年度经营计划纺织企业年度经营计划

2008年度经营计划第一部分：近三年经营情况回顾与总结仙桃紧密纺纱厂是湖北迈亚高档精棉纺工程的第一期工程，工厂创建于2004年10月，总投资1.72亿元（其中设备为1.4亿元），拥有1500吨高支线纯棉纱线生产能力，工厂占地300亩，厂房面积约1.9万平米，工厂创建时全程引进国外一流的设备技术，在全国棉纺行业处于技术领先地位。其中从瑞士立达公司引进：清钢联合机、C51梳棉机、E62型精梳机、RSBD35C并条机、从德国清泽公司引进：670型粗纱机、700型紧密纺纱机；从日本村田公司引进21C自动络筒机、NO28并线机、31C倍捻机。为监控过程质量，确保产品质量达到2001乌斯特公报5%以上水平，还配套了瑞士乌斯特条干仪、十万米纱疵仪、原检验Afis，HVI等纺织检测仪器。工厂于2005年1月正式投产，当年产量达1440吨。由于资金短缺、原棉供应不足，工厂一度处于半停产状态，2007年1-7月，工厂承包给广东金翼公司经营，2007年7月山东如意重组迈亚进厂，工厂停止租凭。10月山东如意退场后，公司收回工厂自已经营，工厂现共有员工225人，其中各类专业技术人员和管理人员30人，一线挡车工120人、一线设备维修人员50人、临时工人25人。工厂现有产量为84吨/月，部分设备处于闲置状态（见附表一设备信息表）。一、近三年主要经营指标情况（详见附表二至附表三）项目年度产量（吨）销售收入利润现金流量（JC60S）（万元）（万元）（万元）2005年1440.774597.3126-816.445136.0582006年1783.344647.787-1400.237368.0152007年442.441045.324-2139.029-212.572二、经营指标需特别说明的事项1、产量说明：①2005年2月份的产量实际是2004年10月开车试生产至2005年2月份的累计产量数。②2005年与2006年期间，由于资金短缺，原棉供应不足，工厂长期处于半停产状态（或者开二班或者开台不足）为了稳定和留住一线生产员工，经集团公司研究，同意做来料加工，于是与广东金翼公司签订了《棉花外加工协议》。2005年共外加工棉纱91.02吨，2006年共外加工106.6吨，以上全年产量数据包括外加工产量。③2007年元月至7月，工厂租赁承包给广东金翼公司，8月份公司收回生产，2007年实际生产月份只有8、9、10、11、12五个月份。（按折合JC60S算）④由于棉花长期供应不足，受棉花和停电的影响限制，2005年至少减少产量150吨，2006年至少减少产量120吨，2007年至少减少产量60吨。⑤2005年的成本费用明细表的月产量是按折JC50S的产量计算的，为了统一标准，将三年折标统一为JC60S。2、销售收入说明：①2006年的成本费用明细表中全年销售收入为3086万元，此数据只是部分发出商品的销售收入，不是全年实际销售收入。原因是2006年我厂内销给色织布厂的部分商品没有开票，所以未做入帐，此次做三年对比，经与相关人员商量同意，将发出商品按当时签字的合同价位核算并视同开票做销售收入，经现任的财务人员与2006年的财务科长李国祥核算，2006年全年的销售收入应为4647.7874万元，（详见附表二）②2007年的销售收入只有8-12月合计。3、现金流量说明：①2006年的收入是按发出商品视同开票做的收入。②2006年工厂的废料由彩凤公司经营销售，2005年的废料由工厂自行销售。③2005年与2006年的应交增值税相差较大，原因是：2005年由于部分外购商品没有开票，没有进项抵扣，导致应交增值税较高，据财务人员分析，约有170万的时进项没有抵扣，如抵扣，现金流量约增加170万。2006年的应交增值税由于冲抵了2005年的进项抵扣，所以较低，如果去掉2005年冲抵，现金流量约减少170万。4、利润说明：①2005年与2006年的设备折旧费和财务费用不一样，2005年两项合计为1761.88万元，2006年两项合计为2044.42万元，2006年增加了土地折旧费。两年所提的福利费也不一样。②2007年的亏损包括2006年的色织布未开票的1344.06万元的商品和所提折旧708.05万元。三、近三年主要经营管理措施1、生产经营措施①开展员工内外部培训。2004年5月至8月，工厂组织员工80人到湖北襄樊九天纺织公司进行了为期三个月的培训，通过培训为10月底开车调试打下了牢固基础。2005年-2006年工厂共组织基层管理人员内部培训6次，各工序操作工内部培训5次，通过对员工本工序的操作规程、安全规程、应知应会、防疵捉疵、岗位职责等相关的理论知识的培训并考试。提高了员工的基本素质，使生产管理水平逐步提高。（详见培训统计表，在肖经理处）②建立工资分配制度。没有产量，就没有效益，产量偏低，固定费用摊分过高，生产成本高，就难有利润。刚开始试产时，员工产量意识不强，为此，我们制定了70%产量工资+30%考核工资的工资分配制度，通过此制度的建立，调动了全员抓产量的积极性，同时加强生产调度，搞好工序之间的平衡供应，使产量逐月上升。在抓产量的过程中，我们克服了梳棉库存不足和品种翻改频繁以及原棉短缺经常供应不上的困难，一方面是尽量将纱支纺高纺细；另一方面将粗纱下小纱到细纱铺台，千方百计将细纱机、倍捻机开满，有时一个班因上了机较多，员工工作量要增加一倍以上。生产排单主要是以销定产；在订单不足的情况下，以产促销，生产一些常规品种，以此来确保当月产量任务的完成。③加强质量管理。近三年质量事故统计表序号质量事故名称发生时间主要原因直接责任人解决措施备注岗位工龄学历操作水平培训经历1混批2004.12并线管色过少,不同纱支同管色生产倍捻挡车工2月初中三级2次增加两种并线管色2成纱脱管2004.12蒸纱后纱线粘连整经退绕脱圈主管厂长3月大专停止蒸纱不能蒸纱，该设备(100万)一直闲置3三丝投诉2005.02择花工序工作不到位择花工4月小学级外1次加强检查力度4棉结投诉2005.04原棉不合格导至200%棉结超标采购7月中专加强进厂检验5混批2006.07粗纱管色用错粗纱挡车工3月初中二级2次加强检查与培训6混批2006.09倍捻挡车工上错并线纱倍捻挡车工1年初中一级5次加强检查与培训7混批2007.01络筒挡车工用错管色络筒挡车工1年初中一级5次加强检查与培训针对质量管理出现的事故进行分析，并采取相应改进措施：开展纱线质量攻关活动，以降低了棉结、粗节、毛羽、改善了条干，提高了强力，使各项质量指标达到了乌斯特5%以下的水平。