软件销售方法培训以医疗行业软件销售为例

软件销售方法培训-以医疗行业为例

行业概述0102销售管理03销售策略医疗行业信息化现状及趋势一、高增长据IDC在5月发布的《中国医疗行业IT市场预测，2018-2022》报告显示：2017年，医疗行业IT解决方案（包括应用软件和应用软件相关的服务）的市场规模为117.5亿元人民币，比2016年增长了20.2%。预计2022年该市场规模将达到233.6亿元人民币，2017–2022的复合增长率将为14.7%二、由于中国医院管理信息化市场集中度不高，尚未形成一家独大的局面。三、发达区域三级医院信息化成熟度完善。东部沿海等发达地区三级医院侧重于新产品的建设，比如医院信息集成平台、临床大数据系统等。各区域二级及以下和中西部医院由于原本信息系统较为简单，现在因医院等级升级需求或者提高诊疗效率的需求，需要对信息系统进行成熟度完善。四、一大内因+三大外因”驱动医疗IT行业迈入新成长期，行业竞争格局优化。内因是医改促使医院经营压力提升，而信息化是提效的有效手段。外因包括三个方面：政策更加细化和可操作性并提供专项建设资金，政策利好有望加速落地；医疗IT产品处于更新换代新周期，产品需求有望加速释放；医疗大数据等新技术落地，加速传统产品升级并催生新需求。五、分级诊疗是国家新医改的重要方向之一，从卫健委几个文件指导意见可以看出，分级诊疗的重中之重就是“强基层”，全面提升县级公立医院的综合服务能力，从而实现90%首诊控制在县域内，基本实现大病不出县。据2014年数据统计，我国有近1.2万家县级医院，约占中国医院总数的47%，辐射人口8.9亿，占据了总人口的65%。从需求端看，县级医院占据着庞大的医疗资源。《全国医院信息化建设标准与规范》指标体系图行业概述0102销售管理03销售策略销售的两个课题1.销售策略2.销售管理销售策略1.卖什么(公司及产品定位)2.卖给谁(选择目标客户)3.卖多少(策略目标：量与价格)4.怎么卖(销售方法）.经销渠道.关系推荐.参加展会或研讨会.自行举办活动.扫街.

电话客户搜寻的作法–有效度与覆盖度.打电话.建立客户个人数据库(财务,IT,分管副院长

).送刊物.行业签约报导.将客户产品、签约报道、管理提升等信息传递.拜访.开大课.针对BCD潜在客户.年节巩固关系.办活动.提供行业信息化进展给潜在客户..公司动态报导.介绍生意给潜在客户.解决客户问题.

人力中介，论文发表，提升个人行业地位客户关系维护的作法.言之有物.MAN

MONEY.掌握时机AUTHORITY.利用工具NEED.触到痛处..吸引对方兴趣.注意仪态及肢体语言.

关注其所关心.一勤天下无难事..无需求时不急于推销.适当的客户分级客户关系维护的技巧正确的客户分级是客户关系维护能否奏效的重要关键!客户关系维护是能否创造业绩稳定成长的重要关键!等级特征A有明确预算及需求，资金来源已经落实，有立项。

