研发质量管理模型比较-V0.7

2016-4-15研发质量管理版本历史NO.版本修订内容修订日期修订人10.1创建2016-4-15SNF20.2增加TS16949三大过程的描述2016-4-19SNF30.3增加CMMI四大过程域的描述2016-4-19SNF40.4增加成熟度等级描述2016-4-19SNF50.5增加CMMI与Agile的比较图2016-4-19SNF60.6增加TS16949章鱼图2016-4-26SNF70.7增加PMBOK

项目管理过程定义2016-4-29SNF注：新增内容使用下划线表示，删除内容用删除线表示目录华为质量手册IPDIPD-CMMI相关指南，标准，读物PACECMMITS16949-APQPPMBOK项目管理过程ISO9000和IPD的异同点华为质量手册5.1.2IPD业务中，华为设立有四个决策评审点和七个技术评审点。开发各阶段有评审和测试活动，确保产品开发成功。在生命周期管理阶段，收集网上反馈的问题，及时分析改进，使产品充分满足客户需求。华为质量手册5.1.2IPD业务中，华为设立有四个决策评审点和七个技术评审点。开发各阶段有评审和测试活动，确保产品开发成功。在生命周期管理阶段，收集网上反馈的问题，及时分析改进，使产品充分满足客户需求。集成产品开发（IPD）分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段共6个阶段。概念阶段概念阶段PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行概要评估和归档，输出初始产品包/解决方案业务计划。计划阶段PDT将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式计划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。PDT评审产品架构与公司/产品线/产品族策略架构之间的一致性和遵从度，以及产品对策略架构的定制是否合理（架构评审）。开发阶段对符合设计规格的产品包进行开发和验证，包括完成产品的详细设计、开发和测试，完成BBFV测试，利用渐增构建与测试方法论完成系统设计验证（SDV）和系统集成测试（SIT），完成制造工艺设计/实施，及对产品性能、技术或构建模块和制造风险等各个方面评估。验证阶段进行最终制造与客户验证测试，包括执行软硬件压力测试，标准与规格的一致性测试，BETA测试，用于量产的制造系统验证，获得机构认证等活动；发布阶段启动产品包的量产，营销和销售，产品生产规模逐渐增加到量产，履行管道备货，启动产品过渡计划，从产品开发向维护的过渡。生命周期阶段在产品生命周期内进行产品包营销/销售，生产及服务以及对此类活动的的监控。IPD各阶段的技术评审点为保证产品最终能实现目标，在IPD开发过程中设置相关的关键点进行质量控制，用于检查IPD实施到一定阶段以后产品的技术成熟度，发现遗留的技术问题，检查产品质量计划执行情况（包括检查是否达到质量目标以及是否满足质量基线要求等），评估存在的技术风险，给出技术上的操作建议。IPD流程中定义有TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5、TR6等7个技术评审点。IPD各阶段的决策评审点IPD过程中定义若干决策评审点，用于审视项目是否能够进入下一阶段，如果没有获得批准，则取消项目或重新确定方向。

缺陷预防针对产品研发活动设立一次性做好的目标，各产品参考历史的缺陷分析数据制定计划并实施缺陷预防活动，同时监控预防措施的效果。对于网上问题和测试问题，发现的重要缺陷和问题进行根源分析，制定解决预防措施，并跟踪关闭。各产品线建立团队负责组织级缺陷预防活动，针对缺陷预防活动制定计划和策略，建立组织级以及产品级的缺陷库，供产品开发指导。

