不够的。

（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会削减对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

（3）企业在将来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约

着员工的薪资水平。

影响企业人员需求的因素：

1.影响企业特地技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润八产值产量、总资产（净资

产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等。

2.影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、

总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、探讨成

果获奖，以及科技成果转让等。

3.影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、

总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速

度，以及企业其他各类人员的数量等。

企业内部人力资源供应量必需考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内

部流淌（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。

（记忆：供应预料分内外，内部供应三因素，自然、流失与跳槽）

影响企业外部劳动力供应的因素：1、地域性因素2、人口政策及人口现状

3、劳动力市场发育程度4、社会就业意识和择业心理偏好

（记忆：内部流淌升降职，外部供应五因素，地域、人口与市场，就业意识和偏好）

企业外部人力资源供应的主要渠道：L大中专院校应届毕业生2、复员专业军人

3、失业人员、流淌人员4、其他组织在职人员

企业人员供应预料的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分

析企业的职务调整政策和历年员工调整证据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可

能出现的人事调整状况。4、将上述的饿全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预料。

5、分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人

力资源供应预料。6、将企业内外部人力资源供应预料进行汇总，得出企业人力资源供应预料。

（记忆：供应预料六步骤，盘点现状同比例，了解状况汇数据，分析因素得预料）

内部供应预料的方法：

1、人力资源信息库A、技能清单。例如，某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：a、主要

说明员工的工作岗位、阅历、年龄等；权介绍员工技术实力、责任、学历等；c、对员工工作表现、提升打

算条件等的评价；5对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。

B、管理才能清单。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、

管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

2、管理人员接替模型

企业通过分析可作出决策，又曲是升受阻人员应当做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问

题深化交换看法，激励他们接着努力工作和学习，全面提高自身素养；为他们供应更加宽松的发展空间，为他们

供应更多的培训或深造的机会；给他们压："重担"，适当扩大他们的工作范围，让其担当更多更重要的责任，

在可能的状况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。

3、马尔可夫模型

马尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发觉组织人事变动的规律，推想

组织在将来的人员供应状况。马尔可夫模型的关键是确定转移概率。

（记忆：内部预料三分法：人力资源信息库，人员接替模，马尔可夫很重要）

企业人力资源供不应求解决方法：

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、假如高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升支配，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部聘请支配。

3、假如短缺现象不严峻，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以依据《劳动法》等有关法规，制定延

长工时适当增加酬劳的支配，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时用工支配，如反聘已退休者，或聘用小时工等。

6、制定聘用全日制临时用工支配。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员

工主动性，提高劳动生产率，削减对人力资源的需求。

（记忆：供需平衡极少见，供不应求调内部，技术人员要培训I,内部晋升外聘请，延长工时加酬劳，提高效率增

设备，临时用工加返聘，跳动员工主动性）

企业人力资源供大于求的解决方法：

L永久性辞退某些劳动看法差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并和关闭某些臃肿的机构。

3、激励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些实惠措施。如提前退休者仍旧

依据正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），激励提前退休。

4、加强培训工作，提高员工整体素养

5、加强培训工作，使企业员工驾驭多种技能，增加他们的竞争力。

6、削减员工的工作时间，随之降低工资水平

7、采纳由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计

发工资的方法。

制度化管理的概念：以制度规范为基础手段协调与企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理通常称

作"官僚制""科层制"或"志向的行政组织体系"。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作

行为的基本约束机制。

制度化管理的特征：1、明确规定每个岗位的权力和责任，并制度化。2、在企业中形成有序的指挥链

或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式规定岗位特性4、全部权与管理权相分别5、不

受个人情感的影响6、管理者忠于职守

（记忆：制度管理六特征：明确任务和地位，规定素养重听从，管理人员三特征，管理忠心忠企业）

制度化管理的优点：1、个人与权力相分别2、是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织的须要

制度规范的类型：1、企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法"。它是企业制度规范中带有根本性