有机会在3个月内成交

B预算、资金来源及需求在落实中，或有明确立项。

有机会3-6个月内成交

C有需求，但不迫切，无明确预算、时间表、资金来源不详，

无立项。有机会在6-12个月内成交

D行业、规模对口，无明确需求。

DCBA成交或失败客户关系维护开发客源销售程序目标市场客户搜寻过滤销售特性及关键信息销售特性软件的销售方式是项目式销售或解决方案式销售软件

的销售方式是名单式销售

项目式销售、解决方案式销售的特性:销售无形产品,需具体说明行业客户口碑及服务能力非常重要，医疗行业客户一般谨小慎微,难区分优劣高知行业，更注重态度和关心点销售周期3–12个月销售特性及关键信息软件销售时的关键信息时间计划预算及资金来源需求及关键需求决策(人及流程）对手XX医疗的目标用户是谁？提供什么产品解决方案？目标客户云服务软件大型公立医院大型医疗集团全民健康信息平台H+HRP无忧医采HIP中小公立医院友医联社康通卫生经济管理平台（HDA）基层医疗机构信息中心规财处卫计委HRP就是医院的ERPHRP（HospitalResourcePlanning）：医院资源规划；是医院引入ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。HRP是医院管理者善用一切资源和手段不断推进医院管理创新的工具，是医院实现“人财物”、“医教研”、“护药技”管理科学化、规范化、精细化、可持续发展和战略转型的支撑环境，是医院树立整体观、服务观、效益观、社会观及推动医院谋求发展、体制创新、技术创新、管理创新的推动力。HRP建立面向合理流程的扁平化管理模式，最大限度发挥医院资源效能，可有效提升传统HIS的管理功能，从而使医院全面实现管理的可视化，使预算管理、成本管理、绩效管理、供应链管理等科学化医院中应用成为可能。技术与管理的发展20092010201120122013201420152016多院区、医联体、非公医疗集团、大健康迅猛发展继续深化公立医院改革支持社会办医，释放巨大活力强基层、建机制，以新会计制度为代表的管理体系加强公立医院管理体制、机制改革进入“深水区”新医改启动移动互联、大数据与传统HRP融合，重新定义HRP内涵与外延集团化、多组织、全业务大平台、大系统、云计算，全面构建大型医疗机构管控平台“企业”大平台引入医疗管理信息化，一体化应用开始出现财务管理、人力资源、医用物资等单系统或多系统集成应用会计电算化、人事信息化等部门级、功能型、单点式管理信息化移动互联、大数据技术集团化、云平台多组织大平台引入，前后端一体化应用SOA、平台化、一体化集成网络互联技术、管理平台20世纪八九十年代1990美国Gartener提出ERP思想微电子与计算机网络技术HRP的发展与趋势HRP基础管理阶段—精细化在1.0阶段，首先是从无到有，满足管理需要，建设财务管理、人力资源、物资管理、资产管理等系统，而后是从有到深，为了解决业务数据的共享，打破数据孤岛，达到“搞清人、核准财、管住物”的目的，在各系统应用深度上，系统间的集成性等进行不断细化、深化。HRP流程管理阶段—一体化随着精细化管理要求的提升，仅是业务管理电子化、流程E化，已不能满足医疗机构运营管理的需求。一体化管理要求应运而生，包含业务财务一体化、前后台业务一体化及综合运营管控一体化。从而HRP进入了注重流程精细化管理的2.0阶段。HRP战略管理阶段—数字化以战略目标为核心，结合预算、成本及绩效管理三位一体的管控体系的建立，以精细化、一体化为宗旨的业务面为基础。从上至下的目标分解，从下至上的数据反馈，将医院的战略目标贯穿到日常业务中，从而以数字化驱动医院的管理，进入由流程驱动转变为数据驱动的3.0阶段。HRP建设路径分步实施方案HRP1.0HRP2.0HRP3.0目标：建设医院支撑平台，为分步实施打下基础。满足医院基础业务流程要求。基础支撑运营业务战略管控移动平台集团化管控数据仓库数据中心基础数据交换平台技术平台掌上办公供应商协同电子档案微财务电子发票报销管理资产管理自助查询协同办公成本核算资产管理总账固定资产薪资管理科室成本人员信息库存管理人员信息管理组织管理人员变动管理人力资源辅助决策综合运营分析绩效管理预算管理目标：完善信息化建设，主要业务流程全覆盖。实现前后台系统整合。目标：通过与移动平台进行对接，对系统流程深化、细化，优化，建立持续改进机制。建立主题分析模型，为决策提供依据。一般来说HRP包含什么战略管理应用业务应用技术应用辅助决策运营分析运营数据中心绩效管理预算管理集团化应用价格策略成本分析人力分析财务分析预算分析人力分析采购分析设备采购决策其他辅助决策绩效考核奖金分配费用预算项目预算收支遇算资金预算业务预算合并报表合并账簿数据方案UAP平台接口平台权限管理自助服务平台动态建模平台供应链供应商采购管理资质管理合同管理销售管理库存管理内部交易被服管理高值接口财务核算总账应收管理现金管理收入接口固定资产付款排程存货核算付款排程报销管理银医直连财务报表网络报销收入接口成本核算科室成本核算病种成本核算成本接口资产管理资产信息管理检测计量管理维修维护管理房屋管理低值耐用品单机绩效相关接口移动应用移动清查移动办公移动报销科研管理科研项目管理专项经费管理人才资源时间管理组织管理招聘管理薪资管理福利管理职称晋升综合报表人员合同管理人员信息管理财务核算成本管理供应链资产管理科研管理人才资源移动应用目标用户是谁？提供什么产品？