EPC 工程和EPC工程承包商

EPC工程和EPC工程承包商1.1EPC工程介绍EPC（Engineering，Procurement，Construcstion）工程即设计、采购、施工总承包工程。EPC工程起源于美国的20世纪60年代，美国的经济欣欣向荣，为加快经济建设，EPC工程总承包应运而生。同时出现各种总承包模式，例如设计-施工工程（DesignandBuild，DesignandConstruct）、交钥匙工程（TurkeyDeal）和EPC工程。他们的内容基本相同，都是由业主把一个工程交给一个承包商(或联合体承包商)去完成整个工程。1.2EPC工程特点EPC工程管理模式的显著特点是能够充分发挥市场机制，是工程建造与设计的完美结合，正确使用EPC管理模式能够使工程建设项目达到质量优、速度快、造价低的效果，EPC工程的关键是依赖合格的总承包商，使用标准化的程序进行严格的EPC工程管理，并使用现代化的管理工具-计算机网络，使复杂的工程项目变得简单和清晰。工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置结合在工程项目上，减少管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，用先进的项目管理方法，能够真正体现风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而带动和促进企业的高端管理，形成企业的核心竞争力和品牌战略。1.3EPC工程项目管理1.3.1工程项目管理的发展：1905年——H.G图计划方法1957年——杜邦规定，CPM计划方法1958-1962年——美国海军机械计划署提出PERT计划方法1961-1967年——美国航空航天署，“阿波罗11号登月计划”诞生第一代“系统工程学”1962年、1972年、1974年美国国防部、能源部对工程承包商，规定使用“赢得值方法”（S曲线方法）参加投标1.3.2EPC工程总承包项目过程：EPC工程项目的过程按照时间划分可以分为以下阶段：项目动员阶段→P&ID设计阶段→详细设计阶段→项目设备、物资采购和设计关闭阶段→施工阶段→开工阶段→项目关闭阶段1．项目动员阶段合同一旦中标，项目便进入动员阶段，在这一阶段主要完成工艺流程图（PFD）和工艺数据表。项目动员阶段需要完成的工作大部分是完成为项目后期的详细设计、施工、采购和项目管理的准备工作。这些准备工作包括以下内容：项目组织结构国际上通常采用的项目组织机构是“矩阵式”项目管理模式，由公司各个职能部门结合项目经理的意见，派出各个部门关键人员。“矩阵式”项目管理模式的特点是各个部门的工程师的交叉工作，一个专业工程师同时负责项目其他几个单元的专业工作，工作效率高，缺点是一个专业工程师同时为其他几个部门交叉工作，容易造成几个部门工作交叉而产生矛盾，需要大量的协调工作。项目编码系统的建立为后期项目费用和进度管理，需要在项目开工会后及时建立完善的项目编码系统，项目编码系统是以“工作分解结构”（WBS）和“组织分解结构”（OBS）为基础，将整个项目自上而下依次逐级分解成更为详细的若干级别、层次，设计、采购、施工、分包等层次，整个项目结构层次清晰明了，而且所有图纸、技术文件、采购申请单、订单、设备标志、材料分类、工时单等各个工序都有规定的各自编码，这些编码都是整个项目编码系统的一部分，而整个编码是整个项目控制的前提。编制项目主进度计划和月计划项目计划的主要工作是编制项目主进度计划和月进度计划，在项目主进度计划中需要把项目的关键工作和关键控制点编制出来，作为项目执行中重要控制点，例如，详细设计完成施工图设计、主要设备采购订单点、施工土石方、项目机械竣工时间等。月计划包括设计标准和PFD图纸释放、项目工作范围编制等主要活动。计划软件一般采用P3软件。初步的项目估算项目立项后，为便于项目预算控制，需要编制项目的初步项目估算，项目估算的编制基础根据设计费用、设备及材料的询价费用，施工直接、间接施工费用等估算出来的。项目管理协调手册项目管理协调手册是项目管理的重要指导性手册，属于项目执行过程中的程序文件，包括项目控制、质保、质控、文控、设计、采购、施工、开车、工程竣工等手册，项目管理协调手册要根据项目实际特点进行编制，要具有可操作性。