企业战略管理第七章 企业一般竞争战略

第七章企业一般竞争战略第一节企业根本竞争战略●本钱领先战略●差异化战略●集中战略根本竞争战略由波特提出。其战略层次属于企业经营单位战略〔业务战略〕。波特认为，任何竞争战略的共同点都是为了获取竞争优势，其方式固然千差万别，但概括起来就是三种根本模式。一、本钱领先战略〔低本钱战略〕●本钱领先战略概念本钱领先战略是指能使企业的产品成本在全行业取得领先地位的战略。本钱优势的战略性价值取决于本钱领先的持久性以及能获得同行业平均水平以上的利润。●本钱领先战略的适用范围

1〕企业生产的产品属于标准化的产品或是同质性的产品；2〕用户对产品的价格很敏感而对产品的差异性要求不高；3〕产量要到达一定规模，且产品在市场上有较高的市场占有率；4〕企业具备先进的生产设备和生产方式；5〕企业能严格控制一切费用开支。●本钱领先战略带来的好处【思考题】

低本钱战略存在经营风险吗？其风险表现在哪些方面？●本钱领先战略的风险二、产品差异化战略.●差异化战略的概念差异化战略是指企业向用户提供的产品或服务在全行业中独具特色。这些特色可以表现在产品性能、工艺、设计、效劳方式、促销手段、品牌形象等某一方面或某几个方面。差异化战略与低本钱战略的显著区别是：差异化战略将产品和效劳的差异性放在第一位，而本钱处次要地位。●产品差异化战略的适用条件1〕用户对产品或效劳差异化的需求很高2〕企业要有很强的研究开发能力3〕企业产品的知名度、美誉度高4〕企业的市场营销能力强●差异化战略的优点及风险★能给企业带来较高的利润★能避开同行企业之间的剧烈竞争★能抵抗替代品的威胁★差异化特征标准化★消费者的差异需求下降或转移★溢价太高优点风险三、集中战略

●集中战略的概念

所谓集中战略是将企业的资源和力量集中到对企业最有利的某一特定的区域市场，或某些特定的用户和产品上。

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集中战略的适用条件和形式★集中战略的适用条件1〕企业经营实力较弱，无能力追求广泛的市场2〕有特定市场和特殊需求的顾客存在3〕在专一化的目标市场中暂无其他竞争对手进入4〕主流竞争厂商难以满足或涉足的细分市场★集中战略的形式□本钱集中战略□差异集中战略

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集中战略的优点及风险风险★容易被竞争对手模仿；★目标市场的消费需求改变或替代品出现；★新的竞争对手进入目标市场。

●三种根本竞争战略之间的区别产品差异化战略本钱领先战略集中战略战略优势本钱领先产品独特市场目标宽〔全产业范围〕窄〔特定细分市场〕

三种根本竞争战略除了图示反映的目标市场和战略优势有区别外，在战略实施中所需要的根本技能、资源和组织管理等方面也有所不同，见P157表7-1【案例】格兰仕与本钱领先战略【思考题】1、格兰仕低本钱战略的成功之处表现在哪里？2、你认为格兰仕的价格战有垄断之嫌吗？【案例】小企业如何以弱胜强〔P156〕1、实力雄厚的微软公司为什么在因图特这个仅有50名雇员的小型公司面前束手无策？2、如果你是小企业战略制定者，你认为与大企业竞争应采取什么对策才有可能取胜？第二节分散型行业的企业竞争战略一、分散型行业的概念分散型行业是指在一个行业中的任一企业都不具备市场占有率的决定性优势，该行业由许多中小型企业组成，其根本特点是缺少有影响力的领袖企业。如餐饮业、服装业、理发业、修理业、计算机软件开发业等。统计数据显示，我国中小企业有4300万家，占企业总数99%，创造了我国近六成的经济总量，提供了近一半的财税收入，提供了近八成的就业岗位。