目标客户云服务软件大型公立医院大型医疗集团全民健康信息平台H+HRP无忧医采HIP中小公立医院友医联社康通卫生经济管理平台（HDA）基层医疗机构信息中心规财处卫计委H+在医院的应用场景25H+.NHISH+.HRPGH+.HIIPH+.HIIPH+核心特性26H+案例介绍27郑州中心医院H+郑州中心医院是公立三甲综合集团医院，共有9个院区（中心医院本部、高新区医院、康复医院、豫欣老年病医院、妇女健康管理中心、皮肤病医院、慢病管理中心、五棉社区医院、绿东村社区医院）组成，日门诊量7000人次，开放床位数6000张，其营业规模已属于国内一流。郑州中心医院已于2018年5月全面上线H+完成，H+的三个产品NHIS、HIIP、HRPG均得到了充分的验证，让客户感受到了新一代医院信息系统的明显优势，是H+的原型项目及标杆客户。全面上线完成标志着H+具备国内顶级三甲公立医院集团的支撑能力，意味着在功能、性能、集团化三个方面得到全面验证。在功能方面，具备全面升级替换XX医疗老产品H5/H6的能力；在架构方面的优势明显超出传统的HIS系统。H+案例介绍28泰康之家H+泰康之家是泰康人寿投资建设的医养结合社区，是国内首屈一指的高端养老社区服务商。目前在全国已经开放了北京（燕园）、上海（申园）、广州（粤园）、成都（蜀园）4个园区，计划在2020年开设到20个园区。H+产品只安装了一套部署，就支撑了4个园区的信息化业务。从第2个园区开始，支撑开业所需的信息化实施工作量较小，能有力的支撑客户主营业务的扩展速度。H+的适合客户群体29目标客户群体一：社会资本投资的医疗集团/连锁机构产品：H+（NHIS+HRPG）卖点：集中部署，云化部署，支持本地医疗机构差异化需求。买点：充分支持客户的快速、规模化扩张开业。支持多业态（医疗、医养、医美、康复、社区、诊所）的业务模式。快速满足管理者将管理触角（人、财、物、诊疗资源）下沉到临床一线。营销优势：XX品牌在该类客户群体中有巨大影响力。赢利点：从第二家医院/连锁开始，交付的边际成本显著降低。注意事项：将“用户”需求交由“客户”统一管理。定价模式：尝试改变传统的“卖”软件的销售模式，改为与客户共同成长的服务模式。例如按分支机构数、门诊量、床位数、注册用户数。H+的适合客户群体30目标客户群体二：新建公立三级医院，H5/H6老客户产品：H+（NHIS+HIIP+HRPG）卖点：前后一体化。买点：医院主干信息化流程功能完备，具备异源异构第三方系统接入能力。注意事项：充分考虑外购成本。目标客户群体三：公立医疗机构产品：HIIP（医院信息集成平台）卖点：互联互通，数据应用，大数据存储，HIMSS6/7案例。买点：三级医院综合评审，电子病历应用水平分级评价，互联互通标准化成熟度测评，HIMSS评级，数据综合分析，从长远来看节省医院接口的成本付出。注意事项：业务系统的接口改造费用各厂商报价混乱，切勿在合同中隐含该项费用。定价模式：传统模式，根据接入的业务系统的数量按照经验进行估算。增值点：基于数据的扩展应用，逐个销售。H+的优势–对付竞争对手31竞争对手也号称能做到前后台一体化，我们如何应对？产品齐全：市场上除了XX医疗没有HIS和HRP都齐全的公司。从一家采购HIS+HRP可以获得更多的价格优惠，实施过程中出现问题时避免扯皮。实现方式：竞争对手的前后台一体化是通过接口集成的方式实现的，底层的数据/模型不一致，集成手段不规范/不完整，数据传递不充分，通常是用户需要什么数据就做什么接口，没有整体性全局性可言，各部门所需的数据口径无法保障统一。竞争对手也号称能做到集团协同化，我们如何应对？集团模型：市场上的HIS都为后期修改的数据结构，通过简单增加字段的方式来标识不同院区，无管控模型、权限模型的通盘考虑。H+.NHIS采用NC6.x的集团管控架构，对就诊、医嘱流向、权限控制有完整的架构支撑。复杂支持：民营医院的多组织架构极为复杂，基于NC6.x的集团管控架构完美支持组织嵌套、集团嵌套的复杂情况。行业竞品最新态势北大医信公司iiH-HIS（研发启动日期为2014年7月，含HRP，历时4年），研发团队于2017年3月从原型客户北大国际医院撤出，未能上线，转战北京海淀妇幼医院。浙大和仁公司新军字一号HIS（研发启动日期为2011年2月，含HRP，历时7年），研发团队于2017年1月从原型客户北京军区总医院撤出，未能上线，研发团队负责人已更替。什么样的医院最需要H+新建医院、新建院区老一代HIS到了不得不更换的医院XXHIP实际成效集成前邵逸夫医院系统部署及连接示意图XXHIP实际成效集成后邵逸夫医院系统部署及连接示意图HIP案例介绍35邵逸夫医院HIP邵逸夫医院是国内一流的三甲综合公立医院，坐落于浙江省会杭州，是中国大陆首家通过JCI认证的公立医院（2006年），医院于2017年通过了HIMSS7级（最高级）的认证。信息集成和临床数据中心的应用，是通过HIMSS高级别认证的必修课。集成接入系统40个，集成点400个，日均处理消息300万条。区域卫生信息化销售特点主要依靠政府推动发展，目前处于跑马圈地状态；1竞争关键点在于抢占更多的区域，进而占有区域内的数据；2抢占区域的竞争力是政府公关能力、资本运作能力；3助力新政府会计制度专项策略交流李涛XX医疗总体策略及分析-赛道多长01竞争格局分析-赛道路况02推广、营销、交付策略-如何做好赛手0301总体策略及分析1.1目前政府会计体系政府会计财政总会计政府单位会计财政总预算会计物资储备资金会计土地储备资金会计农业综合资金开发会计......行政单位会计事业单位会计高校会计医院会计科学事业会计......国有企业会计建设单位会计1.1政府会计制度改革背景政府财务报告政府预算决算报告经济运行效率和结果.权责发生制反应收支预算及执行.收付实现制适度分离相互衔接

