打造现代医院领导力与执行力

1打造现代医院领导力与执行力主讲：潘良吉2医院管理工作认知与角色定位3制度建立;流程改善;财力、物力、信息运用;学科学术发展管理的两层面人的层面部属的培育、辅导、激励、评价;人际关系;客户管理事的层面4

角色定位管理行为下属管理干部的角色定位（1）高层中层基层决策组织、协调执行要体现经营者的意志.执行经营者的经营战略.站在经营者的角度考虑问题.言行代表医院.职务代理人5角色定位管理行为上司管理干部的角色定位（2）规划部门业务发展方向.确定部门的主要工作流程.职能分解及下属职责确认.确定部门职责.确定或改进部门工作标准.制定部门业务目标.向下属分解部门业务目标，并帮助下属建立工作计划.工作检查与控制.管理者6角色定位管理行为上司

管理干部的角色定位（3）评估下属训练需求.实施在职培训.培养接班人.绩效伙伴帮助下属提升和改进.领导者了解每一位下属，发挥每人的优势.激发员工工作积极性.减少抱怨或不满.保持员工士气.变革者应因环境变化进行工作改善.教练下属的绩效标准设定、评估和反馈.7角色定位管理行为同事管理干部的角色定位（4）主动向后手了解和发现需求，为内部客户服务.合作伙伴当跨部门沟通出现问题时主动沟通和协调.建立定期的、有效的沟通机制，互相了解对方的需求.服务者希望工作表现能得到赏识把简单的事情千百次地重复。海尔集团CEO张瑞敏论管理请厂商评估车子可改进方向。积极乐观进取，展现自信.依厂商的建议，12/15日前先修改一台车，方法如下：管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾.找不到问题的不放过.卓越领导者的素质与涵养发现不了问题，就是最大的问题.●部门内部竞赛:“排行榜”;”明星榜”。误区之二：只要完成工作就行，激励无关紧要.缺少大家认同的医院文化—没有形成凝聚力.原因一：需求得不到满足善于随机应变，能协调、解决问题.8要求标准未来目标目前状况绩效评估全面医院管理模型的建立差距提升考核奖惩执行学习训练9管理干部的管理能力模型团队管理绩效管理自我管理角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效评估激励教练授权团队建设领导力10管理知道不难，想到也不难，但做到就难，而坚持天天做、十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。海尔集团CEO张瑞敏论管理什么叫不容易？把容易的事情千百次地做对。什么叫不简单？把简单的事情千百次地重复。11卓越管理技能的核心-创建优秀领导力12美国前总统杜鲁门曾经说：「领导不只是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人」。哈佛学者柯特（JohnP.Kotter）认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了领导。13医院管理干部的领导魅力品格因素才能因素形象因素情感因素14领导力的内容和构成主要成分:职位因素资历因素受制于:职务范围.上级授权.被领导的法定权力.一、权力15使用权力的戒律权力不能用来激励.权力不能使人自觉.权力不能产生认同.权力不能滥用.16领导力的内容和构成主要成分1.品格因素2.情感因素3.才能因素4.形象因素特点1.和职务、身份没直接关系，非法定程序获得.2.没有强制性.3.是潜移默化、心悦诚服的.4.影响心理层面而非行为.二、影响力凡事以身作则.处事坦诚公正.有亲和力和良好的人际关系.积极乐观进取，展现自信.善于随机应变，能协调、解决问题.能知人善任.)要有胸襟与气度，勿给人有压迫感.)不吝惜给部属机会，培育部属.民主参与，和部属分享情报和成果.卓越领导者的素质与涵养18情境领导风格的运用支持行为(低)指挥行为(高)S3顾问型S4授权型S2教练型S1命令型指挥行为(低)支持行为(高)19员工不同发展阶段特征第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段工作意愿工作能力命令型教练型顾问型授权型知识、经验和技能信心、承诺和动机制度建立;流程改善;财力、物力、信息运用;学科学术发展重新规划桌面物品摆设。●生日或特别节日祝贺。把简单的事情千百次地重复。●帮员工处理家庭难事。关系建立、开发机会.管理干部的管理能力模型明确评估标准(what?)善于随机应变，能协调、解决问题.确定或改进部门工作标准.误区之一：激励是医院的事情.误区之五：以自身衡量员工.明确评估标准(what?)管理干部的管理能力模型员工最需要的是什么?员工类型与领导行为技能高态度好人财人才/人豺人裁人材重用、授权、培养培训支持、辅导?态度差技能低21卓越管理技能的实践-实现卓越执行力执行力不佳的8个原因1.缺少大家认同的医院文化—没有形成凝聚力.2.管理者出台制度不严谨—朝令夕改;不知要做什么.

3.制度本身不合理—缺乏可行、针对性.4.缺少良好的工作方法—不知如何做.5.只有形式上的培训—没有改造人的思想和心态.6.执行的过程过于繁琐—不知变通;工作压力大.7.管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾.

8.缺少科学的监督考核制度—没人和方法.

2223执行力:行动计划＋八大明确明确目标(why?what?)明确责任人或团队(who?)明确起始、完成时间(when?)明确位置、实施重点(Where?)明确运用资源、方法(how?)明确评估标准(what?)明确跟踪人(who?)明确跟踪时间(when?)24

建立〝要事第一〞的原则

重要不重要

紧急不紧急

突发危机.