主要包括以下三个方面：A、改变传统纺的三小工艺（小定量、小隔距、小牵伸），通过增大粗纱定量，将细纱牵伸倍数由以往的30~40倍调整到50~60倍后，JC40S的+200%的棉结下降近20粒。与此同时，JC50S、JC60S等支别都采用此工艺，棉结都有下降；B、更换纺专器材，改善成纱质量。我们在细纱机上安装压力棒隔距块后，使成纱CV%值降低了0.6~1.2%个百分点，同时棉结也有所下降；通过更换精梳机锡林和顶梳，使精梳条棉结下降5~8粒。C、反复开展工艺调整试验，优化工艺参数，通过做大量的工艺试验。针对不同的原棉性能，选择不同的工艺参数。如：改变牵伸隔距、缩小或扩大前后区牵伸倍数等试验，优化各工序工艺参数，确定各品种的最佳的工艺路线；加强防疵捉疵和择花管理，减少“三丝”，针对棉花中异纤较多的情况，采取增加择花人员，将择花定额由1人1天2包改为半包，加强质检力量和检查考核力度，每天公布检查情况，使成纱的异纤有所减少；同时建立防疵捉疵制度，评选捉疵能手，提高员工的捉疵水平和积极性。建立建全产品生产全过程的质量指标检测内容和考核体系，完善检测项目、检测方法、检测周期和考核方法并实施，把好了产品质量的生产关，确保了产品质量受控。围绕客户满意度开展质量整改，关注用户的每一个投诉与抱怨，认真分析，制订措施，直到问题解决，基本杜绝了错支混支错管混管等质量事故。与此同时，变管结果为管因素，做到以预防为主，开展防疵捉疵活动和质量展览教育，质量意识教育，使员工自觉地做好质量工作，在提高指标质量的同时提高了实物质量，使用户投诉和抱怨大大减少。2006年底，我们迎来了雅戈尔等大客户，并通过上海华源出口80S/2到国处市场。2006、2007年我厂生产的80S/2股线荣获中国棉纺协会授予的产品优秀设计奖。④加强基础工作管理。在原棉检验与配棉管理、计划管理、生产管理、操作管理、现场管理、OEC管理活动中，坚持每天检查和曝光，并将情况与工资挂钩考核，使各项基础管理逐步走向正轨，为产品质量的稳定和提高夯实了基础，提供了保障。⑤做好员工稳定工作。近三年员工流失情况表年度挡车工维修工择花工辅助工管理人员合计人员流失率招聘流失招聘流失招聘流失招聘流失招聘流失招聘流失2005年15030303100601312023139631%2006年35363230402111718027%2007年505017070213112612229%合计：23511634520017017324451029858%针对女工上三班辛苦，工作环境不好、下班回宿舍睡不好、吃饭伙食差、员工情绪大等问题，实施了“稳定员工工程”，开展了思想教育，改善工作环境，整改女工宿舍卫生并加强管理，改善伙食，提高工资待遇等多种办法，使员工思想基本稳定，保证了员工队伍素质，使生产经营基本没有受影响。⑥进行设备维修和保养工作。我们厂的设备全程引进进口，设备先进，自动化程度高。在建厂调试期间，由厂方设备安装调试人员对各工序的设备人员进行了系统培训。调试开车后，所有设备，严格按照设备使用书上的要求定期地进行设备维护和保养，各工段月初制定维护保养计划上交设备保障部，由设备部检查日常执行情况，运转部和品质部对设备洗车进行抽查。所有设备一旦出现故障，设备人员二十四小时随叫随到，并制定了相关的设备管理制度，为生产的正常运行打下了良好的基础（见附表一设备信息表）。2、市场开发和收入实现举措①市场开发。A、选准产品定位，通过对同行业的厂家进行了调查与分析，发现就目前国内行业来说，安微华茂、无锡一棉是以质量取胜的厂家，山东魏桥等厂是以规模来取的厂家，我厂决定，以适应市场的需求为主导，结合我厂的设备配台来选准产品定位，根据我厂的设备配台情况和市场需求情况，40S、50S、80S/2、的纱支，在市场份额大易销售，我们将产品定位在80S/2股线、100S/2股线和40S/1、50S/1这四个品种上（通过高低支纱搭配，来确保前后供应平衡和设备最大限度地开满），并将这四个品种做精细，力求赶超无锡一棉和华茂，以此来打开市场；B、瞄准目标客户和市场，2005年我们目标客户是宁波雅戈尔和山东鲁泰、天津田歌，通过多次上门拜访送样纱，让这些大客户对我厂有了一点的了解。经过一年多的努力2005年底我厂与雅戈尔签订了每月30吨的CF80S/2的合同，一直至2006年12月我厂租赁，合同被迫终止。同年，山东鲁泰采购部人员也多次到我厂洽谈业务，但因我厂棉花库存不足，担心质量不稳而迟迟没有下单；C、广泛参加各类促销活动，提高工厂知名度。2005年至2007年，我厂分别参加了广交会，华交会等大型交易会，并注册成为中国纱线网会员，通过这些形式和活动，来提高我厂知名度，开拓市场。2005年，网上成交的客户就有好几家。四是健立健全营销网络，2005年纺纱厂是产供销一体管理。设有营销厂长1人，业务经理3人，开票员1人。三个业务经理分别分管江浙片、广东片、华中片（除江浙与广东以外的所有市场），并与工厂签订《营销责任制》。通过制度的建立，提高了销售人员的积极性。五是抓产品营销工作：一是建立营销队伍；二是通过朋友同事介绍客户；三是上门送纱推销；四是走访开拓市场。通过多种办法从没有一个客户到发展到了10多个客户，并有1~2个大客户，从没有市场到进入了广东、江苏、浙江、湖北襄樊和武汉部分市场，从每月销售几十万元、一百多万元、发展到稳定销售在400万元以上和最多达到了550万元。2006年，紧密纺纱厂生产和销售是分开管理的。2006年5月份，实际发货146.84吨，应收货款635.8万元；6月份实际发货129.908吨，应收货款629.392万元；7月份，实际发货134.182吨，应收货款573.412万元。2006年体制改变后，原销售厂长现任呢绒厂长，两名业务经理现在色织布厂工作，其它人员均以离厂。2006年的产品60-70%产品销往公司色织布厂，30-40%的产品外销。外销的客户主要有：宁波雅戈尔、无锡九昌、上海华源、山东华源、佛山天力等公司。工厂直至被租赁没有滞销产品。（详见附表，在肖经理处）②收入实现举措。A、制定现款现货或货到付款的销售政策。2005年至2006年，凡是外销的产品，大部分是款到发货，或者货到付款，没有赊账、坏帐、死帐，确保了收入的实现；B、提高回再下的售价，特别是精梳落棉、斩刀、破籽的售价，严格按市场规律出售，同样也是款到发货。3、成本和费用控制举措①降低用棉消耗，通过加强原棉进厂质量和重量把关，提高生产效率，充分利用和提高可纺纤维的价值，合理控制成包重量等措施，使统扯净用棉量控制在1368公斤/吨以下；②降低用电，采用避峰用谷，采取晚班多开车多用低谷电；③提高生产效率，减少空锭，开展节能降耗劳动竟赛；④降低包装物消耗和采购价格；⑤提高回再下和废品废料的售价，从而使生产成本得到较好的控制；⑥减少非生产性开支，本着“增收节支，增产节约”、“以尽可能少的钱办最多的事”为原则开展日常工作。