质的规定企业形成和组织方式。2、管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调整集体

协作行为的制度。3、技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。4、业务规范。业

务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理方法的事务所制定的作业处理规定。

5、行为规范。个人行为规范是全部对个人行为起制约作用的制度规范的统称,它是企业组织中层次最低、约束范

围最宽，但也是最具基础性的制度规范。

企业人力资源管理制度体系特点：L企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。a、

录用b、保持c、发展d、考评e、调整2、企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。

人力资源管理制度规划的基本原则：L员工企业同利益2、内外环境为依据3、学习借鉴要创新

4、法律法规要遵守5、集体合同要一样6、重视信息与沟通

制定人力资源管理制度的基本要求：L从企业具体状况动身2、满足企业的时间须要

3、符合法律与道德规范4、留意系统性和配套性5、保持合理性和先进性

（记忆：基本要求有五点，企业状况先考虑，实际需求要满足，符合法律和道德，留意系统和配套，保持先进合

理性）

人力资源管理制度规划的基本步骤：1、提出人力资源管理制度草案

2、广泛征求看法细致组织探讨3、逐步修改调整充溢完善

制定具体人力资源管理制度的程序：

1、概括说明建立本项人力资源管理制度的缘由，在人力资源管理的地位和作用，即在企业单位中加强人力资

源管理的重要性和必要性。

2、负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的

责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采纳数据采集、汇总管理、信息传递的形式和方法,

以及具体的指标和标准等作出简要准确的说明和说明。

5、具体规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出支配，何时确定支配，何时起先实施，

何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。

6、对本项人力资源管理制度中所运用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出

具体的要求。

7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬嘉奖、人事调整、晋

升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现方法作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出明确具体的规定。

10、对本项人力资源管理制度的说明、实施和修改等其他相关问题作出必要的说明。

其次章聘请与配置

员工素养测评的基本原理：1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理。人岗匹配包括:

工作要求与员工素养相匹配；工作酬劳与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。

员工素养测评的类型：

1、选拔性测评。选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：a、强调测评的区分功能，即

要把不同素养、不同水平的人区分开来。b、测评标准刚性强，即测评标准应当精确，不能使人模糊不解。

c、测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。5测评指标具有敏捷性。e、结果

体现为分数或等级

2、开发性测评。开发性测评是指以开发员工素养为目的的测评。

3、诊断性测评。诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。其主要特点如下：

a、测评内容或者特别精细（直找缘由），或者全面广泛（了解现状）.b、结果不公开。

c、有较强的系统性。从表面特征视察入手，继而深化分析问题，查找缘由，作出诊断，最终提出对策方案。

4、考核性测评。考核性测评又称鉴定性测评。其主要特点如下：

a、概括性。b、结果要求有较高的信度与效度。

以上区分员工测评的四种类型，主要是为了明确不同类型的测评有不同的着眼点和测评目的。

员工素养测评的主要原则：L客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合

3、静态测评与动态测评相结合4、素养测评与绩效测评相结合5、分项测试与综合测评相结合

（记忆：测评原则相结合，主观客观定性量，素养绩效静动态，共享综合相结合）

素养测评标准体系要素：L标准。有客观形式、主管评价、半客观半主观三种。a、评语短句式。

b、设问提示式。c、方向指示式。2、标度。a、量词式标度b、等级式标度c、数量式标度d、

定义式标度e、综合式标度。3、标记。所谓标记，即对应于不同标度。

测评标准体系的构成：

1、测评标准体系的横向结构a、结构性要素，分为身体素养、心里素养两种。b、行为环境要素。从

动态角度来反映员，是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。c、工作绩效要素。人与环境的相互作用

结果，工作绩效是一个人的素养与实力水平的综合表现。工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、

工作效率、工作成果、群众威信、人才培育等要素。

2、测评标准体系的纵向结构a、测评内容（是指测评所指向的具体对象与范围）b、测评目标（是

对测评内容的明确规定）c、测评指标（是对测评目标的具体分解）d、测评指标设计的原则

测评标准体系的类型：

1、效标参照性标准体系。是对测评对象内涵的干脆描述或诠释。

2、常规参照性指标体系。是对测评客观外延的比较而形成的测评标准体系。

品德测评法：LFRC品德测评法2、问卷法3、投射技术

射技术起源于临床心理学和精神病治疗法

投射技术特点：1、测评目的的隐藏性。2、内容的非结构性与开放性。3、反应的自由性。

六个学问测评层次是：L学问2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价

我国测评专家依据布卢姆的认知目标六层次，结合我国学问测评实践，提出了学问测评的三个层次，即记忆、

理解、应用。

实力测评在这里包括一般实力测评、特殊实力测评、创建力测评和学习实力测评。对于学习实力测评，

可以有多种方式，如心理测验、面试、情境测验等，其中最简洁有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。