1.P&ID设计阶段在P&ID设计阶段过程中需要完成的工作包括P&ID设计零版图纸的设计，在此基础上开始主要设备的订货，具体内容包括：设计人员动员计划设计人员动员计划需要各专业负责人和工艺组、设备组人员全部到位，仪表组一部分到位，需要完成的工作涉及到容器、管线、和仪表的工艺设计。具体的配管、结构、电气暂时不动员，因为在P&ID图纸还未设计出来时不具备详细设计的条件。建立文件和材料控制系统文件和材料控制系统的建立，可以对大量项目文件、厂商文件、设备、材料进行有效的跟踪和管理，大型项目的文件和材料控制是否有效直接影响到项目的进度和项目的费用，因此建立项目的文件和控制系统是很有必要的，而且建立的时间在P&ID设计阶段比较合适。设计协调组设计协调组在P&ID设计和详细设计过程中起到相当大的作用，另外他是厂商和设计人员之间有效传递的桥梁。具体工作是把P&ID设计图纸分发到各个专业组使各个专业组完成详细设计，并把由厂商发来的图纸和文件传递到设计组，使设计人员更加有效准确的完成P&ID图纸的设计。设计协调组运行控制的有效与否直接影响到设计进度和厂商交货进度。P&ID设计阶段计划该设计阶段计划是对项目主进度计划设计部分的细化，由计划工程师排出工艺、设备、仪表等专业的采购活动，并在设计人员会审和指导下完成长周期设备和材料的订货。在此阶段项目经理应提供经验丰富的人员协助计划工程师编制尽可能详细的施工计划和施工组织方案，其作用是使设计和采购清楚哪些图纸和材料必须先到场，使设计和采购在前期能够有计划地支持施工。进度统计和赢得值系统建立有效的进度统计和赢得值系统是项目按照项目计划进度完成项目的基础和前提，同时也为编制项目控制预算提供条件，起到控制项目预算的目的。在本阶段，进度统计主要反映P&ID设计活动，实物进度是在WBS工作包进行测定，设计需要按照合同要求编制详细图纸目录清单，每一个图纸都可以对应于设计人员的人工时，根据WBS工作包所反映的各个进度关键控制点，每个控制点都具体表明该点应达到的实际进度百分比。将该项任务完成百分数乘以该项任务的预算值，即可得到赢得值，将该赢得值除以该项目的预算值，即可得到该专业完成量的百分数，将各个专业进度百分数相加可以得到设计的实物进度，再把设计、采购和施工完成的百分数相加即可得到整个项目的实物进度。采购和施工的进度方法相类似，其预算值为费用，控制点为发询价、发订单、到货检验等。初步预算、控制预算初步预算编制需要估算设计人工时、材料和设备的询价和施工的直接费用和间接费用。控制预算完成的基础是建立在以下工作的完成的基础上的：PFD、总图、主要设备参数数据表、P&ID图、ISO单线图和料表、电气单线图、钢结构吨数和主要设备厂商报价。3．详细设计阶段详细设计阶段是项目大宗材料采购的基础，是项目进入施工的根本。详细设计阶段所要完成的工作包括：释放厂家的工厂图纸、完成结构图、IFC施工图（单线图ISO、各种仪表和电气的安装图）。在此阶段需完成的工作还包括以下内容：信息流动的协调与控制信息流动的协调与控制是完成详细设计工作的关键，信息流动主要在设计图纸的流动，例如设计内部各专业之间、设计各专业同制造厂之间、设计与采购和施工部门之间的图纸流动。设计图纸的流动需配有跟踪软件，定期出版状态报告，和设计协调小组紧密配合及时有效地保证系统信息的快速流动。另外需要项目工程师主管监控此系统，一方面加快设计各专业审查厂商图纸文件，对延长交付图纸文件的要及时跟踪催促，另一方面需要协调采购完成对采购物资和工程的技术评比和商务评标以便及时快速的订购主要材料和确定分包工程。详细设计阶段计划用P3软件编制的三级计划细化到所有详细设计和采购活动，所有在关键路径上的主要活动和强制执行点都将对各个设计、采购、施工部门之间的协调起到框架指导作用。该计划可以成为计划控制、进度报告、偏差分析和计划预测的主要工具。在此阶段，项目施工动员准备工作启动，项目施工经理将制定详细的施工组织方案，包括:营地、办公室、仓库、预制车间、现场工人招募、人员动员、后勤、通讯、交通、安保、大型吊装方案、当地采购和分包等工作。