《酒店人力资源管理实务》全套教学课件

酒店人力资源开发与管理模块一

认识人力资源管理模块1认识人力资源管理.pptx模块2工作分析与设计.pptx模块3人员招聘.pptx模块4劳动关系.pptx模块5

薪酬福利管理.pptx模块6员工培训.pptx模块7绩效管理.pptx模块8职业生涯规划.pptx模块9人力资源规划.pptx全套可编辑PPT课件任务1初识人力资源管理任务2了解人力资源管理模式任务3人力资源管理的发展趋势目录163任务1初识人力资源管理

1酒店人力资源管理就是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、领导、控制等职能，对饭店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优化的组合和积极性最大限度的发挥的一种全面管理。酒店人力资源管理的概念酒店人力资源管理的特征

201酒店人力资源管理是对人的管理酒店人力资源管理是全员性管理酒店人力资源管理是科学化的管理酒店人力资源管理是动态管理酒店人力资源管理的目标与要求建立一支高素质的员工队伍形成最佳的员工组合充分调动员工的积极性

3酒店人力资源管理的内容

4制定酒店人力资源计划招收与录用员工教育与培训员工建立和健全考核奖惩体系建立良好的薪酬福利制度培养高素质管理者员工招收招收对象和数量；制定招收的标准；确定招收途径；选择招收时机；招收经费预算。制定员工招收计划：①外部招收程序；②内部招收程序：饭店内部员工的提升；饭店内部员工的调动；③饭店员工招收的评估与审核。员工的招收与录用：

5员工培训

员工培训的意义可以提高员工文化、技术素质可以提高服务质量可以降低损耗和劳动力成本可以为员工提供发展的机会

酒店员工培训的原则可以提高服务质量可以提高员工文化、技术可以降低损耗和劳动力成本可以为员工提供发展的机会

酒店员工陪训类型

职业培训：岗前培训、岗位培训、持续培训

发展培训：基层管理者的培训、中高层管理者的培训

酒店员工培训实施步骤

发现培训需求；

制定培训计划实施培训计划；评估培训效果

6编制定员12编制定员的依据编制定员的方法酒店的等级；酒店的规模；酒店的布局；酒店劳动效率酒店的组织机构与岗位设置酒店实施设备配备状况酒店经营状况岗位定员法设备定员法比例定员法效率定员法

7123用人所长的原则合理用人的原则公平竞争的原则不拘一格的原则456结构优化的原则动态管理的原则

8按能授职的原则酒店人力资源的激励

9激励的概念激励的作用激励的方式激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着一定的目标行动的心理活动过程，也就是调动人的积极性的过程。激励方式是酒店管理者在激励员工工作积极性过程中采用的具体形式，常见的有目标激励、内在激励、形象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励、情感激励、榜样激励、惩罚激励。（1）激励可以调动员工积极性（2）激励可以形成团队精神（3）激励可以提高服务质量（4）激励可以提高管理水平任务2了解人力资源管理模式人力资源管理模式

1抽屉式管理危机式管理一分钟管理走动式管理“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业界认为如果经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩人力资源管理模式选择的因素

2权变理论的要素是，第一，组织没有最好的管理方式，第二，管理的方式并非同等有效，第三，企业最好的管理方式取决于企业经营所依赖的环境特点。也即，没有一种适用于多种企业的方法，一切以条件为转移。因此，人力资源管理模式的选择必须综合考虑影响人力资源管理效果的相关变量，并把它作为人力资源管理模式选择的基本依据。

因此，我们认为，影响企业对于人力资源管理模式选择的因素是多方面的，例如企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场、法律等等因素国外人力资源管理模式

3美国人力资源管理模式人力资源的市场化配置；人力资源管理的高度专业化和制度化；奉行能力主义的人员使用方式；激励方式以物质激励为主；员工工资水平的市场化决定；专才型”培训制度；注重企业文化建设；学习型组织的发展；企业组织结构再造；日本人力资源管理模式浓厚的日本文化色彩；终身雇佣制；年功序列制；企业内工会；“通才型”的培训制度；逐渐引入能力主义的管理方式德国人力资源管理模式严格选拔和使用人员；“双轨制”职业教育；能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体系；以严密的法律体系规范企业劳资关系人力资源3P管理模式，即岗位分析(position

analysis)、绩效考核(performance

appraisal)和工资分配(payment

distribution)人力资源管理3P模式人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality

management)、岗位管理(positionmanagement)、绩效管理(performancemanagement)和薪酬管理(paymentmanagement)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。人力资源管理4P模式

4我国人力资源管理模式的发展人力资源管理的类型

5内部开发式获取式契约式联盟式组织通过对员工关键技能开发的长期投资，使员工产生高水平的持续承诺，在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系直接通过市场获得具有相应技能的人才，而不对员工做进一步投资人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从一种协作式的松散的雇佣关系，当企业有需要的时候，就会请这类人才为企业提供短期的服务，人力资源管理活动以“保持良好的合作关系”为基础TITLETITLETITLEABC人力资源管理理念相对滞后人力资源管理中需要结合企业的实际发展状态、市场的发展前景等进行针对性分析，构建完善的人力资源管理模式。薪资发放管理制度不够科学当前很多企业中薪资的发放，多是基于员工的实际职位与具体工作实施发放，但是缺乏适当的激励机制人才引入与培养体系不到位随着我国市场经济的快速发展，各大院系更加注重财务金融、人力资源管理等相关专业的设置，为现代企业的发展创设了良好条件

6人力资源管理模式常见的问题分析影响人力资源管理模式的选择因素

7企业规模企业规模企业的规模将会直接影响人力资源管理模式的选择,也是人力资源管理模式选择中的基础性、根本性影响因素。发展目标发展目标既是企业对其发展前景的科学规划，更是企业坚持不懈、不断奋斗的方向与动力。所有权结构随着市场经济的飞速发展，国内各类企业，特别是各类外资企业、民营企业等大量涌现，并且逐渐成为了市场经济发展中的关键性力量。人力资源管理是企业生存的关键01企业要从事经济活动以实现既定目标，就必须把人力、财力、物力、信息等各种资源作为投入，而这些都必须通过人力资源来实现。人才和人力资源已成为企业发展的最大动力。人力资源管理可以改善和加强企业管理02对于中小企业来说，加强企业管理是提高企业竞争力最直接有效的途径。人力资源管理对企业的重要意义

