2023年企业人力资源管理师二级第三版考试复习笔记

2023公司人力资源管理师二级（第三版）考试复习笔记

第一章人力资源规划

第一节公司组织结构设计与变革

第一单元公司组织结构设计

组织饯协港'+其本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架•

上片纭怜攻TT是小理治结构设计是以公司组织结构为核心的组织系统整体设计，是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论，设计理论为狭义的小的，组织理论涉及设计理论

组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则

1.古典理论：以行政组织理论为1.静态：，研究组织体1.任务与目的原则，是最基本的

依据,强调刚性制（权责结构）'规章2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施：1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境，提高全局观念,增长共同语言

2.近代理论：以行为科学为依据，（管理行为规范）'机3.有效管理幅度（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.

强调人的因素构（部门划分）4.集权与分权相集合（集权是大生产客观规定,有利公司统一领导指挥,有助于人力物力财力合理分派和使用,分权的优点是调动下级积极性积

3.现代理论:从行为科学中分离2.动态：加进了人的因极性的必要组织条件,合理分权有助于基层根据实际情况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导摆脱平常事务,集中精力抓重大问题）

出来，以权变管理为素，仍以理论为核心5.稳定性和适应性相结合的原则（保证公司有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度b.选用较好的适

依据.应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）

新型的组织结构模式

超事业部矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织流程型组织网络型组织（虚拟组织）

（执行部门）采用此体制需（规划-目的结构、非长期（多位组织、立体组织、多维立（模拟分权制、模拟分散流程团队是流程型组织的基本构成单基本形式：内部网络、垂直网络、

满足：公司规模特别巨大；固定性或项目性组织结构）体矩阵制）1.是矩阵组织的进一管理组织）用于大型的、位；市场网络、机会网络

产品种较多，且动能形成大它由职能部门系列和完毕步发展，结合了事业部制2.综合生产经营连续性很强的建立流程型组织的充要条件是公司内部网络组织结构并不是对所有的公司

批量生产；所涉及的业务领某一临时任务而组建的项考虑了产品地区职能参谋机构联合公司，也合用于不宜的流程明确，环节清楚。优点：1以顾客都合用。它比较适合于玩具和服装

域及市场分布极广；所设立目小组系列组成，从而同时3.形成三业机构系统（产品利润完全实行事业部制的中或市场为导向。2业务流程是以产出（或制造公司，他们需要相称大的灵活

的事业部很多；最高领导者实现了事业部式与职能式中心'专业参谋机构专业成本中型公司；每一单位负有模服务）和顾客为中心。3组织结构扁平化。性以对时尚的变化作出迅速反映。

深感有适当集权的需要，否组织结构特性的组织结构心'地区利润中心）虫重要应用跨拟性盈亏责任流程团队是此组织的基本构成单位。网络组织结构也适合于那些制造活

则无法有效地协调、控制这形式。具有双道命令系统国公司规模巨大跨地区公司动需要低廉劳动力的公司。

众多事业部。

组织结构设计的内容和概念

组织结构设计的内容管理层次与管理幅度上下级关系

1、涉及环境分析、组合发展目的的确立、公司流程设计、组织职能管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系

设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监上下级关系数：N关系数，n管理幅度

具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部互相关系：各类督、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这互相N-1

管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计制约的关系，管理幅度占主导作用。N=n[2+n+l]