质量保证和审计针对所有产品线设立独立于产品的质量团队（QA）负责产品质量工作的引导，监控和审计。针对所有产品进行计划并开展交付审计，内部审计，以及专项审计，以检查产品过程以及工作产品是否遵循相关的过程，标准和规范，并记录不符合项。在研发过程每个阶段，对工程文档，代码，以及测试结果进行交付审计。对于内部审计，每个产品在结束前，至少进行1次内部审计。所有审计的结果通报各级主管，针对不符合项，标识出纠正和预防措施，并跟踪关闭。质量部定期进行审计发现问题的综合分析，标识出好的经验以及组织过程改进点。7.4.3IPD-CMMI华为参考业界CMMI模型，建立了IPD-CMMI，它覆盖了系统设计、软/硬件开发、资料开发、产品测试和维护等核心业务，并以研发需求管理，配置管理，项目管理和质量保证和IT工具为支撑，是支撑IPD的跨学科的持续改进的产品开发过程。公司所有产品开发必须遵照IPD-CMMI进行。各级产品体系运作和质量部负责IPD-CMMI的推行和持续改进。IPD-CMMI是不断优化，持续改进的系统，公司鼓励所有员工积极参与过程改进,对优秀的改进建议和经验共享给予奖励。质量体系定期对IPD-CMMI进行审计和评估，以确定流程的弱点和优势,不断优化。集成产品开发流程（IPD）、IPD-CMMI流程（包括IPD-SE、IPD-CMM、IPD-HCMM、IPD-Info、IPD-RDM、BBIT、IPD-PTM、IPD-PMM、IPD-PRM、IPD-PCM、IPD-CMMICommon等支撑子流程）EC变更管理流程(IPD/PSSD.SCD/PDM/EC/P06)网上问题处理流程(IPD/LM/P03)业务灾害应急处理规范（BS/RM/RMON/R01）IPD相关指南，读物IPD管理体系指南3.0vs5.0/view/8d7dcfa6600a953deefeae400aa64e73.htmlIPD核心流程全流程引导者会编写出IPD常见问题解答（FAQ）IPDIPD流程简介IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨功能部门的业务流程，将所有管理产品包所需的全部主要活动（不是所有详细活动）整合起来，保证计划，交付和生命周期结束工作的成功，实现X的业务目标。因此，它对开发、财务、制造、市场和服务等与某个产品包相关的主要使能流程进行监管。该流程对产品包的定义、开发、交付、市场维护、服务和退出进行管理，包括以下要素：产品包：硬件与/或软件，产品以及服务的任何组合产品开发：产品包所需新硬件、新软件以及资料的设计、开发与测试制造能力：新生产线的引进、工装、生产、供应商选择、产量与产量的逐渐增加履行：手工或自动的订单、发票与服务处理等采购：通过SourcingTeams,公正价值判断，谈判，合同管理，履行以及供应商关系管理等从外部供应商处采购商品/服务财务/定价：财务的各个方面，包括条款、收入和利润宣传沟通：出版物、发布、广告等。产品线营销：确定具体的产品行销需求、环境、竞争分析与计划渠道管理：直销、分销、增值再售商、系统集成商、OEM服务与支持：技术支持与服务IPD流程的目的是指导PDT和LMT团队在产品的整个生命周期对项目进行管理。流程的开端是产品线IPMT通过项目任务书授权项目的启动。项目启动是在概念启动阶段，此时PDT经理会从产品线IPMT收到一份项目任务书，授权启动项目，组建PDT，并制定/客户化项目进度和任务。当停止对产品包的服务，针对产品包的活动和职责履行完毕时，流程和项目就结束了文本使用IPD流程带来的主要好处1.通过提高产品质量、优化开发周期，加强产品创新和减少制造成本来改善投资回报。2.确定了从概念阶段到产品生命结束，对产品产品包进行管理的框架与内容。3.确定了何时如何做出决策和/或进行评审。4.协助PDT经理和PDT管理产品包开发项目。针对产品包的全部要素，确定跨功能部门流程的主要活动，并对它们进行管理，来实现项目与业务之间的承诺（项目进度、风险管理以及对承诺的衡量）。5.提供了一种一致的方法，帮助用户遵守标准与审计需求（如：ISO标准，公司审计等）文本业务情形产品包有以下几种情况：1.某细分市场中的一个新产品包2.某细分市场中现有产品包的升级3.某细分市场中现有产品包的替代4.某细分市场中与现有产品包并存的产品包2.4.1什么是产品族？产品族是指由多个V版本组成的产品，各V版本中又含有多个R版本。在软件中，产品族也指基于同一平台的一组相关产品。例如，交换，NGN与接入是固网产品线下面的产品族。2.4.2什么是V版本？V版本是指与独有的产品配置表相对应的一个或一系列公司产品。根据市场定位或开发平台的区别，一个产品可以有几个V版本。根据市场竞争需要，技术和成本等要素，每个V版本都有一个综合的产品计划。根据这个计划，会向市场推出几个子版本（R版本）。所以一个V版本包括几个R版本（子版本），其中R001为基线版本。所有V版本必须完成XIPD流程概念启动和概念阶段的活动。V版本决策评审点的决策必须由产品线IPMT来决定。2.4.3什么是R版本？每个R版本都包括一些特性，一个R版本要包括哪些特性，需要对市场竞争情况，技术和成本等因素全面考虑。一个系列产品也可以有自己的特性版本。可以用特殊的字母或数字作为特性的版本号来表示系列产品。产品路标中明确规定了各个R版本的时间以及所有V版本及特性版本（R版本，产品系列）的特性组成。R版本也需要从概念阶段一开始就按照XIPD流程操作。应该由产品线IPMT在其决策评审点做决策。2.4.4确定V版本和R版本的原则1.以下任何一种情况，必须形成新的V版本，并将其作为“主”版本来处理——产品市场定位的变化导致了产品特性的明显变化；——变化的产品平台与原有平台不兼容2.以下任何一种情况，必须形成新的R版本：——虽然产品市场定位和产品平台没有改变，但却衍生出了新的产品系列；——对市场竞争能力，技术和成本等因素进行综合考虑，根据计划更改产品特性，向市场发布新的版本。文本PQA4.6.3PQA确定产品质量目标制定并监控产品质量计划参与产品业务计划及端到端计划的评审组织度量数据分析并监控是否达到了质量目标完成质量月报引导本阶段的过程活动，并提供所需培训承担技术评审1流程经理的角色，组织技术评审1，保证技术评审问题的关闭进行本阶段交付件的审计，跟踪审计发现的问题直至解决跟踪所有与质量相关的问题直至解决文本tr