员工素养测评量化的主要形式：1、一次量化与二次量化。一次量化是指对素养测评的对象进行干脆

的定量刻画。具有实质意义，因而也可称之为实质量化。二次量化的对象一般是哪些没有明显的数量关系之为形

式量化。2、类别量化与模糊量化。模糊量化则要求把素养测评对象同事划分到事先确定的每个类别中去，依据该

对象的隶属程度分别赋值。3、依次量化、等距量化与比例量化。等距量化则比依次量化更进一步。比例量

化有比等距量化更进一步，不但要求素养测评的排列有依次等距关系。4、当量量化。

测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目标2、确定测评的项目或参考因素表现形

式：a、工作目标因素分析法b、工作内容因素分析法c、工作作为特征分析法3、确定素养测试标准

体系的结构4、筛选与表达测评指标5、确定测评指标权重确定方法：a、德尔菲法b、主观阅历法

c、层次分析法6、规定测评指标的计量方法7、测试或完善素养测评准体系

企业员工素养测评的具体实施：

（-）打算阶段L收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定a、确定被测

评对象范围和测评目的b、设计和审计员工素养实力测评的指标和参照标准c、编制或修订员工素养实力测评

的参照标准5选择合理的测评方法人事测评方法通常采纳四个指标，即效度、公允程度、好用性和成本。

（二）实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择a、测评时间b、测评环境

3、测评操作程序a、报告测评指导语。测评指导语包括以下内容：员工素养测评的目的；强调测评与测验考

试的不同；填表前的打算工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。报告测评

指导语的时间应限制在5分钟以内b、具体操作c、回收测评数据

（三）测评结果调整L引起测评结果误差的缘由a、测评的指标体系和参照标准不够明确b、晕

轮效应c、近因误差d、感情效应c、参评人员训练不足2、测评结果处理的常用分析方法a、

集中趋势分析b、离散趋势分析c、相关分析&因素分析3、测评数据处理

（四）综合分析测评结果1、测评结果的描述a、数字描述b、文字描述、

2、员工分类a、调查分类标准b、数字分类标准

3、测评结果分析法a、要素分析法b、综合分析法c、曲线分析法

聘请过程如下：1、组建聘请团队2、员工初步筛选3、设计测评标准4、选择测评工具

5、分析测评结果6、作出最终决策7、发放录用通知

笔试的优点：L同事对大批应聘者进行测试，成本相对较低,费时少、效率高。2、笔试试题设计具

有较高的信度和效度。3、试卷评判比较客观，公允、精确的特点。4、应聘者的心理压力相对较小，较

易发辉正常水平。5、涵盖范围广泛。6、可以构建试题库长期运用

笔试的局限性：L无法考查应聘者的思想品德修养、工作看法、口头表达实力、敏捷应变实力、组织管

理实力、实际操作实力等。2、可能出现"高分低能"现象。3、以下应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺瞒、