1.1公立医院新政府会计制度应用新政落实进入倒计时对现有公立医院财务管理的冲击时间紧迫（2019年1月1日全面实施）政策解读和业务梳理涉及的人员培训先行业务梳理、科目体系、报表梳理、业务衔接财务软件升级和重新实施核算体系的巨大变化双基础八要素核算体系，不但增加预算会计核算，对原有财务会计也有较多的变化需要重新确认财务核算，特别是涉及预算会计业务的会计处理规则重新梳理和优化现有管理流程的时机对相关工作的影响财务系统的功能升级和相关系统接口的变化：例如双基础双体系如何实现？如何减少会计工作量？与核算密切相关的成本、预算、绩效、基建、科研、物资、资产、HR等专项业务系统的数据交互接口如何对应变化？XX医疗参与医疗行业细则制定2018年初，国家卫生健康委财务司委托中国卫生经济学会卫生财务分会承担《政府会计准则制度实施研究》的课题研究。2018年2月，财政部委托北京医院承担《医院、基层医疗机构执行政府会计制度相关问题研究》的课题研究。研究目的、研究内容一致，经请示，合并研究。课题专项小组的成员单位包括：四家综合医院：北京医院、北京协和医院、华中科技大学附属同济医院、吉林大学中日联谊医院四家专科医院：北京大学口腔医院、北京大学第六医院、中国医学科学院阜外医院、中国中医科学院西苑医院上述8家政策试点医院，其中7家（红色字体）由XX医疗作为信息系统建设方，协助医院进行细则讨论、测试和验证工作02市场格局分析2.1市场格局财政部及各地财政部门：政策制定者、推广者，本次业务影响力高，各地财政部门有推广和指导责任，但大部分在行政事业单位，对于公立医院财务业务有一定指导和管理业务；卫健及各地卫建部门：细则制定参与者，对此项业务有推广和指导责任；各地卫生经济学会：细则制定及参与者，对业务指导、培训有比较强的影响力；全国指定试点医院：全国8家，其中7家目前是XX网络客户，还有一家在商务洽谈中，主要是业务验证，有较强的示范作用；各地重点大型医院：有部分医院参与政策制定讨论，有较强的区域示范左右，业务能力强，很多已经开始着手准备工作；其他中小医院：前期都在等待政策，预计10月份开始爆发性需求产生；其他友商：望海、金蝶、金算盘、其他厂商、内部政务；