8任务3人力资源管理的发展趋势TITLETITLETITLEABC评估/考核目标不明确。考核/评估标准不明确人力资源管理技术方案落后。

1人力资源管理的现状人力资源管理的发展趋势

2随着计算机技术的不断进步和现代经济的不断发展，传统的管理技术已经不能满足企业的需要。计算机信息管理系统越来越受到企业的重视，人事管理系统是典型的计算机信息管理系统之一，有了它的帮助，企业可以事半功倍；人力资源管理外包趋势日益明显。实施人力资源管理外包可以获得专业的人力资源服务和最新的人力资源信息技术，消除时间压力；人力资本的投资正在扩大。企业可以根据自身的需要，开展多层次、多渠道、多形式的行业培训，提高员工的专业技能和职业素养。谢谢酒店人力资源开发与管理模块二

工作分析与工作设计任务1认识组织结构任务2

工作分析任务3编写岗位说明书目录任务1认识组织结构

1直线型组织结构是一种简单的集权式组织结构形式，领导与被领导关系垂直体现，结构层次清晰明了，适用于规模较小、业务活动相对单一、员工人数不多的小型酒店。直线型组织结构直线型组织结构图

1直线型组织结构优点人员少，结构简单，有利于统一指挥；权责分明，办事效率高；垂直管理，权力集中，有利于统一指挥，提高效率。缺点企业管理人员具有全面的经营管理知识和业务能力，较强的综合协调能力和指挥能力；由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦企业经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现不适应。直线职能型组织结构

201直线职能制的特点把企业所有的部门分为两大类：一类是业务部门(也称直线部门)，业务部门按直线的原则实行垂直指挥，如前厅部、客房部、餐饮部、康乐部等均属于业务部门。一类是职能部门，职能部门按分工和专业化的原则执行某一类管理职能。职能部门和各业务部门实行横向联系，以自身的职能管理为各部门服务。饭店的业务由业务部门负责，其管理者在自己的职责范围内有决策权和指挥权。职能部门只能对业务部门提供建议和业务指导，不能指挥和命令业务部门。适用情况：直线职能制较适合服务功能齐全而无其他多种经营业务的酒店直线职能型组织结构

201直线职能型组织结构图直线型组织结构的优点01有利于统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理作用，提高经营管理水平；有利于加强直线行政领导的权威，提高企业经营活动的有效性和高效性；有利于突出企业经营管理的主次，发挥专业管理人员的作用，提高企业专业管理水平；有利于培养有较强行政指挥能力的综合管理人员，特别是总经理、部门经理层的管理人员。直线型组织结构的缺点02行政领导容易包揽一切事务，而职能管理部门作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调性差；在业务指导上直线领导与职能部门会出现一定的矛盾和冲突。直线型组织结构

2事业部型组织结构

301直线职能制的特点：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制，也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。适用情况：当前我国酒店行业采用事业部型组织结构的主要是连锁经营的酒店和业务种类多样的大型酒店集团，这类酒店的经营业务除了主体饭店外还附属有旅行社、大型餐馆、快餐公司、公寓楼、写字楼等事业部型组织结构

301事业部型组织结构图事业部型组织结构的优点01有利于企业高层管理人员摆脱日常行政事务，集中精力做好经营发展战略和重大经营决策；有利于面向市场、分散经营，提高企业经营管理效率，增强应变能力；有利于考核各事业部的经营业绩，调动各方面的积极性和主动性；有利于培养独立的、全面的饭店高级经营管理人才。直线型组织结构的缺点02各事业部之间容易形成部门狭隘观念，而忽略饭店整体利益；部门之间横向协调差，不利于人才流动；机构重叠而导致管理费用增加、利益协调困难。事业部型组织结构

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4目前采用矩阵型组织结构的企业主要是集团公司。这些集团是一个系统，有领导机构，有各职能部门。公司系统下有若干个项目组，项目组的专业人才可由各相关职能部门派出。集团公司对其他企业输出管理时，从各职能部门派出的一组人就是一个项目组。。设计矩阵型组织结构矩阵型组织结构图设计矩阵型组织结构的优点01既能保证完成任务，又能充分发挥各职能部门的作用；能集中各部门专业人员的智慧，互相学习，协调促进，加强组织的整体性；加快工作进度；避免各部门的重复劳动，可以缩减成本开支；管理方法和管理技术更专业化；打破饭店内部的部门界限，便于内部不同部门之间的协调。设计矩阵型组织结构的缺点02任务负责人的责任大于权力。因为参加任务的每个人都来自不同的部门，隶属关系仍在原部门，由于临时参加该任务，故没有打破等级制，这种双重领导的状况容易延误决策时机。矩阵结构需要饭店内部一种合作文化来支持，这也是矩阵结构比较难于有效实施的原因。设计矩阵型组织结构

4工作分析

501工作分析也称岗位分析或职位分析，是对企业各类岗位或工作的性质、任务、程序、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位或工作应具备的技能、责任和知识等资格条件所进行的系统分析和研究，并制定除岗位规范和工作说明书等人事文件的过程。通过职位分析可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。系统的工作分析依下列项目进行：员工为什么要做?(目的：Why)；员工要做什么?(内容：What)；员工如何做?(方法：How)；所需技术如何?(程度：Skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，为组织规划与设计、人力资源管理及其他管理活动提供客观依据。工作分析和人力资源管理相关职能的关系

6工作分析与员工招聘工作分析与员工培训工作分析与绩效考核经工作分析而形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征以及担任此类工作应具备的资格、条件，都应做出详尽的说明和规定，这可以使人力资源管理人员明确选聘标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试内容和考核内容，避免盲目性，保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人”。员工培训是企业人员培训的重要组成部分，其根本目的是帮助员工获得工作必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高员工胜任本职工作的能力。员工培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。因此，工作分析的结果是员工培训必不可少的客观依据。工作分析以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限以及承担该职务的人员所必备的资格。而绩效考核是以人员为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面德综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训德依据。工作分析的作用

7企业开展工作分析，在一定程度上明确了不同岗位的职责与职能分工，有助于企业人力资源配置、绩效管理、薪酬福利设计等工作的有序开展，从而间接地激发员工的工作积极性，提高员工工作效率。对于人力资源管理者来说，工作分析有以下八个方面的作用：选拔和任用合格的人员；制定有效的人力资源预测方案和人力资源计划；设计积极的人员培训和开发方案；提供考核、升职和作业的标准和依据；提高工作效率；有利于为各种任务确定合理的工作定额；有利于改善工作设计和环境；有利于加强职业咨询和职业指导。工作分析的流程