二、造成行业中企业分散的主要原因

三、分散型行业企业竞争战略的选择

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连锁经营的三种形式

对于分散行业中某些无法实现产业集中的企业，可采取重点集中、本钱领先和差异化等战略措施建立竞争优势,具体方法举例如下：1〕分散布点；2〕增加产品或效劳的附加价值；3〕产品专业化；4〕采取简朴实惠的经营模式等。【案例分析】从开网店到打造“网商产业链”成长经历

第一步：五个月利润过万

袁月明喜欢用“一不小心〞来描述自己跟网商的结缘。2003年开网店之前，袁月明在东莞一家外资企业负责ISO和ERP两个工程，做的是ISO和ERP参谋。“当时相对的闲余时间就比较多，空余时间都在上网，一不小心就泡到了淘宝论坛去了〞，袁月明说，淘宝论坛上面有很多淘友都非常热心，帮着解答了不少问题。跟这些淘友熟悉了之后，才了解到他们是在淘宝网做卖家的，而且是个人卖家。好奇的袁月明尝试着做了几笔交易，发现非常方便。有着良好职业素养的袁月明，在上淘宝开店前，袁月明做了近半年的市场调查。通过调查，袁月明发现网上最热卖的产品有“服装、数码电子、化装品〞三大类。但当时淘宝尚未推出支付宝，网上买家对于500元以上的产品不太信任，而且当时快递不成熟，在网上购置100元以下的产品又不太实惠。因此，袁月明当时把产品价位定位在100～500元，而这个产品价位当中就有他最熟悉和最感兴趣MP3。随着网店数量的增加，利润日益摊薄，但他通过丰富网店的产品来取胜。在2004年前，袁月明只卖MP3，而到后来商品不断增加，先是复读机、点读机、学习机之类，接着是自己品牌的翻页笔，而到现在又增加了汽车用品。而随着商品数量的增多和到网店数量的增加，袁月明开始请人帮助，最多的一天包了七百多个包裹。

到了2007年，袁月明经营的网店平均每天寄出300多个包裹。依靠着数以千万元的交易量和上万个好评，袁月明屡次入选百强网商。

生意经

开实体店躲避网络风险

网上开店给袁月明带来了财富，但谨慎的袁月明，为了躲避网络泡沫的风险，一开始，他并没有把所有的心思都放在网店上。

“2004年，局部网店根本上都没什么生意，我很担忧网络泡沫经济再次来临。为了弥补这个危机，决定开家实体店铺〞，袁月明说。

如今，袁月明在电脑城的实体店铺已经开了三家，商品的内容也都是跟网店结合的电脑装机和电脑周边产品。但通过比照后袁月明发现，他最满意的还是网店。“一是网店的范围广，只要能上网的都能够看到，二是网店的时效性长，24小时产品都在线。〞

但就单件产品的利润而言，网店就远远不如实体店铺。“拿U盘来说吧，我们在网上卖39元U盘，在实体店铺一般售价可以卖150元左右。网上的利润一般都是在5元、10元，网下的利润是一百左右。〞

未来方案——打造网商产业链在“网商〞创业路上取得成功的袁月明，开始将自己的成功经验授之与人，2021年，他创立了珠海网商创业园，“我的目的就是把所有淘宝上面的商家、中小企业的电子商务部，集中到一个地方来办公，大家共同交流，共同培训，一起成长。〞在珠海的创业园内，集中了商家的“办公、仓库、打包、发货、物流〞，打造一条龙的网商产业链。如今，创业园在东莞、深圳的分公司也建了起来。而在珠海入园的有36家商户，已经产生了四个皇冠卖家。袁月明正在方案尝试将这个模式向第三节规模经济型行业的企业竞争战略