成本费用节约表节约项目时间措施2005年2006节约资金(万元)用电消耗2006年采取避峰谷电电费774万元电费754万元20煤消耗2006年少开冷冻机煤费79.9万元煤电费62.8万元17.1人力成本2006年节约用工工资总额332万元工资总额275万元57管理费用2006年节约办公用品,减少非生产性开支48.4万元46万元2.4包装物和纸管2006年降低采购价格纸管价格0.24元/只;编织袋1.5-1.25元/个纸管0.21元/只;编织袋0.9-1.1元/个15.2用棉消耗2006年提高制成率,减少吨纱用棉量吨纱用棉1.368吨吨纱用棉1.36吨18合计:129.74、投资、融资举措（无）5、人才开发和引进举措①工厂租赁前的情况。2003年经公司领导商量同意，我公司从外地聘请了赵建伟指挥到精棉纺来工作。2004年底，当时的精棉纺项目筹建指挥部部长肖新强与赵建伟和当时的副指挥长周家琼，通过在中国纱线报刊登招聘启示，从各地应征者中挑选了十几位外聘技师和技术、管理人员（纺纱厂的具体岗位有：各工序设备技师（9人）、质量管理工程师（1人）、工艺管理工程师（1人）、配棉工程师（1人）、试验师傅（1人）、轮班长（3人）、综合统计兼办公室主任（1人），装饰面料厂外聘人员略）。2004年投产后精棉纺项目分成紧密纺纱厂和装饰面料厂，赵建伟任紧密纺纱厂厂长、贺俊任销售副厂长、周家琼任生产副厂长。期间由于种种原因，赵建伟厂长于2006年3月离厂，其他人员之前和之后陆续离厂。2006年3月份，公司任当时的副厂长周家琼为工厂厂长，同时任品质部部长陈四洪为副厂长。现今仍有五位外聘设备技师仍在我厂工作（装饰面料厂也有），通过招聘与引进人员，加快了紧密纺步入正常生产的步伐，也为我厂今后的规范管理打下了良好的基础。②工厂租赁后的情况。工厂被租赁后改名为仙桃市金航星紧密纺有限公司，金航星公司从外地聘请了三位曾在广东翼达工作过的技术、管理人员，因租赁终止人员离开。期间，原我厂的品质部部长兼试验室主管在租赁期间辞职，其他人员基本稳定。租赁期间原工厂厂长和副厂长均在该公司任职。租赁终止后，由公司常务副总魏敏任工厂厂长，原两位厂长分别任生产副厂长和质量副厂长。③营销人员的情况。2005年我厂是产、供、销一体化管理，有一个销售副厂长，三个业务经理，一个开票员。2006年体制发生改变，生产与销售分开管理。公司成立精棉纺项目营销公司，负责棉纱、色织布和装饰布的销售。原销售厂长贺俊现任呢绒厂厂长，两个业务经理现在色织布厂工作，一个经理离职。2007年租赁期间，现任业务经理吴宇恺进入纺纱厂，其原为公司毛毯厂业务经理。6、管理制度建议举措棉纺行业是一个管理很规范很成熟的行业。我们工厂在借鉴和学习其它工厂管理经验的同时，给合我厂实际情况，制定了我厂的各项管理制度，一是精简管理层，使管理层减少，管理力度更强，工厂不设车间，只设四个部：计划部、运转部、品质部、设备部。厂长全面负责，主管财务、销售、综合办，生产副厂长主管计划部、运转部，质量副厂长主管品质部和设备部，各部部长对所分管的部门负责；二是制订与完善了各项管理制度。具体包括《各工序岗位责任制》、《各工序操作法和应知应会》、《现场检查标准》、《防疵捉疵标准》、《轮班各工种考核责任制》、《各工序工资分配方案》、《劳动考勤与纪律管理标准》、《质量控制标准》、《工艺管理制度》、《交接班管理制度》、《轮班考核100分制度》等近二十项管理制度；三是紧持“严”、“细”、“实”、“恒”的管理作风，我们不断地学习和吸收先进的管理经验，通过学习我们将海尔的OEC管理模式在三个轮班进行推予并实施，OEC管理核心便是日清日高，日事日毕，通过一年多的实施，基层管理有了明显进步和提高。同时，我们对管理层采取40%岗位工资+30%考核工资+30%效益工资的分配方案。通过这些举措，管理力度有加强，效果有好转。四、成功经验总结紧密纺纱厂从2004年投产至今，整个生产经营情况不是很正常，但有一些值得总结的地方。1．健立健全各项规章制度，树立了良好的厂纪厂风。工厂的管理是否到位，不仅要有健全的管理体制，更重要的是有一个廉洁自律、作风过硬的领导班子。紧密纺从建厂初期就制定和完善各项管理制度，与此同时，工厂始终把厂风建设，廉洁自律放在首位。一是干部作表率，要求所有的管理层力求做到“学人为师，行为已范”带头遵守工厂的各项规章制度，越是苦、脏、累的活，干部要先上。二是廉洁自律树正气，本着增收节支，增产节约，以可能少的钱办最多的事为原则开展日常工作，减少非生产开支的产生，大到物质采购集体评审，小到办公用品的采购，都要经过“货比三家”认真选定后成交。以至供货商调侃这里水太清。2．注重人员培训与人员稳定工作。一是培训：紧密纺厂是2004年10月份调试试生产。由于设备自动化程度高，对员工的素质提出了很高的要求。投产后，我们对员工的培训制定了详细的培训计划，采取外派培训与内部培训相结合的方式。2004年5月至8月份，我们外派80名的一线员工到襄樊银河集团学习。投产后，设备厂家的安装调试工程师安装调试好设备后，对设备人员进行了培训，工厂内部对一线员工和管理员进行了理论培，。使员工的理论和实际操作水平在最短的时间内满足工作要求。二是稳定：我们的工厂在全公司内是唯一上三班三倒的工厂。与其它工厂相比，职工的劳动强度要大，但工资水平却并没有高出其它工厂很多。一线员工离职人员多，招聘进厂难。为此我们要求一线管理人员把稳定员工的工作作为重点抓。要在讲究工作原则的前提下从思想上、情感上去感动人、留注人，转变“霸王式”管理作风，做“君、亲、师”型的管理人员。同时从后勤等方面不断完善和改进，尽量提高员工的各项待遇，了解员工疾苦，做员工贴心人。正是在这种管理作风带动下，我们厂虽然经历了几任厂长和对外租赁等重大变更，但一线员工和管理人员是稳定的，为今后工厂的正常的发展提供了有利保障。3、注重管理：实行内部岗位竞争机制，使人人有责任有危机。建厂初期，内部管理岗位和设备保全工各两种人员实行全厂公开竞聘，通过理论考试，实践操作、现场答辩、综合测评和互评等几个环节，对重要岗位公开竞争上岗。生产正常后，组织员工开展十星评比，合格班组、优秀班长等评选活动，对优秀者给予奖励，同时，对连续三个月不能达标的班组长实行末位淘汰制。几年来，被末位淘汰的班、组长有几人。通过这些举措使员工队伍素质有所增长，为“高产、优质、低耗”的生产提供了良好的人员素质保证。