801准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段工作分析的流程——1.准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤界定工作分析的范围成立工作分析小组，确定分工和写作关系，制定工作进度表确定调查和分析对象的样本选择信息来源8工作分析的流程——2.调查阶段编制工作分析调查提纲和问卷运用各种调查方法实施调查收集工作分析所需要的各种信息资料8工作分析的流程——3.分析阶段整理、汇总、归类、审核所获得的各种信息，对失真、无效的信息加以剔除寻找并发现工作本质规律，总结工作承担着应具有的素质，为工作描述、职务规范提供最基本的信息资料对工作性质、工作人员素质的重要性做出等级评定8工作分析的流程——4.完成阶段草拟工作描述和职务规范将草拟的工作描述、职务规范与实际工作进行对比根据对比结果决定是否需要再次调查研究修改、完善工作描述和职务规范形成最终的工作描述和职务规范，并编制出综合性的工作说明书8123观察法访谈法工作分析的基本方法工作参与法工作日志法456问卷调查法关键事件法

9（一）观察法观察法是指工作分析人员作为参与式观察者或旁观者对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。直接观察法，是指工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察，如餐厅服务员的工作过程。阶段观察法，是指为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式，如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验。工作表演法，是指工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式，如保安人员盘问可疑人员。下表为工作岗位分析的观察提纲。

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9（二）访谈法（面谈法）访谈法(面谈法)是岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。在访谈之前，工作岗位分析人员应事先拟定访谈提纲，列出所有需要访谈的问题，并使对方了解访谈的目的。访谈时，应按照问题的顺序一一发问，并做好详细记录。访谈法可以分为3种方式：①管理人员面谈：与该工作的主管访谈；②个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈；③集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈。访谈法特别适用于对文字理解有困难的人，在访谈过程中能够及时控制和引导，可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为，访谈时可以当场评价信息质量，决定取舍，访谈法适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。该方法的优点是方便、准确、沟通顺畅，特别适合对文字理解有障碍的人，缺点是时间和精力长，沟通与信息有过滤。但访谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其他方法。

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9（三）工作参与法工作参与法是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。要想对某一工作有一个深刻的了解，最好的方法就是亲自去实践。通过实地考察，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和行为模型。所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比其他几种方法效果好。

9（四）工作日志法工作日志法是由员工本人按工作日志的形式，详细记录自己的工作内容、责任、职权、工作关系、工作负荷及感受，然后由分析人员进行综合归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。该方法的优点是可靠性高，若能与访谈法结合，效果更佳；缺点是使用范围小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。

9（五）问卷调查法问卷调查法通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息，通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制，包括基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。问卷调查的问题主要有开放的、选择的(或称封闭的)两种形式。问卷调查的优点是费用低，能快速、有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织。缺点是费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思，同时，由于员工主观或客观的原因，致使对工作的描述不全面、不正确甚至夸大工作任务。

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9（六）关键事件法

关键事件法主要适用于以招聘选拔、培训、绩效评估等为目的的工作分析，关键事件法的关键在于确定关键事件。首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述特别好或特别坏的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括导致事件发生的原因和背景、员工的特别有效或多余的行为、关键行为的后果、员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对其作出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。

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10工作描述(JobDescription)是对工作内容本身进行的书面说明，主要解决的是任职者做什么、怎么做和为什么做等问题。工作描述一般需要包含工作基本资料、工作内容、工作环境、聘用条件四个方面的内容。在具体实践中，进行工作描述的步骤如下：工作描述描述工作的基本资料描述工作内容描述工作环境描述聘用条件

10制定工作规范

11制定工作的资历要求制定工作的生理要求制定工作的心理要求制定工作的技能要求制定工作的相关经验要求工作的资历要求主要是指任职者所需的最低学历，职位所需的性别、年龄规定、培训的内容和时间，从事与本职相关工作的年限和经验等。工作的生理要求主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部分协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力及身高要求等。工作的心理要求主要包括学习与观察能力、记忆与理解能力、语言表达能力，决策能力，性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、组织领导能力及某些特殊能力等。工作的技能要求是指工作人员从事特殊职务工作的专门技术，是一般能力与职务工作要求相结合的产物，通常体现为职业技能。工作的相关经验要求是指从事类似工作的时间体验。某些职务对工作经验的要求特别严格，如那些工作技能难以通过理论和语言传递的职务。

11编制工作说明书编制工作说明书，是为企业的招聘录用、工作分派、岗位培训等业务提供原始资料和科学依据的。因此在编写工作说明书的过程中，为了保证其科学性，应当严格按照工作岗位说明书的标准进行编写。编写时应注意以下事项：可用表格或文字表达书面材料内容；填写规范、字迹清晰；用统一格式填写说明书内容；由专门的工作小组共同编写。

12岗位说明书构成“六要素”

13岗位的基本信息岗位工作概述岗位工作责任岗位任职资格工作轮换与晋升通道明确内外部沟通关系包括岗位名称、岗位工作编号、岗位级别、上级岗位、同级岗位、下属岗位、汇报关系、所属部门、工资等级、工资标准、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等。这是主要列项，包括直接工作责任与领导责任，要逐项列出任职者工作职责，还要确认其职权，做到权责对等。一般来说，尽可能的使用简洁词句，说明工作中的主要内容，建议内容不超过10条为宜。简要说明岗位工作的内容，并逐项说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。能用一句话概括岗位的工作内容最好，无须详述。即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件。比如年龄、学历、职称、工作经验、工作能力，这是一般的要求，还有个性特点、体力要求以及其他方面的要求。

包括企业内部上、下级沟通协作关系，还要明确外部客户或外部机关的关系。明确员工可以轮换的工作及员工未来的职业发展通道，能够促进员工自己进行技能的学习或制定自己的职业发展规划，有利于员工及公司的进一步发展。谢谢酒店人力资源开发与管理模块三

人员招聘任务1招聘准备任务2组织和实施面试任务3办理入职和录用手续目录任务1招聘准备

1招聘是指企业根据发展的需要和人力资源规划的需求，采取一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并且从中选出企业需要的人员予以录用、填补职位空缺的过程。招聘是人力资源管理中培训、绩效评估、薪酬、激励、劳动关系等工作环节的前提，在整个人力资源管理工作中起奠基作用。招聘招聘需求确定的步骤

201（一）了解招聘需求产生的原因（二）招聘需求分析维度步骤一：了解招聘需求产生的原因组织人力资源自然减员，即因员工的调动、离职、退休、休假等产生的岗位空缺组织业务量变化，因组织成长发展导致的岗位空缺现有的人力资源配置不合理，即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺

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4招聘环境分析外部环境经济条件；劳动力市场；法律法；其他：社会的技术变革、外部竞争者、政府管理、社会文化、教育状况等。内部环境战略规划；组织生命周期；财务预算；组织文化及管理风格。组织人力资源配置状况分析人与事的总量配置分析人与事的结构配置分析人与事的质量配置分析工作负荷合理状况分析人员使用效果分析步骤二：招聘需求分析维度确定招聘预算