2.1主要友商分析及优势分析望海：预算和成本为主线的强劲HRP竞争对手，成本方面优势明显，本次新政府会计制度在方案和产品层面未见特别优势，但市场层面已经宣传有多家医院已经完成转换，市场活动中，新政府会计大多一带而过，更多的突出hrp整体优势，据了解实际实施过程中，某大型医院项目的转换已经多次验证未能通过；金蝶：唯一的另外一家试点医院服务厂商，但很有可能被我们替换，产品、方案均一般；金算盘：对新政府会计制度理解深刻，有比较强的行业经验总结，市场推广中多次突出转换工具（未见有验证成功客户），对中小医院有较强竞争；XX政务：产品功能丰富，行业预制丰富，业务理解深刻，但大部分针对的是行政事业单位，也有比较多的医疗客户，产品面对中小客户，特别是只有财务、报表客户；自身有所分析：产品、方案在试点医院的验证，实施方案总结；03推广、营销、交付策略3.1优势与挑战并存优势：相对前期的会计制度变革公司上下足够的重视8家试点医院7家客户，独一无二的实践经验产品经过2次完善，更加符合制度和客户要求一线机构和伙伴积累了部分市场和营销经验经过多次培训，机构和伙伴培训了营销和交付能力挑战：不同客户针对本次变革诉求不同，对市场和营销要求更复杂；内外部竞争对手都非常重视，竞争环境和态势比较复杂；本次制度变化多、复杂，面向客户方案包括商务、业务、产品、交付多方面，对业务能力要求高；客户今年4季度会集中涌现，对一线和伙伴的营销、售前、交付资源需求会下半年集中爆发3.2不同客群和需要考虑的策略不同客群：地方卫计委培训合作推广地方卫计委统签原有客户升级大中型医院中小医院需要考虑的内容和策略：总体经营策略产品版本策略产品采购成本交付成本策略售前资源策略交付资源策略3.4营销策略售前：突出我们试点医院验证和财政部验收的产品方案：突出试点医院的转换过程总结经验；突出整体hrp能力；售前资源以全国培训种子名单、总部顾问；定价：RG产品定价主要指导报价策略，产品包报价45万，交付预计60-90人天（需要详细了解客户业务接口等内容）；RS产品定价主要固定报价+伙伴政策策略，产品包报价6万，交付预计20-40人天3.5交付策略资源部署：根据当地情况，进行资源部署，；学习总部方案（总部不部署实施）、本地实施力量、伙伴实施力量；重点实施和批量实施结合；实施方案：业务梳理与重构原科目余额表工作模板逐笔业务分析（新体系科目、数据来源对接口影响分析、报表要求）根据分析结果结合衔接规定进行科目对照和拆分新体系科目余额表测试系统搭建（检验新科目体系、原有流程和数据来源、报表要求）相关业务接口调试与优化系统并行1-2个月19年1月1日正式应用3.5策略举例-地方管理部门总体策略：结合当地情况，制定总体策略，伙伴主导也不是扔给伙伴就不管了，需要达到什么效果，需要什么资源，需要哪些单位参加都需要考虑。大体步骤：1、前期交流2、摸底市场活动包括的单位或者统签单位软件情况3、根据摸底情况，制定方案，包括商务和技术方案、交付方案；具体形式市场及营销策略产品采购成本交付策成本相关资源策略卫计委合作培训推广根据具体使用单位情况确定产品版本，具体RGRS目前都支持，看客户具体的规模和需求确定。优势突出实践能力，包括方法、模板，及协和等试点医院的应用。今年占据市场，明年深耕；根据调研情况，确定下属单位是升级、从新实施、适用的产品线和版本，确定产品成本根据下属单位是升级、从新实施、适用的产品线和版本，确定产品成本接口开发和产品改造成本省级以上市场活动，总部支持；地市一级，上半年总部为主，从目前开始，需要区域内种子顾问为主，总部可以远程或点状指导；下属医院统签下属基层医疗机构统签3.5策略举例-老客户升级总体策略：在确保不丢失客户前提下，做好升级收入业务，同时通过新政府会计升级，带动其他模块的营销工作；具体形式产品及营销策略产品采购成本交付策成本相关资源策略RG57客户总部提供新政府会计制度插件，建议主要提供给客户业务梳理指导、测试、常规实施服务插件采购成本，参考报价45万需要考虑前期业务梳理人天成本、测试成本、接口改造成本、原有开发内容从新适配成本，业务梳理+测试预计成本20-60人天分公司、伙伴实施资源RS产品客户升级到66以上版本，建议尽量简化相关接口等需求，先完成新制度转型为主根据客户原有产品升级政策，参考RS指导报价和伙伴政策主要考虑业务梳理和测试，其他内容尽量简化，预计10-20人天分公司、伙伴实施资源V6系列客户购买政会升级补丁包插件采购成本，参考报价45万需要考虑前期业务梳理人天成本、测试成本、接口改造成本、原有开发内容从新适配成本，业务梳理+测试预计成本20-60人天分公司、伙伴实施资源3.5策略举例-新客户营销总体策略：结合客户竞争情况，结合长远客户经营策略；具体形式产品及营销策略产品采购成本交付策成本相关资源策略大中型客户以新政府会计制度为切入点，客户整体hrp为目标。突出公司新政府会计实践能力，hrp一体化能力RG606指导报价和新签回款政策需要考虑前期业务梳理人天成本、测试成本、接口改造成本、原有开发内容从新适配成本，业务梳理+测试预计成本20-60人天分公司、伙伴实施资源，重点大型客户总部指导分公司或者伙伴交付方法中小客户建议尽量简化相关接口等需求，先完成新制度转型为主RS66产品指导报价，和伙伴政策主要考虑业务梳理和测试，其他内容尽量简化，预计10-20人天分公司、伙伴实施资源优势：相对前期的会计制度变革公司上下足够的重视8家试点医院7家客户，独一无二的实践经验产品经过2次完善，更加符合制度和客户要求一线机构和伙伴积累了部分市场和营销经验挑战：不同客户针对本次变革诉求不同，对市场和营销要求更复杂；内外部竞争对手都非常重视，竞争环境和态势比较复杂；本次制度变化多、复杂，面向客户方案包括商务、业务、产品、交付多方面，对业务能力要求非常高；客户今年下半年会集中涌现，对伙伴的营销、交付资源需求会在第四季度集中爆发政会专案机会的优势及挑战我们的理论客群有多大？截止2017年6月底全国医疗卫生机构数(个)