通常情况下项目12%的成本发生在设计、50%的成本发生在设备材料采购、38%的成本发生在施工上，所以要认真安排施工组织计划，而施工费用与设计有直接联系，因此，一定要在此阶段安排施工人员认真地研究现场施工图，避免返工，详细设计计划阶段一定要安排支持施工计划的各种活动顺序，通常情况下施工顺序是先场地平整、进行基础施工、地管和直埋电缆施工，然后再安装设备、结构、配管、再进行电气仪表的安装接线，防腐保温，图纸和材料应按上述顺序到达现场。分包工作的确定在详细设计完成80%左右时，可以发出初步的分包招标文件包，在95%时可以确定分包合同，并在此阶段大部分施工图、材料和设备应到现场，否则不能开工。同时从分包商技术标中得到分包组织方案，这对调整采购计划非常重要。如分包工程的工作范围不明确或变更比较多时不宜采用固定总价的分包方式。图纸文件状态报告与进度统计由详细图纸目录清单生成四级图纸文件状态报告显示各专业对每张图纸完成的百分比。由计划工程师完成实物进度的百分比曲线和设计工作效率的效率进度曲线。。确切预算、成本报告和变更单当详细设计基本完成后根据设计人工费、设备材料的报价和施工的直接和间接费用编制确切预算，在此阶段编制的预算基本上是非常准确的，基本误差在±5之间。并形成成本报告，成本报告不仅包括设计人工成本，还包括支持小组的成本，及所有订货设备和材料的订单、变更单、付款等事项。大宗材料采购及时的大宗材料采购是施工成功的关键，当详细设计完毕后，根据各个设计小组设计的图纸形成管材和钢结构料单，根据料单进行大宗的材料采购，而阀门和仪表在P&ID设计阶段就要下订单，电气专业要等变压器和开关柜厂商图纸到达后，开始确定电缆尺寸并订货。4．大宗采购和设计关闭阶段在此阶段最终的配管、电气仪表、结构专业的MTO（MaterialTakeOff）并更新订单，现场办公室开始办公并且组织实施施工计划，项目设计人员逐步退出，ISO施工图发到现场开始管线预制，容器GA图释放出去给分包容器制造商开始制造或自己制造，基本完成设计和采购阶段。5．施工阶段此阶段开始的前提和条件是：施工组织安排、图纸、设备和材料、施工工人和分包商、详细施工计划、预算等要具备，而这些条件的具备跟设计阶段和施工前期准备阶段有关。施工阶段需完成以下内容的工作：现场施工动员足够的暂设和办公设备是施工成功的关键，如营地、办公室、仓库、预制车间、通讯设备、交通工具、办公用具等，如考虑不周会严重影响施工的正常进行。现场施工动员阶段需各个专业的施工图陆续进入现场，项目经理和施工经理应认真的审阅现场施工图并完善详细施工计划，这时现场平整、基础施工等分包工作应开始施工。施工人员动员计划在此阶段各个施工管理人员应全部到位，按照详细的施工计划安排施工人员陆续到场，施工经理要确保现场有足够的技术工人参加施工以确保施工质量。施工计划、详细作业计划和分包商计划使用P3软件编制的三级计划，根据计划标明的施工活动期间的先后逻辑关系有组织有顺序的安排施工人员计划，安排各个专业的技术工人在施工不同时间的用量安排，确定小型工具和耗材的使用情况、按照交货期和材料到货时间，编制施工进度报告。详细作业计划是四级计划，现场计划工程师与施工经理和监理应密切配合，将三级施工计划细化分解，并按时发布以指导现场工人施工作业，现场施工经理应定期检查并根据现场情况更新四级计划。分包商计划是施工计划的一个重要组成部分，应高度重视这部分工作，并施加压力使分包商认识到他们的工作在整个施工计划的关键路径上，他们工作的延迟将会阻碍其他重要工作的开展。设计支持和竣工图要配备相应的设计人员在现场指导和支持施工并解答施工图所出现的各种问题。竣工图将完全反映现场安装实际情况。施工预算、现场目标成本报告和现场变更单施工预算是在确切预算更新的基础上形成的，是在分包商选定和公司施工计划确定后更新而成的，现场的成本控制工程师编制现场目标成本报告，施工预算转入此报告系统，报告记录实际完成工作量、人工时、费率、人工成本等，报告反映实际的施工成本与施工预算的偏差及未完成工作的预算情况，此报告在施工开始阶段就生成并随时录入所发生的数据，达到有效的控制施工成本的作用，施工阶段的变更费用也要在报告中予以反映，变更单费用包括现场成本、材料费用、工期延误、不可预见费等。机械竣工机械竣工是施工阶段的完成，开工阶段的开始。届时所有安装全部结束，管线试压结束，仪表单校和功能测试结束，DCS系统测试结束，业主监理公司接到机械竣工申请后，要组织各个部门对系统进行检查，通过整改主要问题消号后（PunchList），业主可签发机械竣工接受证书。