5招聘预算是对员工招聘过程中所需的一系列岗位做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。招聘成本包括内部成本、外部成本和直接成本。内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费用。外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出招聘代理、职业介绍机构收费员工推荐人才奖励金大学招聘费用等。通常在做预算的时候，并不考虑内部成本。招聘途径指企业从原有员工中获取人力资源。内部招聘主要有3种来源，即下级人员晋升、同级人员岗位轮换及上级人员降职内部招聘指企业从外部获取人力资源。在企业内部招聘不能满足人力资源需求的情况下，企业常常进行外部招聘外部招聘

6TITLETITLETITLE123搜索人力资源数据库内部推荐工作告示

7内部招聘的方法TITLETITLETITLE123媒体广告招聘网络招聘现场招聘

8外部招聘的方法45校园招聘猎头公司招聘

9招聘渠道分析比较表

10招聘渠道选择的原则为实现最佳招聘效益—成本比，由集团内各企业人力资源部实施招聘管理。招聘信息中有关所需职位的描述，必须与职位说明书相一致，并在发布信息的同时积极为公司做宣传。综合考虑渠道有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较好的招聘效果。招聘渠道的选择

11选择招聘渠道的主要步骤：按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。选择适合的招聘方法，按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效果最好的招聘方法，是发布广告还是借助中介等。分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源招聘计划的制订通常包括以下环节：招聘计划通常包括以下内容：制定招聘计划

12获取人员需求信息；选择招聘信息的发布时间和渠道；初步组建招聘小组；初步确定考核方案；确定招聘预算；编写招聘工作时间表；草拟招聘广告样稿；编写招聘计划等。招聘信息发布的时间、渠道与方式；招聘小组成员的姓名、职务、各自的职责；招聘考核方案，包括考核的场所、大致时间、题目设计者姓名等；招聘的截止时间和新员工上岗时间；招聘预算，包括招聘广告费、资料费、场地费、住宿费、交通费及其他费用等；招聘时间安排和广告样稿。拟定招聘简章

13标题企业的性质和经营范围等基本情况简介招聘岗位职责的撰写需要有的放矢任职要求如“诚聘”和“**单位招聘简章”等。招聘简章介绍企业时因受篇幅限制，文字必须简练。介绍要点包括：企业名称、企业性质、坐落地点、经营规模等。人力资源管理者可以在用人部门的配合之下根据该岗位的日常工作任务罗列工作内容清单，做好职责的分类，将其转化为条理清晰、任务分明的岗位职责描述。任职要求指任职者为完成岗位职责所应达到的行为能力与素质要求。任职要求的具体内容需根据该职位的岗位职责确定，招聘工种或职位及人数的要求可按部门分类。简历筛选

14人力资源管理部门在招聘收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。初步审查的内容有：年龄、性别，专业、学历，职称，专业必备知识、技能，工作经历及主要业绩，参加培训情况。招聘预算15招聘广告预算01招聘测试预算02体检预算03其他预算04任务2组织和实施面试面试1

面试是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通的方式，来了解应聘者的素质状况、能力特征及求职动机的一种人员考核、选拔测试方法，是选拔录用中最传统、常用，也是最重要的方法之一。

通过直接的接触，面试可以使用人单位了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；同时，面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最佳结合点。面试的种类23压力面试对应聘者施加压力的情况下进行的一种特别的面试。在压力面试中，主试者会提出一系列十分直率的，甚至不礼貌的问题，给应聘者制造很大的压力1结构化面试结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。主试者事先拟定好面试提纲逐项对应聘者进行测试。面试各个要素的评判也必须按照分值结构进行情境面试4设置一定的模拟情况，要求应试者扮演某一角色，并进入角色情境去处理各种事务、问题和矛盾。考官通过对应试者在情景中所表现出来的行为进行观察和记录，以测评其素质潜能，或者是否能适应或胜任工作非结构化面试2主试者只要掌握企业以及相关岗位的基本情况即可。主试者可以根据需要，对不同的应聘者提出不同的问题，面试的话题可以围绕不同的方向展开，应聘者可以自由地发表议论结构化面试的目的01结构化面试内容一般包括工作技能和工作经验、教育和培训的情况、工作经历、爱好和特长、薪酬福利和自我评价等。主要考察应聘者综合分析能力、语言表达能力、计划组织协调能力、应变能力、自我情绪管理能力、人际合作意识与技巧、求职动机与拟任职位的匹配性、举止仪表等。非结构面试的目的02非结构化面试的目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜能的机会，让主试者观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断能力和组织能力等。面试内容与考察应聘者的能力

3压力面试的目的03压力面试的目的是测试应聘者承受压力和控制情绪的能力，了解应聘者的应变能力。采用这种压力面试，主试者必须具备良好的技巧和能力，能够控制和掌握面试的进行，避免应聘者出现过度的反应，影响面试的效果。情境面试的目的04情境面试注重考核应聘者的业务能力，考核的标准是依据实际工作的要求拟定的，考评人员一般由用人单位业务骨干担任。应聘者在模拟测试中表现出个体能力差异，与他们实际工作能力十分相似。模拟测试的成绩一般被用人单位安排录用人员具体工作岗位的依据。面试内容与考察应聘者的能力

3评估和复试4面试时首先要做好招聘面试的记录，其次要对应聘者的面试情况进行及时评价，否则面谈的情形很容易遗忘，因为靠回忆作出的评价很容易受近因效应的影响，有失公允。面试的各项评价指标之间力求独立客观，避免相互干扰，各评价指标可根据岗位需要设置不同的权重。人力资源部门的面试人员与用人部门协调之后，应及时达成一致的聘用意见，避免因对应聘者不公平而影响公司的声誉等情况。任务3办理入职和录用手续员工背景调查1

员工背景调查是指用人单位通过各种合理合法的途径，来核实求职者的个人履历信息的真实性的过程，它是保证招聘质量的重要手段之一。姓名，年龄，学历，职业证书，个人征信记录基本信息同事间相处是否融洽，社会关系是否积极向上人际关系信息违法犯罪记录，个人征信报告，薪资证明员工背景调查任职岗位的核实，任职公司的核实，在职时间段的核实信用信息工作经历信息录用通知2

确定录用人选后，人力资源管理部门要给予各位求职者面试的反馈，即向决定录用的求职者发放录用通知。

录用通知也称“offer”，通常包括岗位、薪资、报道时间等内容。

需要注意的是，录用决策一旦做出，就应该马上通知被录用者，以免造成企业重要人力资源的损失。入职管理3入职准备办理入职手续开展入职培训用人部门接待管理在新员工报到之前，人力资源部门应做好通知领导和新员工入职时间、准备好入职材料、协同各部门帮助新员工入职等。人力资源部门在新员工入职过程中完成的收集资料、核对信息、整理归档、基础事务办理等一系列工作。企业对新员工开展培训，帮助其适应工作环境向新员工介绍部门及岗位的情况，促使其尽快开始部门工作谢谢酒店人力资源开发与管理模块四

