A集团财务共享服务中心的构建

一、财务共享的内涵及其作用（一）财务共享的内涵财务共享服务中心，就是依托互联网技术，根据企业集团的业务处理流程，对企业财务组织结构进行优化，有效提高工作效率和降低运营成本，为集团内各公司提供专业化财务服务的管理模式，也是财务管理的“工业革命”。（二）财务共享的作用1.解决了现代规模化企业的资金控制问题。建立企业财务共享中心，在企业内部控制涉及采购、生产和销售的方方面面，实现支付的有效控制，确保资金底线安全。2.加强了集团企业的内部控制各成体系的问题。建立企业财务共享中心，解决了集团在外的分支机构发展壮大之后，各自的管理体系不尽相同，形成了一个有效的非人为的管控方式。3.提高了集团企业财务核算的统一性、规范性。财务人员的流水化作业，也有利于财务核算的标准化和精细化操作，使得财务人员能够对本身负责的业务有着比较准确的把握，因此操作起来也更加熟练，效率和准确性也更高。二、A集团财务共享服务中心的构建及效果分析A集团是从事环保产业的大型集团公司，为了加强对各子公司的资金集中度管理，在报表合并时对会计核算要求的标准化，财务制度向下贯彻时快速化，需要构建财务共享中心，以解决企业规模不断发展壮大，分支机构日益增多，原有的分散式组织形式出现了规模不经济、管理成本居高不下、集团管控难度大、政策执行力差、机构人员冗杂等问题。（一）A集团财务共享服务中心的构建分析A集团财务共享中心的构建从软件和硬件两方面进行了考虑和分析，硬件方面主要是人员配置和信息系统的配置，软件方面主要是审批流程方面的配置。1.财务共享的人员配置。财务共享中心人员配置是最重要的环节之一，人员的专业素养，对业务的理解能力，与现场端的人员沟通能力都对共享中心后期运营的效果构成重要影响。共享中心配置的会计人员要有做过现场会计的经验，在业务处理过程中，凭借业务单据和业务合同的描述可以迅速对现场情况有初步的判断。同时，会计人员要有良好的个人素养和业务沟通能力，在进行会计处理时，总是需要通过了解现场来印证自己的专业判断，这个时候，沟通能力和理解力将显得非常重要。A集团共享中心根据需求将各子公司财务人员进行分类，将专业技术能力强的会计人员调往服务中心工作，对更善于协调业务关系的会计人员则留在了现场。2.财务共享的审批流程。集团业务审批流程再造是实现财务共享之前就必须设计完成，而这一流程要更全面更便捷更高效率的完成业务审批。首先，共享服务中心的审批流程要做到全面。由于子公司业务的多样化，共享中心的业务审批涉及部门和人员的多样化，在设计业务流程节点时既要保证所有业务部门的能实现全覆盖，又要确保共享人员的全部介入。其次，共享中心的成立就是为了提高办事效率，所以对新设的审批流程的快捷高效也是有更高的要求。在保证每个业务所对应的关键部门关键人员涉入审批节点的同时，还要减少不必要的审批程序，以保证审批流程的高效性。比如分管运营的副总就不必要再审批行政后勤的业务了。最后，审批流程要保证业务审批的合规性。合规是财务工作的“底线”，所有业务审批的流程要符合内控制度规定。企业集团一般都会对业务审批流程进行制定，共享中心成立后为了保证流程的快捷高效，必然会对制度中的审批流程进行重新修订，修订后要满足内控制度的要求。A集团根据财务共享中心对审批流程的要求，重新召开总经理办公会对共享中心涵盖的所有业务审批流程进行了更合理的修订。3.财务共享对信息系统的要求。财务共享中心一般设立在集团总部，从子公司到中心的业务审批流程要依托互联网和强大的信息系统来实现。集团内的业务审批系统各自为政，与财务系统并不能贯通，财务人员需要在审批系统参与审批后根据审批结果和附件再到财务系统进行财务处理。财务共享中心搭建完成后，中心的会计人员与业务发生地和存放地大部分都不在同一地点，所以，共享中心的会计人员一版需要根据业务单据的图片进行判断并处理，这时就需要业务审批流程接入到财务系统里。同样资金系统也一样，资金的支付由现场的财务人员进行管理，资金的核算由共享中心的会计人员完成，如何有效对资金进行控制，不仅要保证现场负责资金的会计人员职责分离和有责任心，资金审批流程要受到共享中心控制。