6．开工阶段此阶段的主要工作是管线吹扫、设备化学药剂添加，全厂供电，仪表回路调试，单机试运，然后申请工厂交工证书，然后，业主参与进行联合投料试车。开工阶段需要准备的工作有：开工组织安排在此阶段，开工部人员要准备开车方案、操作维修手册、培训手册，在施工收尾阶段，开工部要介入推动机械完工的完成。机械完工结束后，工厂的安保、测试和运转将从施工经理转到开工经理身上，但施工经理仍然要配合开工部完成收尾工作，在试运开工阶段，各个主要设备供应商的厂商代表将被邀请到现场协调系统调试。开工计划开工计划通常是用条状图来表示，并标注关键控制点，一般分系统显示开工顺序和各个厂商现场协调时间。预算和最终项目控制报告开工预算在初步估算中已包括，并随着开工的不断深入而更新，并在开工结束后形成最终的项目控制报告，项目控制报告包括最终成本，进度状况和项目毛利。7．项目关闭阶段阶段这是总承包项目的最后阶段，在这一阶段中，任何施工尾项要完成、项目图纸文件归档，成本帐目、订单要关闭。项目结束后，由各个部门编制项目完成报告，报告包括设计最终图纸和目录清单，采购部分为最终订单报告；施工质控部分包括所有质控记录、照片等，各部分要详细阐述本项目的成功和存在的问题和解决方案，以借鉴于未来项目。1.4我国EPC工程承包商发展状况1.4.1我国的政策法规对EPC工程承包商的推动作用1984年，原国家计委在工程总承包经验的基础上，将工程总承包纳入了国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号，明确提出了对项目建设总承包要求，1997年11月，我国颁布了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程实行总承包。1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）。先后有560家设计单位取得了甲级工程总承包资格证书。2003年3月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号文）明确规范工程总承包的基本概念和主要方式，规定凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务。文件的出台，为企业开展工程总承包指明了方向。此后，2004年建设部印发《工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号文），2005年颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号文），提出要进一步加快建筑业产业结构调整，大力推动工程总承包建设方式。建设行政主管部门、行业协会多次召开经验交流及研讨会，采取多种方式加大工程总承包推进力度。从此，我国工程总承包已经进入了一个新的发展时期。1.4.2我国EPC工程承包商的来源我国EPC工程承包商主要来源于建筑、电力、石化、冶金等行业具有规模的设计院，他们通过承包国内外EPC工程项目积累了丰富的经验，组建了一批具有相当实力的EPC工程建设队伍，例如;中国冶金建设集团总公司、中国石化工程建设公司、中国海外工程总公司等公司。1.4.3我国EPC工程承包商的现状在国家政策的推动下，在国家对EPC工程总承包的鼓励和带动下，化工、石化等行业的设计、施工企业积极开展工程总承包，成效显著。1984年～2000年，中国石化工程建设公司先后开展了燕山石化公司苯乙烯、长岭炼化总厂聚丙烯、天津石化公司芳烃联合装置等22个项目的EPC工程总承包，总承包合同金额达72亿元。EPC工程总承包在境外工程的营业额也大幅增加，2005年我国对外承包工程完成营业额217.6亿美元，同比增长24.6%，这其中很大一部分是工程总承包项目，如中国土木工程集团公司，先后完成了尼日利亚铁路修复改造工程、博茨瓦纳铁路更新改造、澳门莲花大桥等项目的总承包，10年来对外工程总承包合同额达到30多亿美元。2006年7月，中国石化工程建设公司又签订了伊朗ARAK炼厂扩建和产品升级项目总承包合同，EPC合同总价为21.68亿欧元。