4、注重质量攻关和质量改进。一是：2004年投产初期，由于对进口设备的设计性能不太了解，产品质量不尽人意，后经与设备厂家沟通，在工艺设计上改变传统的三小（小定量、小隔距、小牵伸）工艺，将细纱的牵伸倍数的扩大到50~60倍后，在粗纱与细纱工艺作了反复试验后，成纱棉结明显下降；二是在2007年租赁期间在细纱机上引进压力棒隔距块，通过压力棒，加强对浮游纤维的控制，使成纱条干明显提高0.6~1.2%，以上两项措施的实施，是我厂质量的提高的重要因素。同时，日常生产管理中始终贯穿质量第一的思想，和没有质量，企业就没有希望的意识，并通过做大量的工艺试验，对不同的原棉不同的品种优选出最佳的工艺参数。在2006年与2007年两年期间，我厂生产的CF80S/2分别被中国棉纺行业授予优秀设计奖（并颁予了证书和奖状）。五、存在的问题及解决思路1、存在投资决策失误：如2005年引进蒸纱设备(100万元)，在试运行中发现棉纺不能使用蒸纱工艺，致使产品出现质量问题，该设备一直闲置，增加了工厂成本，弱化了产品竞争力。2、投资过大，产能过小，市场竞争力小。首先是3万锭的资产投资过1.7亿元，生产成本偏高，面对棉纺行业的微利，没有市场竞争能力。2005年工厂的折旧和财务费用两项合计为1761.88万元，2006年两项合计为2044.4万元。由于此两项费用过高，生产成本过大。如果此两项费用不调整，所测算的保本销售价格均比市场价高，60S以下的支别约高出市场价1000~3000元，60S以上的支别约高出市场价2000~5000元。其次是紧密纺纱厂运行成本高，电费高，纺专器材更换频繁。如：打孔皮圈、皮辊、钢丝钩、针布等每年都要更换，这也是影响成本、市场竞争力的重在因素。（两项费用达2000万的利润测算表祥见附表9）3、干部职工队伍思想不稳定，紧密纺厂2004年至2007年，在四年的生产经营中，干部队伍变动频繁，工厂体制更换频繁，由原来的外聘厂长到公司常务副总为厂长，频繁的变动和时常不正常的生产，使一线员工流失，管理层思想不稳定，很多人都有等待和观望的思想。技术人员的流失，使产品没有新的开发力度，高支品种达不到市场要求。又由于工资发放不及时，后勤工作不到位，工人劳动强度大，导致一线员工的流失，特别是优秀员工的流失，无论是对产量还是质量都带来了很大的影响。4、流动资金不足，使原棉供应不及时，没有库存，造成生产和质量不稳定。原棉的质量和数量是生产优良品种的保障，原棉的质量直接影响产品的质量。几年来，我们都没有合理储备原棉和有相对稳定的供应渠道。几乎没有实力直接在新疆兵团购买优质长、细绒棉。很多厂家就是因为这个原因迟迟不肯下单或者是我们不敢去接单。如鲁泰、田歌等厂家。5、销售力量单薄，外销市场几乎一片空白。由于工厂体制一年一个样，原有的销售人员皆己离开，原开发的市场已失去。现任的销售经理于租赁期间进入，再加上公司制订的以内销为主，外销为辅的销售原则，外销市场目前只有1~2个客户，几乎是空白。6、干部员工队伍素质不高，技术力量欠缺。我厂现有的管理层人员，有大.中专学历的廖廖几人，纺织专科院校毕业的只有二人。一线员工整体年龄偏大，文化水平有限，年轻女工招工困难，即使进了厂流动性也大，整体综合素质不高。7、设备配台不足。我厂的设备配台是按平均纱支67支来配台的，在实际生产中如果平均纱支低于67支，梳棉产量供应不上。8、部分设备配件已到使用周期需要更换和制作。如：梳棉机的锡林针布、精梳机锡林针布和顶梳针布、紧密纺打孔皮圈、细纱机皮辊和皮圈、粗纱运转车的制作等。9、空调问题。纺纱对空调的要求较为严格。我厂空调设计存在问题，单面送风，送风距离较长，温湿度不能很好的控制。特别是夏天降温降湿的控制和冬季升温控制都不是很理想。夏天开冷冻站费用一天1-2万，工厂成本难以承受；如不开，车间温度高达38-39度，工人难以承受，产品质量又受影响，我厂以往就有员工在车间中暑事件发生。针对以上存在的问题，应采取以下举措：1、健全和完善营销经济责任制，销售是企业的龙头。只有提高了营销人员的积极性、危机意识，这个龙头才能舞活。如果没有健全的营销体制以及优秀的销售人才，市场就难以打开，企业将难以生存。2、树立市场观念，开拓外销市场。紧密纺纱厂要存活下去就须与市场接轨，如仅仅只依靠色织布厂，成为色织布附属厂，这样是很危险的，我们只有开拓市场，根据市场的需求，以销促产、兼故以产促销，将所有设备开满（包括25台倍捻机），以追求利润最大的原则来进行产品定位和安排生产。我们的规模只有3万锭，每月实际产量不到130吨。只要我们打开了市场，订单就不愁。只要我们有了订单，并将设备开满，质量有保证，我们厂就有了希望。3、找准产品定位，优化产品结构，逐步打造自身品牌。我们厂规模小，要把3万锭的工厂做出特色，我们工厂的发展思路是否可分为二个阶段。第一阶段是以销促产为主，以产促销辅，即市场需要什么，我们就做什么。第二阶段是以产促销为主，以销促产为辅，结合我厂的生产规模小的实际情况，不易小批量、多品种的生产，在经历第一阶段后，我们要找准定位，只生产1-2个品种，并将这二个品种作为精品名牌来打造和推广，在同行业内做出名气，再做品牌效益。在第一阶段，如何优化产品结构，要在充分考虑原棉价位、棉纱价位和实际产能三者相结合的基础上，通过反复核算，确定一个最佳的产品结构方案（即生产哪些品种、生产多少数量、设备是否满负荷的开台、质量是否最佳、利益是否最大化）。4、制订合适的产品价位。产品的价位主要与三个方面有密切联系。一是工厂的生产成本，生产成本过高，产品价格高；二是市场接受价。如果市场价过低，而实际保本销售价位高于市场价，产品难以形成销售；三是产品质量，产品质量好，价位高。反之价位低；我们要在结合这三者的实际情况上，制定合理的销售价位。是否按工厂2005年与2006年设备折旧、财务费用核算价价位，或者是折中考虑，这些都是我们2008年需要考虑的问题。5、努力提高产品质量。产品质量是企业的生命线，没有质量，就没有市场。我们的目标是赶超华茂，要赶超华茂必须从以下几方面加以改进：A、把好原棉质理关，采购并库存优质的棉花。B、更换和增加部分纺专器材，并随时关注纺专器材的更新换代，做到与时俱进。C、改善与完善空调系统。E、引进专业技术人才。F、不断的进行工艺试验，进一步的优化工艺参数G、稳定干部职工队伍，提升全员整体素质：·按时发放工资。·提高职工福利待遇、工资待遇。·完善后勤设施（宿舍楼）。·培训和学习。H、进一步的规范各项管理和考核，树立全面质量管理的观点。6、增加四台梳棉机，原因：可以提高产量、可以提高质量、产品的适应性更广。