组织部门的设计

组织的职能设计注意事项

部门纵向结构的设计部门横向结构的设计管理和业务部门的组合方式

组织职能设计环节：管理幅度的设计方管理层次的设计方法按总体结按不同对象和标1.以工作和任务为2.以成果为中心3.以关系为1.机构设立必须保证

1.职能分析法:经验记录法；变a按照纵向职能分工，构：志：中心事业部制模拟分析制中心行政命令和生产经营

2.职能调整量测评法；拟定管理层次a自上而下a按人数划分法指挥的集中统一。

直线制直线职能制优点：1能了解自己又了解整体，高用于特别巨

3.职能分解影响管理幅度的因b按有效管理幅度推b自下而上b准时序划分法2.部门的责权利必须

矩阵结构度稳定性较强适应性大的公司，缺

组职能能设计方法：素：a工作性质b人算具体的管理层次c业务流程c按产品划分法少明确性稳相应一致

优点明确性高度稳.2规模大产品复杂或分布区域很

1.基本职能设计员素质状况c管理业c选择具体的管理层法d按地区划分定性,实用性3.执行和监督机构应

定性规模较小环境广时采用

2.关键职能设计务标准化限度次e按职能划分较差当分社

缺陷是费用大，明确性不强，不能真

d授权限度e管理信d对管理层次做局部f按职能划分变化不大采用4.机构和人员应当精

息系统的先进限度调整。合用范围较小正做到以成果为中心简

公司组织结构变革

公司战略与组织结构关系公司组织结构变革程序公司结构整合

1组.织结构的功能在于分一组织结构诊断二实行结构变革三组织结构评价依据:按整分合原理,在总目的指导下结构分化,明确各部门各

工和协调，是保证战略实行1.组织结构调查（现状分析）征兆1.经营'业绩下降2.结构自结构进行分析，层各岗位职能,然后进行整合，整合重要在于解决分化时出现的

的重要手段,组织结构服从资料:工作岗位说明书'组织体系图'管理业务流程身病症的显露3.员工士气低落,不考察存在总是将分散倾向和实现相间协调的规定.

信息反馈实行新建公司通过结构分析图表进行整合

战略.图（业务程序'业务岗位'信息传递'岗位责任制）情绪增，建议少

者，修正变革方现有公司结构整合

2公.司规模产品市场发生反映的只是正式组织关系,还进一步个别访问，E|1方式1.改良式2.爆破式3.计划式

案，为以后调整征兆：1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充

发组织问卷搜集各种情况意见建议排除组织结构变革阻力的措施：

变化,结构也作相应调整.变革作准备当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能，

（1）增大数量用直线制结构2.组织结构分析（职能）1.让员工参与变革的调查、诊断和全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

（2）扩大地区战略用直线职分析职能变化'关键性职能'分析职能性质及类别）计戈人充足结识变革的必要性和责整合过程：1.拟定目的阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种

能制（3）纵向整合战略用事使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上任感程序重新建立目的）3.互动阶段（执行规划阶段）4.控制阶段

业部制）（4）多种经营战略3.组织决策分析2.推行与组织变革相适应的培训计注意事项：整合方案需要仔细研究和充足酝酿；

用矩阵或多种经营单位结时间'影响面'能力'性质戈IJ尽也许的先进行试点再逐步推广；在初步完毕整合后还需要建

构4.组织关系分析3.大胆起用年富力强有创新的人才立健全和完善各种规章制度及相关配套工作

工作岗位设立

基本原则改善岗位设计的基本内容岗位设计的基本方法扩大化的设计方法

现代工效学的方法其他可以借鉴的方法

1明.确任务1.岗位工作扩大化（涉及：横向/纵向）传统的方法研究技术岗位宽度扩大法岗位深度扩大法

目的和丰富化（规定：任务多样化/明确任1.程序分析（作业程序图/流程图/线工效学是研究人们在生产劳动中的最具现实意义的是工业1.延长加工周期1岗.位工作纵向调整

工程（简称IE）所阐明的

2.合理分工务的意义/任务的整体性/赋予必要的图/人-机程序图/多作业程序图/操作工作规律、工作方法、工作程序、2增.长岗位的工2充.实岗位工作内容

基本理论和基本方法。

协作自主权/注重信息的沟通与反馈）2工人程序图）细微动作、作业环境、疲劳规律、作内容3.岗位工作连贯设计

IE的功能具体表现为规

作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳2.动作分析（人体运用/工作地布置和人机匹配，以及在工程技术总体设3.包干负责4.岗位工作轮换设计

3.责权利相划、设计、评价和创新

动环境的优化（物质因素/自然因素）工作条件的改善/工具和设备的设计）计中人机关系的一门科学。5.岗位工作矩阵设计

相应等四个方面

第二节公司人力资源规划的基本程序（规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指公司人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年）