2016年6月底2017年6月底增减数医疗卫生机构合计98940398945148一、医院28261297191458

按经济类型分

公立医院1295812566-392

民营医院15303171531850按医院等级分

三级医院21552286131

二级医院77008118418

一级医院89669461495

未定级医院94409854414二、基层医疗卫生机构9271479325165369#社区卫生服务中心(站)3428534620335#政府办1829618194-102乡镇卫生院3676336640-123#政府办3631736191-126

诊所(医务室)1992402068497609

村卫生室642730638390-4340三、专业公共卫生机构3081424345-6469

#疾病预防控制中心348434851

妇幼保健机构307130776

专科疾病防治院(所、站)10361209173

卫生监督所(中心)31373136-1计划生育技术服务机构1883712358-6479四、其他机构31812871-310经典案例关于XX医疗行业概述0102销售管理03销售策略目标市场销售人员责任区域销售人员责任区域销售人员责任区域销售人员责任区域销售人员责任区域销售人员责任区域销售人员责任区域销售人员每人有一亩田销售人员责任区域目标市场名单交换客户歇业补充名单成交成交客户数据库补充名单失败补充名单开发新客户交出名单销售人员每人有一亩田初访建立好感建立专业型象收集并确认关键信息:时间表、预算、需求、决策、竞争目的:确定是不是A级客户交流更了解决策人及关键人员的想法进一步了解需求(要说也要听)为产品演示或参观工作进行铺垫排除实力较弱的竞争者相对于较强的竞争者,取得竞争优势目的:了解或引导客户的需求时间不要太长(约1小时左右)要求决策高层参加(信息科、财务科及应用部门，分管院长很重要）内容以整体优势,特色点面呈现了解客户的主要需求交流注意事项:交流建议范例:1.公司简介(共10mins)