第二部分2008年度经营环境分析一、外部环境分析1、宏观环境及其对公司经营活动的影响分析。①政治法律环境。2007年以来，国家宏观调控政策对纺织行业影响较大，纺织工业“十一五”期间提出节能降耗指标，国家鼓励发展低能耗、低污染高效益的先进生产力，随着国家对过剩行业宏观调控力度的加大，特别是《严格控制新开工项目的审批制度》的出台，纺织行业规模增长的速度放缓。央行已多次上调存款准备金率，信贷和货币政策紧缩，纺织行业普遍资金紧张。进出口政策上取消了自动络筒机、喷气织机免关税，增值税优惠政策，抑制了公司下游产业链的规模和经营状况，降低了织布厂对纱线的需求，影响到公司的产品销售；同时上述政策直接影响到造纸行业，使公司对辅料（纸箱）的采购成本增加。国家推广紧密纺纱机和自动落纱长车，行业发展模式从产能扩大型向更新改造型转变，公司现有设备状况和发展前景暂时符合国家对本行业宏观调控，对产业结构调整的政策；国家进口滑准税提高1％加大了国内棉花需求缺口，对公司原棉采购可能有潜在影响，公司可在原棉价格底部适当投入采购资金，增加原棉库存，为2008年生产提供保障并拓展利润空间。2008年1月1日起，内资企业高达33%的所得税率一举降至25%，有利于营造公平竞争的市场环境，内外资企业将站在同一起跑线上，将增强公司与外资企业的竞争力。②经济环境。出口退税的降低，人民币汇率的频繁变化及国际贸易壁垒加强，使国内织布厂家接单萎缩，纱线市场对产品的需求降低，公司销售受阻。对此，公司要加大市场开拓力度，发展长期稳定有实力的战略性合作伙伴，降低经济环境动荡对公司的影响。人民币升值对纺织行业的负面影响不可小视。据行业人士分析，人民币每升值1%，纺织行业销售利润率下降2-6%。如果人民币升值5-10%，行业利润率下降10%-60%。特别是出口依存度较高的服装行业受损较大。上市公司中的先进企业，因利润率较高，导致成本中可贸易品占比下降，每百元受损的绝对额较大，但利润率下降的幅度较小；加之议价能力较强，因此龙头企业所受升值的负面影响小于全行业。但如果人民币持续升值，企业议价能力下降，其升值的边际负效应会扩大。国家GDP强劲增长和居民消费升级将带动内需市场，公司要加大对内需市场的开发力度，寻找并建立和国内知名纺织企业的合作关系。劳动力成本有所增加，公司员工流动性增大，但对比沿海及国外还是优势明显。随着国际石油价格波动，国内柴油供应紧张，对于公司产品销售的运输成本增加，公司对销售费用的核算应适当提高。③技术环境。公司引进的清钢联设备，清棉用工减少66％，产量增大。细纱采用紧密纺方式，已被越来越多的企业所认识并接受，在高支高密纺织领域占有绝对市场地位和发展潜力。外购带压力棒的隔距块，对产品质量有较帮助。公司要生存需要不断进行技术改造，以满足日益提高的行业质量要求。高新技术改造传统纺织工业的主要手段是研究采用新型纺纱、织造、印染后整理工艺技术和设备,实现纺纱、织造、印染工序连续化、自动化、高效化,使产品品种、质量占有优势,以缓解而劳动生产率成倍甚至几倍的提高的压力，尽可能降低生产成本,从而提高产品竞争力。行业近期重点开发研究了以下5项关键技术:A、现代化棉纺生产工艺技术。B、梳棉、并条、粗纱、细纱、络筒等单机的多电机独立传动和控制系统硬件的开发和应用;在线检测和控制研究和开发;单机自动化和工序连续化技术;纺部设备、工艺以及质量的集中监控和管理技术。解决国产清梳联、并条机自调匀整系统的稳定性和可靠性、细纱机与络筒机连接的关键技术。