劳动关系任务1任务2任务3目录任务1

1劳动关系，是劳动者与用人单位之间，在劳动过程中所发生的经济社会关系。在我国，主要表现为用人单位招录劳动者，劳动者在用人单位的管理下提供劳动而产生的权利义务关系，这种关系既包括人身关系，也包括财产关系。劳动关系的概念劳动关系的类型21.直接劳动关系2.间接劳动关系3.附随劳动关系即用人单位与劳动者建立劳动关系，劳动者在用人单位组织下直接进行劳动生产的形式，绝大多数的劳动关系都属于此类。(1)劳动行政关系(2)劳动服务关系(3)劳动团体关系指用人单位与劳动者建立劳动关系后并不直接用工而是通过劳务派遣、借调等间接用工的方式为其他单位提供服务实现劳动过程的形式。劳动关系的特征

3主体的特定性地位的双重性存在的过程性关系的排他性劳动关系管理的意义

401保障单位权益维护员工权益改善劳动关系促进资源配置

5事实劳动关系是指用人单位与劳动者在履行劳动权利和义务时一种既成事实，客观存在的劳动关系。事实劳动关系的概念1大体有以下几种形式：2事实劳动关系的认定要点：1.应签订而未签订劳动合同；2.以口头问答代替书面合同；3.以其他合同代替劳动合同，如在租赁合同，承包合同，兼并合同中规定职工的安置条件和待遇问题；4.劳动合同期满后，未终止或未签订手续而形成的劳动关系；5.劳动合同必备条款欠缺或部分内容违法，导致合同无效而形成的劳动关系。1.事实劳动关系往往表现为欠缺形式要件；2.看劳动关系双方主体资格是否合法；3.是否存在雇佣事实，且已发生劳动行为；4.劳动双方的从属与管理关系是否已经形成。劳动关系靠什么调节

6在我国，正规的劳动关系受劳动法调整。劳动法是调整劳动关系及其相关关系的法律规范的总合，也是评价劳动法律关系是否成立的重要标准。没有劳动法的保障，劳动关系就处于悬空状态，劳动关系管理也就成了无本之木，用人单位和劳动者及其他密切关联方的利益就无法得到保障。当然，部分相关的司法解释，如《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》等，也常用于参考调节劳动关系问题。劳动关系与劳动法律、劳动关系管理示意图四种特殊的关系形式

7实际生活中，企业常有一些特殊的用工方式，劳动者通过这些方式与用工单位建立的关系究竟属不属于劳动关系呢?(一)劳务关系劳务关系是由劳动服务的供给者向劳动服务的需求者，根据口头或书面约定，提供一次性的或特定的劳动服务，需求方依约向劳动方支付报酬的经济社会关系。劳务关系本质上是通过劳务合同建立的一种民事权利义务关系，该合同可以是书面形式，也可以是口头形式和其它形式。其适用的法律主要是《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国合同法》。劳务关系与劳动关系的区别主要表现在：合同性质不同、适用法律不同、主体关系不同、风险责任不同、报酬性质不同、权利义务不同、解除条件不同等。(二)实习关系实习是以学习为目的，到相关单位参加社会实践，在有经验的工作人员指导下学习实际工作的活动形式。实习生与实习单位双方在劳动主体、劳动内容、权利义务等方面都不符合劳动关系的法定条件。因此，通常情况下，在读大学生无法成为《劳动法》中的劳动者。他们之间建立的实习关系，通常不属于劳动关系，单位往往也不与实习生签订劳动合同。此外，学生勤工俭学，同样不属于建立劳动关系，不在劳动法调整范畴，并且有据可循。原劳动部印发的《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》第12条规定：“在校生利用业余时间勤工俭学，不视为就业，未建立劳动关系，可以不签订劳动合同。”四种特殊的关系形式

8劳务关系与劳动关系的区别四种特殊的关系形式

9(三)劳务派遣劳务派遣是指劳务派遣机构根据用人单位要求，由派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，把劳动者派向其他用工单位，劳动者在用人单位管理下提供劳动，由用工单位向派遣机构支付服务费用，再由派遣机构向劳动者支付劳动报酬的一种用工形式。又称劳动派遣、人力派遣、雇员租赁。劳务派遣是一种新型的用工方式和就业方式，劳动力的雇佣和使用分离，因此构成一种特殊的劳动关系，其本质是一种三方法律关系。其中，派遣公司同派遣工是劳动合同关系，派遣公司同委托单位(实际用工单位)是民事法律关系，实际用工单位和派遣工实质上是劳务关系。(四)非全日制用工非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。根据《劳动合同法》的规定，非全日制用工允许双方当事人订立口头协议，且劳动者可与多个用人单位订立劳动合同，因此具有更多的工作弹性。非全日制用工不存在工作日与休息日区别，因此往往不存在加班工资、法定假加班费等问题。另，如无特殊约定，任何一方都可以随时通知对方终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。任务2入职管理的一般程序入职管理是用人单位在劳动者在通过招聘录用考核后、成为正式员工前所进行的一系列管理工作。主要包括制定和发放录用通知、报到和入职审查、订立劳动合同等内容，有的还涉及录用条件设计和组织岗前入职培训。入职管理是劳动者成为正式员工的必经过程，高效的入职管理关系到员工快速入职、熟悉工作环境、减少工作隐患。

1入职管理一般程序示意图入职管理的一般程序

21.录用通知2.入职审查3.劳动合同怎样签订劳动合同

3《中华人民共和国劳动法》规定，建立劳动关系应当订立劳动合同。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。那么对于一般的劳动合同，订立原则和注意事项是哪些呢?1.劳动合同订立原则2.劳动合同订立时间3.关于劳动合同期限4.关于试用期5.劳动合同的必备条款6.各类专项协议7.其他注意事项1.劳动合同订立原则2.劳动合同订立时间订立原则和注意事项

4劳动法和劳动合同法都规定，订立和变更劳动合同，应当遵循遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。违反劳动合同法订立的劳动合同，必将在产生纠纷时被认定为无效或部分无效。《中华人民共和国劳动合同法》第26、27、28条规定了劳动合同无效、部分无效和无效合同报酬确定的办法。劳动合同法规定，用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。建立劳动关系，应当订立书面劳动合同，用人单位应当建立职工名册备查。已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。3.关于劳动合同期限4.关于试用期订立原则和注意事项

5劳动合同分为固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同和以完成一定工作任务为期限的劳动合同。固定期限劳动合同由用人单位与劳动者协商一致签订。无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。如果用人单位与劳动者协商一致，也可以订立无固定期限劳动合同。根据法律规定，劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。订立原则和注意事项