狭义HR规划广义HR规划HR规划作用公司HR规划的环境HR规划的基本原则制定HR规划的基本程序

1.人员培训开发外部环境1.调查收集整涉及公司战略决策和经营环境的各种信息2.根据公司部门的实

1满.足总体战略发展规定1.保证HR需求的原则

1.人员配备计划2.员工薪酬激励1.经济2.人口际情况拟定人员规划期限，了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供应

2.促进HR管理的开展（供应保障问题是解决

2.人员补充计划3.员工绩效管理3.科技4.文化等的影响因素基础上,采用定性定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法进

3.协调HR管理的各项计划的核心问题）

3.人同晋升计划4.其他计划（组织\内部环境行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出具体的

4.提HR资源的运用效率2与.内外环境相适应

晋升内容含条件'员工援助\劳动卫1.行业特性2.发展战略调整,供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人

5使.组织和个人发展目的3与.战略口的相适应

比率'时间生'安全生产'职业3公司文化4资源管理员规划对公司经营的影响规划应当反映内外部目的，明确部门人员责任,应适

相一致4,保持适度流动性

生涯）系统当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.

公司各类人员计划的编制第三节HR需求预测

1.人员配置（人员数量'职务变动'职务空缺填补办法等）人力资源预测内涵

2.需求（是困难最重要的,参考配置）1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性

3.人员供应（需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升'内部调动）.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去（经验

4.人（职前培训|,填补局限性）或经验模型）推测未来，技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.

5H.R费用计划（控制成本）3.供应预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.

6H.R政策调整（保证HR适应发展需要）4.HR预测与人员规划的关系（1）从目的与任务出发,规定HR质量数量和结构符合公司规定

7.进行评估并提出对策（2）在实现组织目的的同时也要满足个人利益（3）保证HR与未来发展动态度适应

预测的作用：在服从组织战略目的的前提下,通过预测人员需求,采用措施HR预测的局限性影响HR需求预测的一般因素人力资源需求预测内容

保存和吸引公司对口专业人才，从而获得和保持公司的竞争优势.（3+2）1.环境的不拟定性1.顾客需求的变化（市场需求）2.生产需求1.公司人力资源需求预测（总量需求预测）

对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.2.公司内部的抵制3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势2.公司HR存量与增量的预测

提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础3.预测的代价高昂5.追加培训的需求6.员工的移动情况存量指自然消耗（自然减员自然流动），增量指随着

对HR的奉献：1.HR预测是实行人力资源管理的重要依据4.知识水平的限制7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化扩大对HR新的需求

2.有助于调动员工的积极性10.退休年龄变化11.社会安全福利保障3.公司HR结构预测4.公司特种HR预测

预测的具体程序

一准备阶段二预测阶段三编制人员需求计划

1.根据岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置计划需求量含实际发展需要增长的和自然减员两部分.

1.构建HR需求预测系统

2.进行HR盘点,记录出缺编,超编以及是符合职务资格规定；生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有

公司总体经济发展\HR总量与结构

3将.上述记录结果与管理者讨论，修正得出现实的IIR需求量关定员标准拟定人员

预测\HR预测模型与评估系统

4.对退休人员或离职人员进行记录,得出未来流失情况管理性职能部门按组织机构的设立职责范围业务分工工

2.预测环境与影响因素

5.根据战略规划以及工作量的增长,拟定各部门还增长的工作岗位与人员数量，得出结果为未来需求量作总量和工作定额标准制定.

SWOT分析（优劣/机会威胁）

6.将以上进行汇总，得出整体HR需求预测

HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标HR需求预测的定性方法

技术准备（体系设计,影响变量分析1.经验预测法2.描述法（不合用于长期预测，时间跨度长对环境变化不拟定的情况）

提成两类,变量间的拟定性关系,称

与筛选）-预测方法选择（定性定量）3.德尔菲法（专家评估法）（1）提出预测R的和规定,拟定专家组,准备资料.

函数关系，另一类为不拟定关系,称

对象指标专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家）

相关关系.