开发：进行技术评审1（TR1）在产品质量保证（PQA）代表进行完交付件审计之后，系统工程师组织进行产品需求和概念评审，并将结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评审，保证所选概念在技术上的可行性，并能够解决产品需求（包括市场需求，可服务性需求，可生产性需求，可购买性需求等）。技术评审1的重点是保证产品包需求的完整性，以及在概念决策评审之前，选择出合适的备选产品概念来满足这些需求。完成技术评审1后，应该对产品需求进行更改控制。PQA会承担技术评审1流程经理的角色，组织技术评审1，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。

研发：进行技术评审2（TR2）在产品质量保证（PQA）代表完成交付件审计之后，系统工程师组织系统设计和规格评审，并将评审结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评审，保证系统设计和规格在技术上的可行性，并能够解决产品需求（包括市场需求，可服务性需求，可生产性需求，可购买性需求等）。技术评审2的重点是对计划阶段由设计需求向设计规格转化的完整性进行评估。PQA会承担技术评审2流程经理的角色，组织技术评审2，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。3研发：进行技术评审3（TR3）在产品质量保证（PQA）代表完成交付件审计之后，系统工程师组织概要设计评审，并将评审结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评审。技术评审3是计划阶段对系统概要设计（HLD）的评审，保证设计规格被完全实现，以及各相关功能领域子流程设计团队设计的准确性和完整性。PQA会承担技术评审3流程经理的角色，组织技术评审3，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。4研发：进行技术评审4（TR4）在产品质量保证（PQA）代表完成交付件审计之后，系统工程师组织进行评审，并将评审结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评审。技术评审4的重点是在用于系统级构建验证（SDV）前，保证构建模块的完整性。PQA会承担技术评审4流程经理的角色，组织技术评审4，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。2研发：进行技术评审5（TR5）在产品质量保证（PQA）代表完成交付件审计之后，系统工程师组织进行评审，并将评审结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评审。技术评审5作为对项目状态独立的整体评估，关注于对设计可靠性，以及是否做好客户发货准备的评估（验证阶段）。PQA承担技术评审5流程经理的角色，组织技术评审5，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。

研发：进行技术评审6（TR6）技术评审6作为对整个项目的评审，关注于保证产品满足全球的需求，并做好制造准备。PQA会承担技术评审6流程经理的角色，组织技术评审6，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。文本文本文本文本文本文本文本文本IPDpace产品及周期优化法（PACE）的基本思想（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。文本PACE五阶段产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。文本文本文本文本Cmmi

四大过程过程类型简介过程管理类过程管理类过程域包含跨项目的活动，这些活动与过程的定义、计划、部署、实施、监督、控制、评估、度量及改进相关。CMMI-DEV中的五个过程管理类过程域是：•组织级过程定义（OrganizationalProcessDefinition，OPD）•组织级过程关注（OrganizationalProcessFocus，OPF）•组织级绩效管理（OrganizationalPerformanceManagement，OPM）•组织级过程性能（OrganizationalProcessPerformance，OPP）•组织级培训（OrganizationalTraining，OT）项目管理类项目管理类过程域涵盖了与项目的计划、监督和控制相关的项目管理活动。CMMI-DEV中的七个项目管理类过程域是：•集成项目管理（IntegratedProjectManagement，IPM）•项目监督与控制（ProjectMonitoringandControl，PMC）•项目计划（ProjectPlanning，PP）•量化项目管理（QuantitativeProjectManagement，QPM）•需求管理（RequirementsManagement，REQM）•风险管理（RiskManagement，RSKM）•供方协议管理（SupplierAgreementManagement，SAM）工程类工程类过程域适用于开发领域中任何产品或服务的开发（如，软件产品、硬件产品、服务、过程等）CMMI-DEV中的五个工程类过程域是：•产品集成（ProductIntegration，PI）•需求开发（RequirementsDevelopment，RD）•技术解决方案（TechnicalSolution，TS）•确认（Validation，VAL）•验证（Verification，VER）支持类支持类过程域涵盖了支持产品开发与维护的活动。支持类过程域应对执行其它过程时使用到的过程。CMMI-DEV中的五个支持类过程域是：•原因分析与解决（CausalAnalysisandResolution，CAR）•配置管理（ConfigurationManagement，CM）•决策分析与解决（DecisionAnalysisandResolution，DAR）•度量与分析（MeasurementandAnalysis，MA）•过程与产品质量保证（ProcessandProductQualityAssurance，PPQA）过程(process)