65.劳动合同的必备条款6.劳动合同订立时间7.其他注意事项①用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；②劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；③劳动合同期限；④工作内容和工作地点；⑤工作时间和休息休假；⑥劳动报酬；⑦社会保险；⑧劳动保护、劳动条件和职业危害防护；⑨法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。有的用人单位因经营管理需要或工作内容和岗位性质特殊，比如单位出于有商业秘密和知识产权需要保守的考虑，或为培训员工付出较多成本等原因，往往会和员工签订一些附加协议，甚至是专项附加协议，以此来限制员工的违约行为，保障企业的正当利益。用人单位在招用员工和签订劳动合同前，有义务告知劳动者工作内容、条件、地点、危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况。这是劳动者的合法权利，如果不了解清楚不应草率签订合同。当然，用人单位也有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。试用期管理

71.试用期期限2.试用期工资3.试用期合同解除4.违反试用期约定的赔偿劳动合同变更01劳动合同变更，指因主客观环境发生变化，或依劳动双方约定，通过协商订立书面合同的形式变更原劳动合同内容。当然，合同的变更有几个原则：一是必须合法；二是要双方平等自愿、协商一致进行变更；三是变更要及时，无论是转正、调岗、调薪等，都要及时变更合同；四是必须要以书面形式体现。劳动合同协商变更程序一般需要经历三个阶段：提议、协商、签订。劳动合同中止02劳动者遇到停薪留职、脱产学习、请长假、借调等特殊情况，也可以和单位协商中止劳动合同，暂停向所在单位提供劳动，但劳动关系仍然保存。中止合同期间，如非因单位原因或无特别约定，一般单位可以暂停履行工资支付、缴纳五险一金的义务。在职管理

8离职，通常以劳动合同解除或劳动合同终止为标志。其中，劳动合同解除最为常见。劳动合同解除，是在劳动合同生效以后、且未完全履行完毕以前，因特定原因导致一方或双方当事人提前消灭劳动关系的法律行为。劳动合同解除包括合意解除(协商解除)、单方解除(法定解除)两种，当然，劳动合同法也规定了不得解除的特殊情况。

9妥善进行离职管理离职的一般程序示意图(一)离职的一般程序妥善进行离职管理

10(二)怎样解除劳动合同1.合意解除2.单方解除3.不得解除的情况合意解除没有过多的限制情形，只要劳动双方是遵循合法、平等自愿、公平协商的原则合意一致即可解除，不论合同类型和解除原因。当然，单位动议协商解除的，有可能支付经济补偿金，但不是必然情形。(1)劳动者单方解除。①提前告知解除的情形。②告知后随时解除的情形。③无需告知随时解除的情形。(2)用人单位单方解除。①随时解除(辞退)。②告知后解除。③经济性裁员。(1)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查的；(2)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；(3)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；(4)女职工在孕期、产期、哺乳期的；(5)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；(6)法律、行政法规规定的其他情形劳动合同法第46条规定了用人单位应当向劳动者支付经济补偿的多种情形，并在第47条规定了经济补偿金的标准：按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。11妥善进行离职管理(三)合同解除的经济补偿任务3123合同订立问题合同解除问题劳动者权益保护社会保险问题工资索要问题456休息休假问题工伤认定问题

1用工单位权益保护

2(一)用人单位享有的权利和义务(二)常见的用工单位权益(三)用工单位劳动纠纷处理程序

用人单位负有支付报酬、保护职工、培训职工、合理安排劳动、执行劳动法规、劳动政策和劳动标准等等义务的同时，也依法享有相应权利。当劳动者通过非法或非诚信行为，以及其他恶意行径损坏单位利益时，用单位同样需要主张自身的合法利益，对“不良员工”、“劳动碰瓷者”等，必须有应对之策。

员工严重违反规章制度；严重旷工；损害单位利益；造成重大事故；泄露配方和商业机密、知识产权；员工违反竞业限制协议；以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，胁迫单位签订劳动合同；员工故意拖延签约、经催告拒不办理离职手续等再反告单位；与单位协商不交社保再反告单位；员工违反服务期跳槽拒不支付培训费等。

首先，要耐心听取诉求、多方了解，弄清事情来龙去脉；其次要根据法律法规划清责任归属，并固定证据；然后，根据具体情况履行相应程序；第四，尝试协商，进一步解决问题；第五，如果协商不成，寻求其他合法的救济渠道进一步处理。总结起来，基本的程序是：“查清事实、固定证据、履行正当程序、充分协商、寻求其他合法救济渠道”。其实，只要一切履行合法手续，很多纠纷可以妥善预防和化解。谢谢酒店人力资源开发与管理模块五

薪酬福利管理任务1任务2任务3目录任务1初识人力资源管理

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薪酬是企业由于员工的劳动而支付给员工的各类报酬，具体表现为货币形式和非货币形式。通常情况下，货币薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬多属于经济性报酬，而间接薪酬多属于非经济性报酬，非货币薪酬包括职业性肯定和社会性肯定。薪酬体系的构成

1薪酬体系的构成

1薪酬体系的构成货币薪酬主要由5大部分构成：基本工资、绩效工资、激励工资、津贴补贴以及企业福利。1.基本工资基本工资也称薪水，是劳动报酬的主体。它是根据员工的工作性质、工作类别、工作责任大小等因素确定的并由企业支付给员工的稳定性报酬，是按劳分配原则的重要体现。基本工资不属于浮动性薪酬，它是固定不变的，比如职务薪资、技能薪资等。（一）货币薪酬

1薪酬体系的构成2.激励工资激励工资又称为奖金，是薪酬体系中十分重要的组成部分，是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部门所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。（一）货币薪酬（1）奖金具有如下特点：1.面向员工个人的奖金发放，包括全勤奖金和绩效评核奖金。2.面向团队或小组的奖金发放。3.饭店整体奖励制度。从国内外的成功经验看，主要有3种形式：①收益分享。②利润分享。③持股分享。灵活性及时性激励性荣誉性（2）奖金发放方式：

1薪酬体系的构成3.津贴、补贴津贴是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的基本工资以外的报酬；补贴主要是为了保证不因物价上涨而导致员工名义工资降低而设立的。例如，为了保证员工工资水平不受物价影响支付给员工的物价补贴。津贴补贴的种类很多，如高温津贴、外派津贴、岗位津贴、夜班津贴、有毒有害津贴以及医疗卫生津贴等。（一）货币薪酬