舞弊等不法手段获得高分。4、不能对应聘者表达模糊的问题干脆进行追问，进而驾驭其真实水平。

从表现形式上看，笔试可以采纳多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析

题以及撰写论文等多种试题形式。从试题的内容上看，笔试试题主要包括技术性笔试和非技术性笔试。

岗位学问测试的内容：在企业人员聘请中，岗位学问测验是为了衡量和检测应聘者对其应聘的岗位所应

具备的基础和专业学问实际驾驭的程度。岗位学问的测验包括三方面：

1、基础学问测验2、专业学问测验3、外语考试

笔试设计与应用的基本步骤：1、成立考务小组2、制定笔试支配3、设计笔试试题

4、监控笔试过程5、笔试阅卷评分6、笔试结构运用

（记忆：笔试包括六步骤,成立小组定支配，设计试题控过程，，阅卷评分用结果）

笔试存在的问题与对策：1、建立笔试命题的探讨2、针对聘请岗位的级别以及选拔对象进行岗位的

匹配实力分析3、依据岗位的等级与分类，实施针对性命题4、实施专家试卷整合与审核制度

（笔试问题与对策：建立命题好团队，人岗匹配细分析，命题留意针对性，用好专家审核制）

设计《考试大纲》的基本思路：在工作岗位分析或构建岗位胜任特征模型的基础，并清晰界定各岗位

人员任职资格条件以及学问、实力素养标准的前提下，解决好通过竞赛要检测应聘者哪些方面的学问，哪些方面

实力素养的问题。

建立规范的阅读制度内容：1、制定具体精确的评分标准与答案2、依据考试的级别与类型实行多

样化的阅卷方式3、对笔试试卷结果进行二次或三次的审核

学问测试的题型设计：

L客观题优点：a、题目分值小，相宜大量出题，考点可覆盖的面广b、评分依据唯一的答案，

评判更科学、客观c、便利采纳电脑阅卷等现代化的批阅工具，大大提高了效率

缺点：a、编写试卷难度大b、不易对人的综合分析、运用实力和文字表达实力进行测试c、简

洁存在肯定漏洞，使应聘者揣测答案，降低了考试的信度d、考试的耗费比较大，组织一次考试须要耗费大

量的人力、物力和时间。

2、主观题优点：a、试题的内容综合度高b具有肯定的发散性，激励应聘者自由发挥，有利于

考查学问的运用实力，深层次的相识思维实力以主观题命题量少，题干1:嗔交简洁

缺点：a、测试的内容范围有局限性，分数占的比重大b、主观题没有统一的答案，简洁受到批阅

人自身的学问及其专业水平，以及评判标准等主客观因素得制约和影响c、批阅主要靠人工完成，效率比较低。

面试是指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者依据预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互视察、

相互沟通的过程。

面试的特点：L以谈话和视察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的

目的性；4、面试是依据预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不同等的。

面试的类型：L依据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

2、依据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3、依据面试的进程，面试可分为一次性面试与

分阶段面试。一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试；分阶段面试是指用人单位分几次

对应聘者进行面试。4、依据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和阅历性面试。

面试的发展趋势：L面试形式丰富多样。从单独面试到集风光试；从一次性面试到分阶段面试；

从非结构化面试到结构化面试。2、结构化面试成为面试的主流。3、提问的弹性化。4、面试测

评的内容不断扩展。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展。

面试的基本程序：

（-）面试的打算阶段1、制定面试指南。主要包括如下内容：a、面试团队的组建。b、面试打算。

c、面试提问分工和依次。d、面试提问技巧。e、面试评分方法。2、打算面试问题3、评估方

式确定4、培训面试考官

（二）面试的实施阶段1、系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段

（记忆：面试实施五阶段：轻松友好建关系，自然开导巧导入，胜任实力是核心，同等互问理结束）

（三）面试的总结阶段L综合面试结果a、综合评价。b、面试结论。

2、面试结果的反馈a、了解双方更具体的要求。（如待遇和福利事项、录用的体检条件和证明材料、

录用期限和报到日期的规定等）b、关于合同的签订c、对未被录用者的信息反馈。

3、面试结果的存档

（四）面试的评价阶段

试中的常见问题：L面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设

计不合理5、面试考官的偏见a、第一印象b、对比效应c、晕轮效应d、与我相像心理e、录用压力

（记忆：常见问题不忽视，目的不明不行取，标准不详难考查，缺乏系统无提纲，面试问题不合理，面试考官无

偏见，第一对比与晕轮，与我相伴与录用）

的实施技巧：L充分打算2、敏捷提问3、多听少说4、擅长提取要点5、进行阶段性总结

6、解除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时留意思索9、留意肢体语言的沟通

（记忆：面试实施有技巧，打算充分敏捷问，多听少说提要点，阶段总结排干扰，远离偏见重思索，肢体语言显

友好）

聘请工作中应留意的问题：1、简历并不能代表本人2、工作经验比学历更重要3、不要忽视求

职者的特性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、留意不忠诚和欠

缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做确定9、面试考官要留意自身的形象

（记忆：留意事项有九点：轻看简历重经验，轻看学历重实力，特性特征不忽视，组织状况多介绍，应聘对象对

表现，忠诚、诚意要留意，关注特殊的员工，慎做确定选最佳，考官形象要留意。）

结构化面试问题的类型:面试问题通常会涉及教化、培训I、工作经验、职业发展、自我评价、家庭背