指HR需求预测的对象,涉及总和结（2）简明扼要地以调查表方式列出预测问题（匿名总是尽也许简朴,不规定精确，要说明所做预测的肯定限度）

1.惯性原理，由A+至A-

构（3）修改预测结果,充足考虑有关专家意见

2相.关性，由ABC相关,掌握A-B-C-,

依据指标（4）进行最后预测，在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据

已知B+C+,得A+

指影响需求预测的变量因素.可合用于整体需求预测也可用于部门，预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测

3.相似性原理:AB类似,已知A得B

HR需求预测的定量方法

1.转换比率（1）先估一线生产人员-辅助人员2.人员比率法3.趋势外推法4.回归分析法6.灰色预测模型法

经营活动=1加数量X人均生产率计算出关键业务指标，这称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋是依据事物发展变化的因果关系来预本质也是经济计量模型

（2）将业务量转换对人员的需求种配置是完全合理的,并向和也许达成某种水平的方法.仅涉及HR中可以数量测事物未来发展趋势,是研究变量间互法,既具有已知信息，又

相关系的方法.又称回归模型预测法或具有未知或不拟定信息

适合于短期需求,假定生产率是不变的且生产率不变，其应用范化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在费料

因果法.依据相关性原理系统

需要人数=（目前业务量+计划期业务增长量）围有较大局限性.时间长短，以及外推时间的长短密切相关.

目前人均业务量X（1+生产率增长率）5.经济计量模型法8.马尔可夫分析法

缺陷：1.进行估计时需对业务增长量人均业务生先将员需求量与影响需求量的重要因素之间的关系用数学形式表达,依此模型预测,这种方法一般是通过观测公司内部人数找出过去人事变动的规律，

产率增长率进行精确估计只在管理基础比较好的大公司用.由此推未来,既可以预测公司HR需求,也可预测公司

2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简朴，其自量只有时间变量,回归分析不考

内部人员供应情况,实际是一种转移概率矩阵.

类别员工的需求差异虑不同自变量之间的互相影响,而经济计量综合考虑多种因素.

9.定员定额分析法（4种）

（1）劳动定额分析法2卬/匕（1+R））（2）设备看管定额定员法（3）效率定员法（4）比例定员法

定员人数=任务总量定员人数=（要开动设备总台数需要开动的班次数）定员人数=预期内需要完毕的工作任务总量定员人数=预期内另一类岗位人员总量

/定额标准（1+生产率变动系数）/（设备看管定额平均出勤率）/预期内人均的劳动效率/预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值

7.生产模型法10.计算机模型法

2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.

（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和公司现有人员的能力等特性需要，只有数量分析不够

（2）生产技术水平提高和管理方式的改善会减少人员的需求，这是数量分析中难以反映的.

（3）公司在未来可以支配的财务资源会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，由于财务资源制约着员工的薪资水平.

公司人员总量需求预测公司专门技能人员总量预测

1.趋势外推法（惯性理论1.定性分析2.函数拟合3.模型筛选）一、公司劳动定员定额分析

2.回归分析法1.定性分析2.按劳动效率定员定额完毕率=实际完毕定额工时总数/实作工时总数

3.运用灰色预测理论进行预测需求人数=计划定额工时总数X（1+废品）率再除以2023X出勤率X作业率X定额完毕率

4.运用模型进行预测二、回归分析

公司人力资源结构预测:专门技能人员，在公司技术水平相对稳定情况下，不同工种的员工人数存在稳定比例关系.

经营管理人员：若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革，其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定，若社会生产水平生活节

奏稳定则人员年龄结构较为稳定.

公司HR供应预测及供需平衡

公司人力资源供应预测与供求平衡:供应涉及内部供应和外部供应两种内部供应预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素.

外部供应预测因素公司人员供应预测的环节

1.影响公司外部劳动力供应的因素1.对公司现有人员HR进行盘点了解现状2.分析公司职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整比例.

（1）地区性（2）人口政策及人口现状（3）社会就业意识和择业爱好3.向各部门主管人员了解将来也许出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对公司内部HR供应量的预测

2.公司外部HR供应重要渠道5.分析影响外部HR供应的各种因素（重要是地区因素和全面性因素），并依据分析结果得出公司个部HR供应预测.