相互关联的活动的集合，这些活动将输入转换为输出以达成特定的目的。（另见“过程域”，“子过程”与“过程元素”。），同ISO9001定义过程域(processarea)

某一领域内的一组相关实践，当它们共同得到实施时，能满足一组对于在本领域作出改进较为重要的目标。 CMMI成熟度等级等级等级名称等级描述1初始级过程通常是随意且混乱的。组织往往不能提供一个稳定的环境来支持过程。这些组织的成功依赖于组织内人员的能力与英雄主义，而不是使用经过实践证明的过程。尽管有这些混乱的情况，成熟度1级的组织也常常能产出能用的产品与服务，但它们经常超出在计划中记录的预算与成本。成熟度级别1级的组织的特征是具有过度承诺的倾向，他们在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功。2已管理级项目确保其过程按照方针得到计划与执行；项目雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出；使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价。成熟度级别2级体现的过程规范有助于确保现有实践在有压力的情况下得以保留。当具备了这些实践时，项目的执行与管理能够根据其文档化的计划来进行。3已定义级过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。作为成熟度级别3级的基础，组织的标准过程集得到了建立并随时间进行改进。这些标准过程被用于在整个组织中确立一致性。项目根据裁剪指南，通过对组织的标准过程集进行裁剪来建立已定义的过程。（见术语表中“组织的标准过程集”的定义。）4已量化管理级组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。量化目标基于客户、最终用户、组织、过程实施人员的需要。质量与过程性能以统计术语的形式得到理解，并在项目的整个生命期内得到管理。5优化级组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程。组织使用量化的方法来理解过程中固有的偏差与过程结果的原因。注：标准第23页cmmi例:软件产品研发过程(Level1)例:项目管理子过程(Level2)cmmiCMMI与Agile比较cmmi通用目标和通用实践过程制度化的进步，其特征通过以下各过程的描述予以阐明。已执行的过程已执行的过程是指完成了所需工作而满足过程域的特定目标的过程。已管理的过程已管理的过程是已执行的过程，其计划与执行依据方针进行；该过程使用拥有充足资源的、有技能的人员产生有控制的输出；使得相关干系人进行参与；得到了监督、控制与评审；其过程描述的遵守程度得到了评价。该过程可以通过某个项目、某个组或某个组织级功能进行实例化。过程的管理关注于制度化，以及诸如成本、进度与质量目标等为该过程建立的其它具体目标的达成情况。由已管理的过程提供的控制有助于确保所建立的过程在压力情况下得以保持。过程的需求与目标由组织建立。工作产品与服务的状态在已定义的时间点（如：主要里程碑点，主要任务的完成节点）对管理层具有可视性。在那些执行工作的人员与相关干系人中建立起了承诺，并在必要时对承诺进行修改。与相关干系人一起评审了工作产品，并对工作产品进行了控制。这些工作产品与服务满足所规定的需求。TS16949-APQP计划和确定项目产品设计和开发过程设计和开发产品和生产过程确认反馈、评定和纠正措施TS16949三大过程♦顾客导向过程

CustomerOrientedProcesses(COPs)(直接传递顾客需求并创造顾客价值的过程)♦管理过程

ManagementOrientedProcesses(MPs)(确保质量管理体系所有过程有效实施的管理决定和措施)♦支持过程

SupportProcesses(SPs)(为COP（顾客导向过程）提供保证其良性运行的资源或原料过程,如信息、人力、设施、资金或材料的支持)三者关系：COP面向外部顾客，SP面向内部顾客，MP面向COP,SP,也可归于SP,称为管理支持过程TS16949三大过程④由谁进行?(能力/技能/资格)①顾客导向过程(C.O.P)⑦

输出(我们将交付什么?)⑥

输入(我们将收到什么?)③使用什么方式?(材料/设备/装置)②

如何作?(方法/指导书/程序/技术)⑤

关键准则是什么?(测量/评估/绩效/指标)IATF建议的“乌龟图”过程开发模型过程分析实例执行生产计划的过程输入输出用什么做测量谁来做如何做电脑ERP系统补救服务单异常处理单日生产计划异常处理记录计划达成率统计表生产综合计划控制程序设备故障处理流程品质异常处理流程等每次异常处理时间周计划达成率生产周期统计生产部经理各工序领班、主任生产管理工程师IATF推荐的10个COP过程

下列十种COP肯定可以在汽车行业的组织内发现，而且它们和基