急迫的问题.

有限期的任务.

计划、准备及预防.

健康、学习.

关系建立、开发机会.

改善、创新.

不速之客.

一些电话、会议.

凑热闹的活动.

细琐的工作.

浪费时间的闲聊.

不关紧要的信件.

过度电视、棋牌.①③②④管理干部的问题意识发现不了问题，就是最大的问题.)终端的问题就是领导的问题.(“事”是“人”的镜子，“员工”是“干部”的镜子.掩盖问题，就是制造危机.

没有问题，就没有机遇.)25解决问题三种措施紧急措施过渡措施根治措施26缺少良好的工作方法—不知如何做.主动向后手了解和发现需求，为内部客户服务.误区之二：只要完成工作就行，激励无关紧要.重要不重要海尔集团CEO张瑞敏论管理★[改变配置勤保养，推动声响不嫌吵]发现不了问题，就是最大的问题.重要不重要找不到问题的不放过.以适当的肯定，或者将这建议称赞几句。积极乐观进取，展现自信.不吝惜给部属机会，培育部属.●帮员工处理家庭难事。管理干部的管理能力模型缺少大家认同的医院文化—没有形成凝聚力.27执行过程问题的分析病房中噪音频率增加其他环境人医疗仪器工作车推动声推动病床撞击声电话声电视声工作人员大声喧哗小孩嬉闹声拉窗廉声冲水马桶声手机铃声隔音太差换药车推动声医疗仪器警报声点滴架推动声清洁人员打扫声病人呻吟声关门声家属访客谈话声列印表单声收音机声总机广播护士铃声响280100400300200家属访客谈话

工作车推动声

护士铃响声

工作人员喧哗

电视声

手机铃声

小孩嬉闹

推动病床撞击关门声响

冲水马桶声

次

数百分比(累计)25021814845341317331132.89％

99.72％

99.86％

100％

91.43％

95.77％

98.00％

61.57％

81.05％

86.96％

2829解决方案拟订及评价噪音源真因解决方案评价总分判定实施负责人实施日期可行性效果性自主性工作车推动声太大结构不良﹡修改工作车结构33313195◎AAACCC1999122∣2000114物品摆设不佳﹡修改工作车配置33313195◎轮子卡东西﹡定期保养轮子3533775◎30噪音源：工作车推动声大解决方案PDCA解决方案★[改变配置勤保养，推动声响不嫌吵]1.修改工作车结构。2.修改工作车配置。3.定期保养轮子。具体措施P1.修改工作车的结构及配置2.每2个月请工务组维修轮子改善过程D实施日期：1999.12.2-2000.1.14负责人：圈员AAA1.请厂商评估车子可改进方向。2.依厂商的建议，12/15日前先修改一台车，方法如下：a.请工务组清除轮子上杂物、头发并上油。b.将工作车垃圾桶取下，改用夹子夹住垃圾袋。c.活动拉板及抽屉间以软木塞加高，使无缝隙。d.重新规划桌面物品摆设。3.对修改的车做评估,有无需修正的地方。4.12/31日前，再将其他3台工作车修改完成。5.1/1-1/14日做效果查检，白班由圈员AAA、CCC负责，小夜班由圈员DDD、EEE负责。3031效果确认C标准化A﹡将改善后的工作车结构、配置及双月做轮子的清洁保养，增订在ISO三阶文件S878B001「8B病房病室标准规范」中，目前仍持续使用。﹡依前测的噪音次数认定标准做后测评核，工作车的噪音次数由17次/天降到2次/天.依厂商的建议，12/15日前先修改一台车，方法如下：管理者出台制度不严谨—朝令夕改;不知要做什么.执行经营者的经营战略.管理知道不难，想到也不难，但做到就难，而坚持天天做、十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。14负责人：圈员AAA善于随机应变，能协调、解决问题.●帮员工处理家庭难事。关系建立、开发机会.善于随机应变，能协调、解决问题.下属的绩效标准设定、评估和反馈.误区之五：以自身衡量员工.影响心理层面而非行为.有亲和力和良好的人际关系.应因环境变化进行工作改善.每2个月请工务组维修轮子32找不到问题的不放过.找不到具体不放过.问题得不到绝不放过.发现问题三不放过真正原因责任人解决33如何使团队成员发挥执行力责任(压力)承认(肯定)奖励(激励)34激励的艺术员工为什么缺乏士气?原因一：需求得不到满足原因二：管理过严或过松原因三：目标问题原因四：老挨批原因五：不公平3536员工最需要的是什么?员工的需求你的看法多数主管的看法多数员工的看法希望有好的薪资希望有职位保障希望能与医院共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望工作表现能得到赏识肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感12345678910547968101323614负责人：圈员AAA希望能有良好的工作环境关系建立、开发机会.以适当的肯定，或者将这建议称赞几句。卓越领导者的素质与涵养应因环境变化进行工作改善.原因一：需求得不到满足管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾.善于随机应变，能协调、解决问题.应因环境变化进行工作改善.肴望能了解他们的个人问题对修改的车做评估,有无需修正的地方。关系建立、开发机会.不吝惜给部属机会，培育部属.「领导不只是个职位，更是从人的需求看激励自我实现尊重社会归属安全生存生理（工作环境）心理（工作本身）主管医院38主管可以运用的激励方法激励的方法●以口头或文字向员工道贺。●