规模经济型行业是由数量少、规模大的大型企业所组成。确立该行业的企业竞争战略，首先要明确本企业在行业中的竞争地位。以市场占有率来划分位次，可分为以下四类企业：

领导型企业

优胜企业

次优胜企业

平庸企业

一、

领导型企业的竞争战略

领导型企业是指在规模经济型行业中处于市场领导地位的一个或几个企业。它们的产品在市场上有最大的市场占有率，而且在产品、市场、价格、销售和促销等方面起领导作用，通常是一些著名的大企业。如汽车行业的通用、丰田汽车公司、软饮料行业的可口可乐公司、移动通信行业的诺基亚公司等。●

领导型企业竞争战略类型

◆开发新的市场和用户◆开发产品的新用途◆增加使用量

进攻的方式

维持的方式

例如：丰田汽车公司的竞争战略

二、优胜企业的竞争战略

②跟随战略——是指优胜企业对其目前市场占有率、市场地位和利润水平比较满意时，可根据领导型企业的战略变化及时调整自己的竞争战略，以保持自身的战略地位，防止领导型企业的剧烈反响而采取报复行动。

【成功案例】从蒙牛VS伊利看企业跟随战略●“并驾齐驱〞——创造“乳都〞的概念2000年9月，蒙牛推出了公益广告——?为内蒙古喝彩中国乳都?在300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特〞●挑战第一

2003年以后，蒙牛不再在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击。2004年，蒙牛成功在香港上市。2005年初，蒙牛斥资3亿元建立了日产100吨的亚洲一大规模的酸奶研发生产基地。具备一定实力后，又及时改变跟随战略，在产品结构方面有所侧重，如，冰淇淋市场，伊利一，蒙牛二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一，2004年，蒙牛成为全国第二品牌。20世纪日本工业领域最残酷的一场商战

本雅之战

【案例】就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好时机，因此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年，本田的国内市场上有率下降到了40%，而雅马哈那么由原来的10%左右增加到35%左右，即把本田失去的全部份额居为己有了。后来，二者的差距又进一步缩小为1个百分点，本田为38%，雅马哈为37%。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，向本田发出了挑战。1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，同年8月，雅马哈公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台摩托车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假设其新厂的摩托车在日本可以全部销出，雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。在1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池表示：“本田与敝公司之间决定性的差距，在于我们有强大的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界。〞面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在?日经新闻?上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。〞1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速作出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势还击，打灭他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最剧烈时，一般车型摩托车的零售价降价幅度都超过1/3，以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还廉价。但由于本田公司除了做摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮〞，它完全可以通过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失，最终到达打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅

上的形象日益衰老，产品日益积压。在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37%下降为23%，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50%以上。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停

止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。1983年初，雅马哈的库存量到达了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的惟一方法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的方案。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年负债和自有资金的比例是3：1，但到1983年那么恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变的非常健全。雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量消减到150万辆，此后又降为138万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。原制定的事业方案在两年内不得不全部冻结。然而，本田又丝毫也不停止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1984年初到9月份，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场出售的摩托车品种共达110个。而雅马哈只有23个新品种，尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈却只搞了6种。为了防止破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。

思考题

1、试分析雅马哈公司为什么没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把交椅？2、联系本案例，谈谈优胜企业要争夺行业第一的领导地位，可采取哪些竞争策略？

三、次优企业、平庸企业的竞争战略次优企业——是指处于行业第三位的企业。次优企业根本战略是与第一位企业结成同盟，向第二企业发起进攻，要把整个行业市场搞成不稳定的竞争市场，努力寻找时机设法超过第二位企业。平庸企业——是指市场占有率比较低，处于行业第四位的企业。平庸企业的根本战略是联合第五位以下的所有企业，努力成为第五位企业以下的联合体的领导者，通过扩大联合来牵制高位次的企业。注：上述位次战略综合归纳见P167表7-3

一、行业生命周期中不同阶段的特点行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期包括四个开展阶段：幼稚期，成长期，成熟期和衰退期。行业的不同开展阶段，其经济、竞争特性有所不同。〔见后表〕