1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人3.失业人员4.其他组织人员6将.公司内外部HR供应预测进行汇总,得出公司HR供应预测

内部供应预测方法短缺现象采用措施

1.人力资源信息库

2.管理人员接替模型3.马尔可夫模型1.查明离职率高因素,采用必要措措减

（1）技能清单（针对于一般员工）重要说明员工的工作岗位经验年

对提高受阻人员进行一对一的面就,进一步互换意见，是典型矩阵模型,通过发现组织人事少离职率⑵加大公司业务员培训力

龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提高准备条

鼓励继续努力工作全面提高自身素质；为他们提供更变动规律,推测组织在未来人员供应度，使他们尽快地晋升为业务主管.3.

件等评价，对员工最近一次客观评价,特别对工作表现的评价

加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压情况.关键是拟定转移概率,假如是固采用多种方式广开补充渠道,吸引更多

（2）管理才干清单（管理幅度范围、管理总预算'下属的职责、管理

重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.定的拟定性，则运用较为简朴的专业人才填补业务主管岗位空缺.

对象类型'受到管理培训'当前管理业绩等）

公司人力资源供应与供需平衡公司人力资源供求达成平等是HR的目的,供应有三种情况:HR供求科z衡,HR供大于求（内部人浮于事，内耗严重）、HR供大于求（公司设备闲置）

避免HR供不应求的方法：1.将富余状态的人调往空缺职位.2.假如高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定避免HR供大于求：1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿

外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作，使掌握多种

最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性，技能增强竞争力,鼓励自谋职业6.减少员工工作时间,随之减少工资水平.7.多个员工分担

提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.只需一个或多数几个人的工作按完毕量计发工资.

HR管理制度规划（以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。）

制度化管理的特性：1.明确岗位的权力和责任，并制度化。2.按制度化管理的有点：制度规范的类型制度体系的特点：1、HRM制度规划的基本原则1.共同发展原则：将员工与公司利

权力的大小，拟定其在公司的地位，形成等级系统。3.以文字形式1.个人与权力相分离。1.公司基本制度体现了HRM的基本职益紧密结合，促进员工与公司共同发展。2.适合公司特点原

（公司的“宪能。由录用、保持、发贝人从公司内外部环境和条件出发，建立适合公司特点的

规定职位特性，及对人的应有素质、能力等规定。4.所有权与管理2.制度化管理以理性分

法”2.管理制展、考评、调整五种基HR管理制度体系。3.学习与创新并重原则4.符合法律规定。

权相分离;5.管理人员在实行管理时有三个特点：一是根据因事设

析为基础。3.适合现代大度3.技术规范本职能构成。2、体现制度规划必须遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体

人的原则；二是每个管理者均拥有必要的权力；三是管理人员所拥

型公司组织的需要。4.业务规范了物质存在与精神意协议协调一致。6.保持动态性。必须重视管理制度信息的采

有的权力要受到严格的限制。6.管理者有固定的报酬，忠于职守。

5.行为规范识的统一。集、沟通与解决，保持公司HR管理制度规划的动态性。

基本环节：1、概括说明建立本项HRM制度的因素，在HRM中的地位和作用，即在公司单位中加强HRM的重要性和必性。

2、对负责本项HRM的机构设立、职责、业务分工，以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和规定作出具体的规定。

基本规定：

一、HRM制度规划的基本环节3、明确规定本项HRM的目的、程序和环节，以及具体实行过程中应当遵守的基本原则。

1.从公司的具体情况出

4、说明本项HRM制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以及具体的指标等作出简要、确切

发1、提出人力资源管理制度草案（一

的解释和说明。5、具体规定本项HRM活动的类别、层次和期限。

2满.足公司的实际需求方面要起草大纲，要从实际出发）

6、对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、记录口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的规定。

3.符合法律和道德规范2、广泛征求意见，认真组织讨论

7、对本项HRM活动的结果应用原则和规定，以及与之配套的规章制度的贯彻实行作出明确规定。

4.注重系统性和配套性

3、逐步修改调整、充实完善8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和规定作出原则规定。

5.保持合理性和先进性

9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确具体的规定。

10、对本项HRM制度的解释、实行和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第二章招聘与配置

测评的基本原理员工素质测评类型

个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理1.选拔性测评（招聘角度）2.开发性测评（培训角度）