介绍公司基本资料,

做过哪些行业案例，客户取得哪些效益介绍公司完整的产品线介绍公司完善的售后服务机制

3.FAB的套路（10mins）2.产品及功能简介(15mins)客户的疑虑排除提供案例客户名单价格高要求参观客户要求先试用上线后再付款不上线就退款。。。进行商务谈判注意事项:事先了解客户预算设定价格谈判战术难舍难割,面带痛苦与主管研究双簧技巧慢慢让,不要一次让光越让越少,不能越让越多有“给”就应该“要”东西回来完成商务谈判后按照规定制作合同签约请客人先用印临签约，要你再让价5%要求指定顾问,服务人员………….盖了章,拿了合同,检查无误,找借口告辞,头都不回立刻走人!工作项工作量所花时间跑A级客户2家2天B级客户关系维护6家2天C级客户关系维护6家0.5天开发新客户6家0.5天销售人员工作时间的分配(每周)销售普遍的问题：缺少商机

实际是：缺乏管理以漏斗形状研拟行动方案-不同的漏斗形状代表不同的市场经营现况必须观察客户经营成果统计表呈现出来的家数分布状况（漏斗形状），不同的分布状况代表不同的经营现况不同的漏斗形状，要有不同的市场经营对策：正三角形，倒三角形，纺锤形，哑铃型。。。有了漏斗,如何推动客户商机？能见度推动----call

out、EDM、病毒营销、微博营销，案例宣传、软文、事件营销、平面媒体E\FD已掌握名单库ABC深度经营----1、以规模性的行业触及活动（行业趋势论坛）2、案例精准营销—细分；层层推进式3、行业协会联合举办研讨会或培训及相关议题行业市场D级以下C级1、行业管理论坛2、行业小班课3、客户年度盛典B级临门一脚，各显神通商机是经营出来的，不会自己跑出来。自己跑出来的，也不是你的菜遇到问题切勿直接求解。缺业绩不是找A单XXHRP优势分析优势分析产品定位具体功能技术平台成功案例实施能力XX医疗产品体系完整，分层经营。医院端包括定位大型医院集团、大型单体三甲医院的高端产品、也包括定位中小医院、民营医院的中低端产品。W公司与XX相比，缺少高端的针对大型医院集团的产品。J公司定位三级普通医院HRP。K公司2015年转型互联网医疗，基本退出HRP市场。近期才开始回归HRP市场。市场定位云HRP。产品定位W=望海J=京颐K=金蝶XXHRP优势分析优势分析产品定位具体功能技术平台成功案例实施能力XX医疗院内HRP功能完整，包括财务管理、物资管理、资产管理、预算管理、全成本核算、人力资源管理、绩效管理、科研经费管理、集团化应用、合并报表等应用；在与院外供需链协同上，还有医疗物资云采购系统、统一支付系统、电子票据系统、协同办公系统。特点在于以运营管理为核心，集中HRP的业务场景充分整合移动应用以及互联网应用，为医院的经济管理提供保障。XX的财务管理、预算管理、集团化应用在市场中优势明显，保持领先。W公司与XX相比，缺少支付系统、电子票据系统、移动报销及协作办公系统。更倾向于成本核算的研究与发展，在业务的精细化管理上有所欠缺J公司与XX相比，产品还停留在核算一体化层面，对具体的物资管理、设备管理、人力资源管理等缺少业务层面的解决方案。功能相对简单，不能适应大型医院的管理要求。K公司2015年事业部裁撤，HRP产品及功能的发展停滞，基本停留在2015年之前水平。具体功能W=望海J=京颐K=金蝶XXHRP优势分析优势分析产品定位具体功能技术平台成功案例实施能力XX医疗1、基于统一的UAP技术平台开发；2、业务集成度高，扩展性好；可以伴随医院的发展成长，通过配置的方式不断调整业务流程、审批流向以及精细化管理的颗粒度3、技术架构完全开放，第三方可以定制研发；4、安全可靠，通过中国信息安全测评中心分级评估EAL3+