C、紧密纺新技术。紧密纺新技术目的是提高成纱质量和纺高支纱,紧密纺新技术生产的纱线强力高、表面光洁、毛羽大幅度减少,改善了纱线、织物品质,同时使后道加工能顺利进行。引进紧密纺设备投资昂贵,为此必须开发研制适合国内广大企业的紧密纺细纱机及装置。该项技术的推广应用前景非常广阔。

D、中高支转杯纺纱工艺技术。20-40S中高支转杯纺纱线可用作高档针织和机织用纱,其织物具有布面平整丰满,条干均匀,疵点少等优良特性。生产中高支纱的转杯纺机必须具有良好的全自动化功能,关键是对纺纱箱组合元件、自动接头生头、换管小车等关键部件的研制,在线检测和质量控制系统的研究,适应中高支转杯纺的前后配套工艺研究,根据中高支纱的不同质量要求来设计最佳的前纺配套设备及工艺参数,使纺纱达到最佳效果。

E、高智能型宽幅无梭织机新技术。无梭织机是国内织造行业技术改造的主要装备。目前各类无梭织机的高档机型全部由国外进口,国产无梭织机由于产品可靠性不高,市场份额正在减少,市场占有率低于10%。因此,应加大产品创新力度,提高产品的可靠性和品种适应性,降低产品成本,加快高档无梭织机国产化进程。F、开发研制高智能无梭织机,重点要解决设备的自动化水平;提高设备的速度及品种适应性;研制电子多臂及电子提花装置、宽幅整浆等配套工艺技术。上述技术中紧密纺技术是我公司相当长时间内持续利用的技术，这种纺纱方式被越来越多的企业所认识并接受，在高支高密纺织领域占有绝对市场地位。④社会文化、自然环境。国内消费者对保健、环保观念增强，对全棉、真丝等天然纺织品偏爱有加。棉纺服装企业对公司全棉纱线的需求将会持续。从新疆农业厅获悉，今年新疆将控制棉花种植面积增长，使其稳定在两千万亩左右，生产能力保持在两百五十万吨左右，退出来的棉田，要用来搞种植业结构调整，发展设施农业、粮食生产和农区畜牧业。因此原棉供应缺口将在相当长的时间内影响中国的纺织企业。2、行业环境及其对公司经营活动的影响分析①行业宏观环境分析。A、棉纺行业在我们国家中的地位。棉纺行业历来是我国出口创汇的大户，但是2007年以来增长幅度明显下降，未来的增长空间将缩小。纺织行业是我国重要传统支柱产业随着全球经济一体化的发展和需求的拉动我国棉纺业的产能将继续保持快速增张趋势但与此同时行业的快速发展也使深层次的矛盾日渐显现棉纺织品的市场竞争会更加残酷激烈给企业带来较大的经营压力。我国纺织工业经过改革开放，特别是近几年来得到了快速发展。已经处在了一个完全市场竞争的时代，但两头小中间大的结构性矛盾日益突出，即一头由于生产规模的不断扩大，造成棉花资源紧缺，而中间产能的持续增加使得市场无法容纳，产品供过于求，造成市场这一头呈现过度竞争、低价竞争的局面。加上棉花、能源、原材料、汇率以及劳动力成本上升出口退税下降、人民币升值、贸易壁垒等等因素影响，将给纺织企业的经营带来较大风险，在相当长时期内，仍然将面对艰苦困境和严峻挑战。B、行业总资产、销售收入、利润总额与GDP相关性分析

单位：亿元

年份总资产销售收入利润总额GDP

19995872.504148.1738.5882067.50

20005917.014810.45136.8889468.10

20016196.265209.10131.9597314.80

20026680.476038.59184.71105172.30

20037801.297495.51248.20117310.60

20048580.048308.09236.23128572.42C、我们国家对棉纺行业的政策。国家对棉纺行业要求尽快完善劳动、环保等法律法规，加强对企业执行劳动法、环保法的检查力度，用行政与法律手段为纺织行业、企业营造公平竞争的环境；要促进纺织产业结构调整，推动纺织业在科学发展观的基础上努力实现人与社会、人与自然的和谐发展；要通过建立产业预警系统，对纺织出口实施全方位、全过程的跟踪监测，维护公平的贸易环境，对棉纺行业政策为控制规模与鼓励技术创新相结合。D、棉纺行业对外资进入的政策（鼓励、限制）及外资进入状况。中国廉价的劳动力固然是中国纺织业的巨大优势,而当前中国纺织产业所形成的世界纺织业制造基地和纺织产品重要市场的格局,更是吸引海外投资向中国聚集的重要因素。因为离生产基地越近、离市场越近,就意味着成本越低,可能获得的商业机会越多。新一轮海外企业投资中国纺织业的热潮,正是在这种大背景下形成的,而且投资的领域明显趋向于纺织产业链的中、上游。E、中国是世界最大的纺织品加工国也是世界上最大的纺织品出口国。中国的纺织产品已面向全世界的市场,对普通档次和高档次的纺织品都有需求。但目前高档次的产品还不能满足市场的需求,还需要靠进口。国外纺织业中、上游企业适时转移到中国,将获得较大的发展空间。而纺织产业基地宠大的产业群体,强大的市场辐射力,逐渐完善的产业链,有利于国外企业在较短时间内找到自己的投资定位及投资项目,并能在短时间内获得投资回报。就目前来说，外资进入我国行业的幅度已经很大，国外资本可以凭借其雄厚的经济基础、全球的分支机构和自身良好的信誉，以最佳的方式筹集到最低成本的资金。外资强大的融资能力如果应用到其对我国分支机构的投资，则在本地融资有利于调动我国的储蓄，在我国上市有利于我国的投资者直接分享其利益，最重要的还是非本地融资有利于扩大对我国的投资。②棉纺行业业绩考察。A、过去几年行业发展状况及未来趋势。2006年1-12月份中国规模以上棉纺行业企业数量为8742家，该行业实现工业总产值6563亿元，同比增加24.09%；资产合计5038亿元，同比增加17.11%；实现销售收入6384亿元，同比增加24.53%；完成利润总额218.14亿元，比上年同期增加54.49亿元，同比增加33.30%；完成出口交货值882.2亿元，同比增加14.46%；行业整体从业人数272.24万人，同比增加3.53%。今年以来人民币升值幅度已超过3%。07年1~5月我国棉纺织品及服装累计出口251.21亿美元,按人民币平均升值2.5%计算,不考虑其他因素的影响,棉纺织品及棉服装行业已损失47.73亿元人民币,其中棉纺织品损失13.21亿元。2007年我国出口退税率下调两个百分点，仅棉纺织品业利润总额就减少10.6亿元，对于低利润运营的棉纺织行业有着较为重大的影响，近两年来，产品利润率低于3%的企业占全行业的64%以上。③行业结构和价值链。A、加工质量和三丝问题阻碍我国纺织业发展。有关专家提出，棉花加工质量和三丝问题给中国纺织工业发展造成很大困难。纺织品质量与棉花质量有很大关系，而棉花质量关键在于棉花加工。目前有四大问题制约我国棉花加工。一是收购秩序混乱，混等混级收购的现象还比较多；二是加工体系不健全，无序竞争、浪费资源造成棉花质量不高；三是检验体系落后，特别是检验仪器和手段；四是棉种的繁杂直接影响了棉花加工质量。