1.4.4推动我国EPC工程承包商发展的途径针对我国EPC工程承包商所面临的问题，国家建设部对我国EPC工程总承包发展途径给于以下几个方面的观点和建议：（一）在政府引导和行业推动的基础上全面推行EPC工程总承包工程总承包是一个系统工程，关系到政府、企业、社会等方方面面。首先要打破部门、行业、地区、所有制的界限，按照“市场需求、政府引导、行业推动、企业自愿、各方协作、齐抓共促”的原则，鼓励具有较强竞争力和综合实力的大型设计和建筑施工企业实行优势互补，实行跨专业、跨地区重组，建立和形成一批资金雄厚、人才密集、技术先进，具有科研、设计、采购、施工管理和融资等能力的大型工程公司。但是，我们反对采用行政手段强制对设计和施工企业实行捆绑式重组，有设计能力同时又有施工队伍的工程公司可以搞工程总承包，有设计能力但没有施工队伍的工程公司也可以搞工程总承包；其次是要根据资源密集型工业，如煤炭开采、钢铁和有色金属冶炼与压延、石油化工、火力发电、建筑材料等行业的生产能力向大企业集中的趋势，积极发挥对应上述领域具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的总承包企业的作用；三是构建完善的建筑市场供应链体系，大力推进建筑业社会化和专业化分工，推进“龙头”企业外部的专业化分工。（二）进一步健全完善法律法规体系，为培育和发展工程总承包市场提供政策保障推行工程总承包，光靠认识和宣传是远远不够的，必须有法律、政策的保障。去年以来，国家建设部先后出台了《建设项目工程总承包管理规范》，《建设工程项目管理规范》，这两个规范的制订都立足于推进工程总承包方式，有利于实现工程项目设计、施工、采购全过程的一体化管理。下一步，建设部将进一步完善相关的法规政策。一是在修改《建筑法》时，增加有关工程总承包实施条款，进一步确立工程总承包的法律地位。二是研究出台符合国际惯例的《工程总承包管理办法》，规范对工程总承包的市场管理；三是尽快出台、制定《建设项目工程总承包招标投标管理办法》，积极培育工程总承包招投标市场，促进工程总承包招投标市场的形成。四是组织制定以FIDIC条件为基础，与国际接轨的总承包合同范本。为了促进工程总承包的发展，在资质管理上，我们将在现有资质序列中考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，对有总承包实力的大型企业，资质上逐步给予放开。前不久建设部下发了建筑智能化等四个专业设计施工一体化资质管理办法，同时在修订《施工总承包特级资质标准》（征求意见稿）和工程设计综合资质标准时，增加了有关管理技术和国家工法或专利、专有技术的内容，充实设计或施工管理力量，扩大业务范围。下一步，建设部还要结合贯彻《行政许可法》，在修订《工程设计企业资质管理规定》、《建设工程企业资质管理规定》时，将增加有关工程总承包管理的内容。各地各级建设主管部门都要加大对工程总承包发育的支持力度，积极帮助企业解决存在的困难和问题，切实解决工程总承包的市场准入问题。（三）建立和完善融资、保险服务体系，为企业推进和发展工程总承包市场主体提供经济支撑针对我国工程总承包企业的融资能力不足的实际，建设部将会同其他有关部门一起，积极推动金融部门来完善金融服务的产品和程序，建立适合国际市场的融资渠道和国际工程承包市场所通行的项目融资方式，满足企业开拓国内外市场的需要；积极推动工程总承包企业与国内外金融机构的紧密合作，扩大企业的融资渠道；积极推动国内商业银行、信用保险机构，尽快建立和完善我国企业海外投资风险评估体系，进一步完善工程信用担保制度，为我国企业推进发展工程总承包市场主体提供经济支撑创造良好社会环境。（四）重点培育扶持一批具有综合实力和较高服务水平的工程总承包企业《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程总承包公司”。要按照意见的要求，从现有条件较好、实力较强的设计、施工企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，跻身于国内外工程总承包市场竞争中。针对我国设计、施工企业的现状，建设部要采取以下措施，加快改造和培育一批具有国际竞争实力的工程公司。一是加强大型设计单位、施工企业创建国际型工程公司的指导和培训。对设计企业已出台了一