A集团根据业务需要将审批流程进行分类设置，设置了报销单、对公支付、挂账单、资金下拨系统等，并接入财务系统，由现场人员发起OA审批，由共享中心会计人员根据审批流程中上传的单据照片判断并处理。4.财务共享情况下的工作分配和资料归集。共享中心的会计人员在业务处理时并不会直接看到业务票据纸质版，纸质资料都留在了现场，这是就需要对会计人员进行分工管理，现场的会计人员要根据发票内容对共享中心会计所完成的会计凭证进行审核，对于实际业务有不同意见的要与共享中心会计进行沟通并进行修改。共享中心会计要根据已审核的会计业务进行财务报表报送。对于大量的资质资料都在子公司所在现场取得，所以纸质资料应该由现场人员进行保管并装订。（二）搭建财务共享平台的效果分析1.提高集团总部的管控能力和上市公司报告的效率。A集团财务共享中心的构建有效提高了集团总部的管控能力。A集团无论财务管理制度还是外派的管理人员的薪酬待遇以及职责权限都有详细的规定，然而财务人员对这些规章制度和文件条款的理解确实因人而异，在实行过程中也会出现失之毫厘，谬以千里的后果。但是，对于财务共享中心的工作人员来说，对制度和文件的理解和实施将会整齐划一，按照共享中心你负责人的理解来施行，而共享中心的负责人的理解即代表集团最高管理层级的理解，从而提高了集团总部的管控能力。会计人员在进行会计处理时也会在负责人的要求下完成，业务的处理模式会统一，完成时间也会统一，从而大大提高了上市公司报告的效率。2.规范集团企业业务标准化流程，降低运用成本。财务共享中心的构建是会计的“工业革命”，会计人员按照既定的流程和标准进行业务处理，甚至可以说是流水线作业，A集团在构建财务共享中心时考虑的业务处理的重复性，购置了财务机器人，对于来自所有子公司的重复性业务由财务机器人来完成，大大降低了人工成本，保证了所有业务处理结果的标准化。3.提升企业的整合能力与核心竞争力，促进企业发展战略。A集团在高速发展时期，大量横向并购同类企业也是企业在发展时期的重要标志，但是随着并入集团的子公司越来越多，而从总部排出的管理人员数量将不能满足集团拓展疆土的步伐，尤其是财务负责人。财务管控由集团执行条线式管理，财务共享中心构建后，很好地对并购后的子公司财务进行整合，并对子公司施行了有效的财务控制。统一的财务管理和资金控制增强了企业的核心竞争力，也促进企业的发展战略得以稳步前进。三、财务共享服务中心构建中应注意的问题通过A集团财务共享中心构建及运行过程，总结出以下几个问题值得关注。（一）现场需要配置懂财务的业务人员，共享中心需要配置懂业务的财务人员人的因素是构建财务共享中心时需要考虑的最重要的问题之一，也是关键因素。因为，财务人员不仅要在共享中心配置，现场也要保留，而需要达到什么条件的人应该放在什么岗位呢？通过A集团的经验可以得出，现场需要配备懂财务的业务人员，他的工作重心主要是协调银行税务的关系和现成业务人员与共享中心的会计人员沟通；而共享中心责需要配备懂业务的财务人员，因为远在共享中心不能眼观现场实际情况，需要通过自身的业务经验来进行会计判断。这就是构建共享中心对人员配置的要求。（二）需要配置高效的ERP系统以及维护人员财务共享中心与现场存在地域的差距，业务处理必然要依托互联网进行，互联网+近年来发展迅猛，也为构建财务共享中心提供了支持。业务与财务的沟通需要强大的信息系统来保证，即ERP，而作为会计人员在使用ERP时可以做到轻松操作，但是系统一旦出现故障，大部分财务人员则会手足无措，为保证所有子公司业务的顺利流转至中心，系统维护人员必是共享中心的重要配置，随时处理会计人员工作中遇到的故障。（三）财务人员需要了解地方政策，避免税务风险国家的财税法规可以统一执行，但是各省市会制定自己的地方政策，比如山西省在2019年1月23日出台《山西省财政厅国家税务总局山西省税务局关于调整土地使用税税额标准的通知》，对土地使用税在2019年1月1日到2021年12月31日期间，企业可享受减免25%优惠。各省也根据需要分别出台了一些税