B、针对我国棉花加工存在的问题以及目前正在进行的棉花质量检验体制的试点工作，纺织行业应重点把握以下几个方面：一是对仪器检验的棉花进行科学合理的组批，特别是马克隆值、棉结、短绒、强力、整齐度、整齐度、黄度六个主要指标，可以规定出上下限，在限值内组批；二是包装物的材料尽量使用白色的棉包和棉线，以减少三丝；三是打包铁丝打到包皮之外，以减少铁丝生锈对棉花质量的影响；四是棉花加工企业在收购加工工作中实行分地区、分品级、分品种的三分加工；五是整体提高加工设备的科技含量，建议加工企业尽量不使用皮清机；六是对国内外HVI数据的不一致性给予校正。C、由于目前国内供求关系相对宽松，预计近期棉花收购价格保持平稳。受人民币升值、出口退税率调整、生产要素价格上涨等因素的影响，今年以来我国纺织品出口增幅有所回落。据统计，2007年前8个月，我国纺织品服装出口金额同比增长19.46%，增速比去年同期下降5.21个百分点，对棉花需求增幅有所回落。同时，新年度棉花供应相对充足。据美国农业部2007年11月10日发布的全球棉花供需报告，2007/08年度全球棉花产量为2598.8万吨，继续维持高产局面。随着新棉上市，国内外棉花供应相对增加，棉花价格将呈平稳走势。④行业特征与竞争特点。我国棉纺织行业在国内产能快速扩张，结构性矛盾突出，人民币升值、出口退税下降以及原料、能源、劳动力成本上升等因素的交替影响及制约下，行业的经营形势依然非常严峻，竞争更加残酷和激烈，纱线市场上对质量特别敏感，好的技术指标会大大提升公司的竞争力和议价能力。2007年棉纺织行业增幅减缓，预计2008年将进一步回落。棉纺织行业产能增长过快造成常规产品供大于求的问题更加突出，加上印度，巴基斯坦等周边国家的竞争力增强对国内色织布行业的影响，加剧了上述矛盾，纱厂下游需求锐减，国内成品纱线价格一跌再跌，库存大增，受此影响，本来国内有需求缺口的原棉也被迫跟跌，库存明显增加。2007年在纺织技术方面全行业有30％企业技术改造明显，附加值增加，技改已作为目前有条件的企业摆脱困境的唯一法宝。3、竞争对手分析棉纱产品暂时未发现替代品。由于我厂规模较小，采购数量和批量小，供应商议价能力处于强势，而由于下游需求锐减，购买者议价能力也随之增强，公司唯有走技术和质量创新道路来提升公司竞争力，增加产品附加值。①行业情况。全国共有纱锭1亿锭左右，紧密纺占1％左右，且占比逐步增加。主要企业有安徽华茂、无锡一棉、山东鲁泰、石家庄恒新、山东德源、新疆溢达等。竞争对手情况。A、安徽华茂。华茂股份是国内重要的棉纺织企业，连续三年成为我国企业信息化建设500强，并且在2005年中国纺织工业行业经济指标竞争力排名中跻身前20名。主要质量和经营指标保持全国同行业先进水平.该公司现有纱锭40万枚，拥有国际一流水平的K44紧密纺等先进生产线，可年产“乘风”牌6-240支高档纱线5万余吨；公司通过了ISO9001:2000质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。该公司产品“乘风”牌纱、线条干均匀，十万米纱疵少，单纱强力不匀率低，棉结杂质及毛羽少，精梳棉纱、线染色性能好，主要质量指标都在乌斯特2001公报5-25％之间，有的还达到5％水平；物理指标及外观疵点均达到GB/T398-1993标准和GB/T5324-1997标准的优一等水平。以及乌斯特4型纱线测试仪、AFIS单纤维测试仪、HVI大容量纤维测试仪等一系列国际先进的纺织检测、试验仪器。在国内市场主要销往上海、广东、浙江、福建、山东、辽宁等沿海地区，用于生产中、高档服装及其他纺织品，在华东、华南沿海地区中、高档纱、线和坯布市场拥有一定的份额。在国际市场，产品主要销往日本、香港、韩国、东南亚一带以及欧美地区，年出口创汇达到1500万美元以上。该公司产品价格均高出市场价2000～5000元/吨。该公司始终坚持常规技改项目,06年至07年其公司利用自有资金继续对部分老设备和配套设施进行技术改造，以提高产能和产品质量，共投入资金486.75万元，部分技改项目已完工并投入使用，带来的经济效益在营业利润中已经得到显现.该公司发展战略：其坚持走有市场有效益的科学发展道路千方百计开好精品适当产业链两头延伸适度扩大经营规模加大新品种新纤维和新工艺的开发与应用继续保持和国内外有实力有商誉客户的良好合作关系在稳定国内外黄金客户的同时不断拓展欧盟美国等高端市场扩大日本市场份额开发中东市场重视非洲市场B、无锡一棉。无锡市第一棉纺织厂建于1919年。经过80余年的发展，今天已是一个以纺织为主，涉足色织、服装的企业集团，是中国最优秀的纺织企业之一。主业经营管理着环锭纺40万枚（包括精密纺纱锭）；转杯纺4600锭；布机1200台，年产纱线4万吨，坯布5000万米。75%的产品出口，主供日本、欧美、东南亚等地。公司产品TALAK高档色织用纱、高档高支针织纱线专供世界著名品牌如：BrooksBrothers,CalvinKlein,Debenhams,Drillards,Giordano,HugoBoss,JCPenney,LizClaiborne,Nautica,RalphLauren,Talbots等。纱线专供世界著名品牌如：皮尔.卡丹、瓦伦蒂诺、马狮龙、佐丹奴、波司尼、鄂鱼、槟奴、登喜路等。

经营方式：从全球精选原辅料，聘用训练有素的员工，操作先进的纺织设备，生产优质的产品，供应中、高要求的客户。质量管理：其一是执行ISO9001，ISO14000管理标准，广泛采用自控技术和网络技术进行自动、集中监控；其二是纱线均达乌斯特2001公报5%水平。坯布根据用户要求采用美国4分制或日本10分制标准原料来源：棉花：中国新疆、美国SJV、PIMA、埃及、澳大利亚等地