1薪酬体系的构成4.企业福利福利是员工报酬的一部分，一般指企业内所有员工均能享受到的待遇，它与奖励的性质不同，奖励是需要员工努力争取才能得到的待遇。福利与收入也不同，福利不需要纳税。在目前很多企业的薪酬体系中，福利的占比越来越大。（一）货币薪酬1）传递企业的文化和价值观2）吸引和保有人才3）税收减免（2）福利的种类：（1）福利的作用：1）法定福利2）企业福利

1薪酬体系的构成非货币报酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等。它会受到心理因素和社会因素的影响。（二）非货币报酬经济保障作用激励作用调动员工积极性吸引并留住优秀员工薪酬的激励作用主要通过福利、奖金等形式体现。薪酬在为员工提供衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好、追求更高层次的生活提供了条件。此外，薪酬从一定程度上体现了企业对员工工作的认可和肯定。企业通过制定公平合理的薪酬体系，既可以调动员工的工作积极性又能激发员工的创造力，使员工能够实现自我价值，增强对企业的忠诚度，自发地为企业目标的达成而努力工作。企业要发展，人才是关键。员工在工作中获得自身利益的同时，也为企业创造了价值。企业提供具有竞争力的薪酬，可以吸引更多的人才加入到企业中，同时可以防止优秀员工的流失。

2薪酬体系的作用薪酬是员工为企业提供劳务而获得的报酬，用于解决员工的基本生活需求。

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薪酬管理就是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理影响因素（1）行业人才市场供求状况。（2）政府的政策、法律和法规。（3）当地物价水平。（4）地区及行业差异。外部因素：（1）企业的支付能力。（2）企业发展阶段与薪酬策略。（3）薪酬政策与人才价值观。（4）企业文化。（5）员工个人因素。内部因素：

3薪酬管理薪酬制度的类型

41.结构工资制2.岗位技能工资制3.技术等级工资制4.绩效工资制5.计时工资制01薪酬制度的类型

4结构工资制是指基于工资的不同功能，将工资总额划分为若千个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资制度。结构工资制的构成一般包括6个部分：①基本工资；②岗位工资；③技能工资；④绩效工资；⑤浮动工资；⑥年功工资。结构工资制体现了各种劳动要素的特点，适用于我国所有的国有企业、民营企业和合资企业。结构工资制的优点是有助于将员工报酬与其所从事的岗位、实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来；缺点是算法较复杂。（一）结构工资制01薪酬制度的类型

4岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。从本质上说，岗位技能工资制也是结构工资中更为规范化的一种具体形式，与其他结构工资制形式不同的是岗位技能工资制建立在职位评价的基础上，充分体现了工资中职位与技能这两个结构单元的特点，更有利于贯彻按劳分配的原则，更能够调动员工努力提高技术和业务水平的积极性。岗位技能工资制具有极强的适应性，各种企业，不论大小，均可采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量较高的企业，岗位技能工资制更能显示其优越性。（二）岗位技能工资制01薪酬制度的类型

4岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。从本质上说，岗位技能工资制也是结构工资中更为规范化的一种具体形式，与其他结构工资制形式不同的是岗位技能工资制建立在职位评价的基础上，充分体现了工资中职位与技能这两个结构单元的特点，更有利于贯彻按劳分配的原则，更能够调动员工努力提高技术和业务水平的积极性。岗位技能工资制具有极强的适应性，各种企业，不论大小，均可采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量较高的企业，岗位技能工资制更能显示其优越性。（三）技术等级工资制01（四）绩效工资制薪酬制度的类型

4技术等级工资制是按照员工所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。由工资标准、工资登记表和技术等级标准3个基本要素组成，通过对这3点组成要素的分析和量化，给具有不同技术水平或从事不同工资的员工规定适当的工资等级。技术等级工资是员工工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。这种工资制度适用于技术复杂程度比较高、员工劳动差别较大、分工较粗及工资不固定的工种。优点：员工注重自身技能的提升，员工资质不断提升，使组织能够适应环境的多变，组织的灵活性增强。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得较好的待遇，可以留住专业技术人才。缺点：界定和评价资质等级的高低有时并不是一件容易的事，管理成本高。对已达技能顶端的人才如何进一步的激励，也是其弱点之一。01薪酬制度的类型

4计时工资制是把员工的报酬同其产量直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。优点：将劳动报酬与劳动成果最直接地联系在一起，使劳动差别在劳动报酬上得到简单直接的反映。在工资分配上有很高的透明度。可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，提高劳动生产率。缺点：很多劳动成果无法体现在产品或销售额上。员工往往追求产量而忽视质量。在单位亏损时，产品生产越多，亏损越大。造成老员工和经验丰富者积极性降低。（五）计时工资制薪酬调查的概念

501市场薪酬调查是薪酬管理工作中不可缺少的一个环节。薪酬调查是指调研人员使用系列列标准、规范和专业的方法，收集市场上各个职位的薪酬福利数据，然后通过数理统计的办法进行分类、汇总和分析，形成客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业制定薪酬设计方面的决策提供参考。1.了解企业所在同行业的工资水平2.了解本地区的工资水平3.调查工资结构4.查找企业内部工资不合理的岗位5.了解工资动态与发展潮流薪酬调查的主要内容

6薪酬调查与企业规模的大小无关，要想薪酬制定得合理、规范，就要以市场薪酬水平为依据。人力资源部在进行薪酬调查前，就要确定薪酬调查的目的和调查的范围，并选择调查方式，完成调查后还要统计分析调查数据，最后撰写薪酬调查报告。12确定薪酬调查的目的确定薪酬调查的范围1.用于调整薪酬水平。2.用于调整薪酬制度。3.用于调整晋升政策。4.用于调整岗位薪酬。1.确定需要调查的企业。2.确定需要调查的岗位。3.确定需要调查的数据。4.确定需要调查的时间。

7薪酬调查的基本程序34确定薪酬调查的方式统计分析调查数据企业管理者在选择薪酬调查对象时，一般会考虑同行业中的其他企业或其他行业中性质相近的与本企业形成竞争关系的企业。在选择调查对象构成时应当结合企业的实际情况，选取在本行业较有代表性的企业。薪酬调查的渠道主要有4种：1.企业之间相互调查。2.委托调查。3.调查公开信息。4.调查问卷。当企业采集了多种薪酬数据后，接下来需要对调查的数据记性统计分析，确保薪酬调查所提供的数据具有一定的真实性、全面性。统计分析调查数据的方法有：1.数据排列法2.频率分析法3.趋中趋势分析4.离散分析法5.回归分析法6.图表分析法