第四节行业生命周期不同阶段的企业竞争战略非常稳定，且市场占有率呈集中化或分散化分布

根本稳定逐渐稳定，且市场占有率集中或快速集中不稳定，且通常很分散市场占有率分布总体减少但剩余顾客很稳定稳定逐渐稳定不稳定顾客稳定性成熟成熟变化中快速开展最少稳定或下降最多，后减少无统一竞争规那么，数量较多竞争者数目行业无吸引力非常高比较高低行业壁垒窄宽，标准化窄，多样化窄，品种少产品范围顾客对产品熟悉或对产品满意顾客对产品熟悉或对产品一般满意顾客对产品有一定的熟悉或对产品局部不满意顾客对产品不熟悉或对产品根本不满意市场潜力不增长或降低不高高速增长较快市场增长率衰退阶段成熟阶段成长阶段投入阶段指标行业生命周期中不同阶段的特点二、新兴行业中的企业竞争战略【讨论题】1、根据行业寿命周期理论谈谈动漫这一新兴行业有什么特征？2、如果你决定进入动漫行业创业，你应重点考虑哪些战略问题？三、成熟行业中的企业竞争战略●行业进入成熟期企业面临的变化

□销售增长缓慢，市场占有率竞争加剧□本钱和效劳成为竞争的中心内容□行业利润水平下降□企业各职能策略面临着新的调整□国际性竞争加剧●成熟行业中的企业所面临的战略选择□三种根本竞争战略的选择〔见图P177〕□产品结构的调整□工艺和制造方法的改进和创新□用户的选择□开发国际市场□退出或实行多角化经营□廉价购置竞争厂商

成熟行业中的企业竞争战略

——以中国彩电行业为例中国彩电行业的现状与问题①市场增长放慢，竞争日趋剧烈2021年全球彩电市场的增速从第三季度开始下滑，第四季度出现3.5%的负增长。彩电规模厂商路相逢，争夺增长不大的市场。据市场调查，城市居民家庭电视机普及率已到达99.3%，每百户拥有量高达140台。其中普通彩电拥有率达95.89%。

中国彩电行业的现状与问题②产品利润率趋于平均化，市场集中度不断提高③行业生产能力开始过剩◆年生产能力4000万台◆年需求量2000万台④上游行业开工严重缺乏2021年以来，显示面板行业从前两年高速扩张走向持续低迷。⑥国内竞争压力加大大量外资企业加强在华布局，国内竞争日趋加剧。韩元贬值30%以上，韩国家电企业相对国内企业形成了更大竞争优势。局部零售商经营出现困难后向上转移压力，对彩电企业的挤压更加明显。山寨机数量迅速增加，对品牌企业的冲击日趋明显。⑦产业“空心化〞问题仍很突出中国彩电业目前面临着“缺芯少屏〞的困境，尤其是在大屏幕显示面板上完全受制于外资企业。液晶面板占液晶电视价值的70%以上，我国液晶电视制造业根本属于“加工组装〞。具统计，2021年我国液晶显示板进口19亿个，进口额441亿美元，成为继集成电路后行业第二大进口产品。

【思考题】

处于彩电这一成熟行业的企业，该怎样抓住机遇，调整自身的竞争战略？四、衰退行业中的企业竞争战略

衰退行业是指在相当长一段时间内行业的销售量持续下降的行业。

●影响衰退行业中企业战略制定的主要因素

□

需求状况：如对需求递减趋势、递减速度的判断；对剩余需求结构的分析等。

□退出壁垒：如退出的专用资产多、职工安置费高、产业链协作关系损失大、政府和社会的限制等因素都会形成退出障碍。

衰退行业中的企业竞争战略衰退行业中的企业竞争战略□收获战略这种战略是企业不再增加任何新的投入，只用最低的维持本钱，获取尽可能大的收益。□迅速退出战略这种战略是在行业衰退的初期就把企业卖掉，以期获得最大限度的收益。第五节

动态竞争战略

●动态竞争战略的概念和特征

动态竞争是指在特定行业内，某个〔