7薪酬调查的基本程序

7薪酬调查的基本程序数据排列法这是最常用的一种分析方法，即将调查的数据由高到低排列，计算出25%点处、50%点处、75%点处、90%点处的工资水平。

7薪酬调查的基本程序频率分析法如果采集的薪酬数据只是一个平均值，那么可以使用频率分析法，分析这个平均值在各类企业同岗位薪酬中出现的频率。

7薪酬调查的基本程序回归分析法回归分析法是指用EXCEL或SPSS软件对数据进行分析，找出影响薪酬水平的主要因素，从而对薪酬的发展趋势进行预测。5撰写薪酬调查报告当对薪酬进行调查、分析与总结后，就要撰写调查报告了，报告的内容主要包括薪酬调查的情况分析、薪酬调查的数据结果、薪酬的相关政策信息、薪酬的趋势分析、企业目前的薪酬状况与市场薪酬的对比分析，以及薪酬的调整建议等。

7薪酬调查的基本程序薪酬满意度调查的对象一般是企业内部员工，其调查的内容主要包括员工对目前自身的薪酬福利待遇、薪酬级差、薪酬福利的调整以及薪酬的发放形式等的满意度情况。薪酬满意度调查的内容应该涉及薪酬福利的各个方面，调查内容既要全面详细，又要对关键指标重点调查。员工薪酬满意度调查程序：

8员工薪酬满意度调查1.确定调查对象，调查对象一般为企业内部所有员工。2.确定调查内容，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策等，还可加入工作本身、工作环境等。3.确定调查方式，一般通过设计调查问卷进行问卷调查。（一）确定薪酬策略（二）进行岗位分析（三）实施岗位评价（四）开展薪酬调查（五）进行薪酬定位（六）确定薪酬结构（七）明确薪酬水平（八）实施薪酬体系

9薪酬体系设计的八大步骤薪酬水平策略表薪酬水平策略 特点跟随型薪酬策略 跟随型薪酬策略是指本企业的薪酬水平接近竞争对手的薪酬成本，使企业保持着与外部市场之间的平衡关系，但在劳动力市场上不具备特别的优势，适合平稳发展期的企业领先型薪酬策略 领先型薪酬策略在劳动力市场上具有很强的人才吸纳能力，强调高薪用人，只要自己努力付出就有高额的回报，在同行业的薪酬水平中具有一定的竞争力，但人工成本过高滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略是指企业制定的薪酬水平低于或者落后于市场的薪酬水平，这种薪酬策略适合创业型企业、正在转型的企业以及处于衰退期的企业，对人才的招聘难度比较大混合型薪酬策略 混合型薪酬策略包含以上3种不同的薪酬策略类型，主要针对不同的岗位、不同的人才制定相应的薪酬水平，具有一定的灵活性，是企业常用的一种薪酬策略（一）确定薪酬策略

9薪酬体系设计的八大步骤（二）进行岗位分析一般来说，薪酬水平策略包括4种不同的类型：跟随型、领先型、滞后型和混合型，不同的薪酬水平策略具有不同的特点。企业制定薪酬水平策略时，需要根据企业的战略方向、不同的发展阶段、企业的支付能力以及员工的成熟度来制定合理的薪酬水平策略。通过岗位分析，企业可以明确各岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好坏及岗位任职资格等。岗位分析为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观依据。岗位评价方法方法 方法操作 优点及适用范围岗位排序法 从所需排序的岗位中选出相对价值最高的并将其排在第一位，相对价值最低的排在倒数第一位从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二外，相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推 容易操作、省时省力适用于规模较小、岗位较少、新设立岗位较多的企业评分法 确认岗位要素及数量，再将每一个要素分成若干等级层次，分别赋予其一定分数值对各岗位要素进行分析和定分将各个要素的分数进行加总，得到岗位的总分值 适用于企业中实行的“岗位技能工资”的计算要素比较法 按确定的评价因素对选定的标准岗位评级，制定出标准岗位分级表将非标准岗位与标准岗位分级表进行对比，以确定岗位相对价值 适用于希望引入岗位评价体系的企业要素计点法 确定几个薪酬要素，并将要素分等级，同时对每一等级设定相应点值，以确定岗位的要素等级，最后将要素的分值相加得出该岗位的总点值 管理水平要求较高，难度较大，花费多，岗位设置不稳定，精确度要求高1.岗位评价的原则：评价的是岗位而不是岗位的任职者让员工积极参与评价2.岗位评价的方法：（见右图）

9薪酬体系设计的八大步骤薪酬调查是指企业管理者运用一定的调查方法、技术，对其他企业的薪酬水平、结构以及支付方式等情况进行调查的过程。企业管理者进行薪酬调查的目的在于调查现有的薪酬水平、调查薪酬结构、估计竞争对手的劳动力成本以及了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。（三）实施岗位评价（四）开展薪酬调查薪酬水平策略表薪酬水平策略 特点跟随型薪酬策略 跟随型薪酬策略是指本企业的薪酬水平接近竞争对手的薪酬成本，使企业保持着与外部市场之间的平衡关系，但在劳动力市场上不具备特别的优势，适合平稳发展期的企业领先型薪酬策略 领先型薪酬策略在劳动力市场上具有很强的人才吸纳能力，强调高薪用人，只要自己努力付出就有高额的回报，在同行业的薪酬水平中具有一定的竞争力，但人工成本过高滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略是指企业制定的薪酬水平低于或者落后于市场的薪酬水平，这种薪酬策略适合创业型企业、正在转型的企业以及处于衰退期的企业，对人才的招聘难度比较大混合型薪酬策略 混合型薪酬策略包含以上3种不同的薪酬策略类型，主要针对不同的岗位、不同的人才制定相应的薪酬水平，具有一定的灵活性，是企业常用的一种薪酬策略1.影响薪酬定位的因素影响薪酬定位的因素有很多，主要包括企业内部因素和企业外部因素两大类，具体影响因素如下：

9薪酬体系设计的八大步骤（五）进行薪酬定位薪酬水平策略表薪酬水平策略 特点跟随型薪酬策略 跟随型薪酬策略是指本企业的薪酬水平接近竞争对手的薪酬成本，使企业保持着与外部市场之间的平衡关系，但在劳动力市场上不具备特别的优势，适合平稳发展期的企业领先型薪酬策略 领先型薪酬策略在劳动力市场上具有很强的人才吸纳能力，强调高薪用人，只要自己努力付出就有高额的回报，在同行业的薪酬水平中具有一定的竞争力，但人工成本过高滞后型薪酬策略 滞后型薪酬策略是指企业制定的薪酬水平低于或者落后于市场的薪酬水平，这种薪酬策略适合创业型企业、正在转型的企业以及处于衰退期的企业，对人才的招聘难度比较大混合型薪酬策略 混合型薪酬策略包含以上3种不同的薪酬策略类型，主要针对不同的岗位、不同的人才制定相应的薪酬水平，具有一定的灵活性，是企业常用的一种薪酬策略