涤沦、腈纶：日本东丽

粘胶、莫代尔、天丝：澳地利兰精

氨纶：美国杜邦C、山东德源等其他厂家。山东德源纱厂有限公司是由韵升控股集团有限公司控股，香港集嘉国际（集团）有限公司和邦达国际（香港）有限公司共同投资兴办的中外合资企业。主要从事紧密纺和高档织物面料研制、开发、生产经营。2004年1月，山东德源纱厂有限公司在济宁市高新区注册成立，注册资本为5.7亿元人民币。该公司配以母公司自行研发的紧密纺装置，至2006年底，公司已投资10.6亿元人民币，提供了4000多个就业岗位，形成了年产值12亿元的紧密纺纱线生产及其高档面料织造能力，号称目前世界最大的紧密纺生产基地。这些厂家大多采用国产改造紧密纺装置,质量技术水平稍微欠缺,但由于其固定成本分摊较低,价格极具优势,占据国内紧密纺纱需求市场的较大份额.二、内部环境分析1、综合管理分析结合我厂运作三年多的实际情况，现制定综合管理分析图如下：次序项目优势劣势1设备及其管理全程引进进口，自动化程度高用工减少，生产环境较好安全防护性能好，工艺更改方便操作简单投资大，部分设备闲置（3台末并，一套除尘机组，一套制冷机组，蒸纱机运行成本高运行成本大，备品备件更换频繁，生产成本增大管理不完善，使用成本大。设备维修使用人员素质不高2人员招聘与管理A、轮班长以上管理人员基本较稳定B、设备外聘技师与长白班人员、科室人员较稳定A、一线员工和择花工流失多，人员不稳定B、由于长期更换体制，干部职工思想稳定C、人员招聘制度不完善，力度不力，招工困难，生产一线时常处于缺人状态D、三班三倒，工人劳动强度大，工资福利待遇不高，难以留住员工E、整体素质不高3制度的建设与管理各项管理制度基本上已建立建全B、内部各项管理较正常A、执行与落实不到位B、部分制度仍需进一步完善。如《质量事故处罚制度》《不合格品控制制度》、设备动、静态检查制度、OEC执行情况C、检查与考核力度不够4后勤与办公管理A、领导重视A、由于资金有限，没有起正规的职工宿舍楼，硬件设施不到位，宿舍不规范，职工休息受影响，也是员工不稳定的诸多因素之一。B、食堂因对外承包，生活质量难有保障C、几个厂的员工混住，互相干扰，影响休息D、管理力度不强5工艺与质量通过几年的摸索，工艺设计基本成熟部分产品质量已达乌斯特5%水平设备先进，为质量提供了保障质量管理体系不完善受影响因素多，质量不稳定质量攻关与改进力度不强，进步不明显专业技术人员欠缺由于资金问题，备品备件，优化对质量影响工艺参数进一步优化6采购管理无A、由于受资金影响，采购不及时，时常影响生产B、采购渠道有限7生产与计划A、基础管理扎实，基层管理人员较稳定A、计划制定不严谨B、OEC执行不到位C、用工、用棉、用电管理不到位D、对管理层考核要加强8操作与清洁清洁管理较到位员工操作优一级率不高帮教工作开展次数不多，帮教的方式方法不灵活对管理员考核不到位2、营销管理分析①销售人员变化情况及对市场的影响。紧密纺纱厂自2005年投产,设棉纱销售副厂长一名,业务员5名,至2007年初公司对纱厂实行对外租赁经营,租赁期间,纱厂设销售人员一名.2007年7月,公司因拟和山东如意重组,结束对外租赁,公司内部设销售人员一名.2007年9月，重组谈判破裂至今，工厂设销售人员一名。②销售现状、市场信息，市场需求及其他调研数据。A、销售现状及市场信息。紧密纺纱线对比环锭纺纱线具有条干好，毛羽少，强力高，棉节少等优点，价格高出环锭纺10％左右。以60S/165％L为例，在05年～07年年初，紧密纺价格保持在54000元/吨，07年到目前价格降为38000.00元/吨左右，降价幅度为29.6％，长绒棉从25000.00元/吨降至18000.00元/吨，降价幅度为28％，细绒棉价格基本持平。我厂产品如果摊1200万元折旧费用和财务费用，60s/1价格为43300.00元处于市场较高水平，与产品的质量技术水平脱节，销售状况不尽人意，难以形成规模，市场竞争力差。虽然目前纱线市场需求锐减，但紧密纺纱线市场前景相对稳定，且发展趋势被行业内看好，在优质前提下，利润空间对比环锭纺还是有很大潜力的。B、市场推广情况。我厂自05年投产至今，对品牌打造、企业及产品推广、广告等投入较少，甚至是空白。仅每年在中国纱线展上参展，费用为1万元/年（包括2名参展人员差旅费用、展务费用、样宣制作、样品运输等费用）。推广方式和途径相当少，不利于企业的发展壮大。③客户信息。A、客户组成状况。国内客户由贸易商和生产企业组成，贸易商分销到规模小，批量小的生产厂家。05～07年客户情况：湖北迈亚股份有限公司色织布厂一直是纱厂最大采购商，占产能的80％以上，因为同为仙桃毛纺集团关联企业，财务手续和商业往来极不正常。其他主要客户有宁波雅戈尔和无锡九昌。宁波雅戈尔为纱线行业采购量比较大的采购商，国内主要纱线生产厂家均为其供货，我厂只占其采购的极小一部分，其采购价格略高于市场水平，但1个月的帐期加上6个月的承兑汇票支付方式让很多资金紧张的企业望而止步。我厂从2005年底与之合作，该单位对三丝要求严格，曾经因为产品质量问题遭到该单位索赔，后与之协调后象征性的付出赔偿。无锡九昌为江浙一带较大的贸易商，主要经营中等档次纱线，其大部分棉纱供应来自山东德源，纱线价格较低，在合作过程中也曾因为油纱问题遭到该单位的异议。07年10月，在公司收回对纱厂的控制后，争取到了杭州得力纺织有限公司的合作，以50S/1为接触性合作，在第一单10吨交货后立即续签了20吨计划，合作面有待进一步扩大。结算方式为现款现货，较适应我厂资金紧张的现状。质量技术要求较严格，特别是强力和棉节，以我厂现有技术和目前设备状况，产品质量处于该客户要求的质量标准边缘，生产过程稍微控制不好，就有可能达不到对方的要求。如完成精梳机的改造，可大大满足该客户的技术要求，形成一定的销售量是有可能的。我厂同时主动与行业内大宗采购商天津田歌纺织有限公司、张家港金陵纺织有限公司洽谈，都较有合作意向，拟在2008年加强联系，待产品技术质量稳定后和该单位展开合作。潜在客户数量，有无回扣情况，信誉等级，客户需求及历年合作情况B、客户档案：详见附表七。④发货和退货统计。我厂自05年建厂起，共发生10起质量纠纷。其中宁波雅戈尔日中纺因三丝超标索赔2次；九昌因油纱索赔1次，因棉结过高拖欠货款、不履行合同1次；色织布厂提出质量异议5次；黄石纺织因质量问题退货1次。共造成直接经济损失约5万元左右。环锭纺JC100s/2当成紧密纺发货造成诚信危机1次。因物流部门不负责，造成客户对运输不满意2次。⑤帐龄分析呆账状况及形成原因。纱线销售主要面对的是国内纺织企业，行业内惯例采用帐期结算方式，多为1个月帐期。我司基于几年来的资金紧张局面，原则上要求现款现货，除湖北迈亚色织布厂外，另有宁波雅戈尔日中纺和无锡九昌采用帐期结算，05年～06年，在合作过程中均能严格按合同规定的帐期结算。07年，由于湖北迈亚色织布厂长时间拖欠无锡九昌货款，造成该单位对我厂的回款拖欠，该单位并且提出利用财务方式将此三角债务一次性处理。其它客户均采用现款现货结算方式，但均不能形成销售规模。⑥制约销售的因素及措施。A、资金紧张。我厂纺织设备备用件严重老化，对质量产生严重影响，对合同的执行造成很大影响。原棉采购小批量多批次，影响质量稳定并造成生产成本增加。甚至经常断料，对合同的签订及执行带来很严重的后果；无资金扩大梳棉规模，前纺与细纱之间的配套矛盾无法解决，产能极不合理，对生产品种变化不能兼容。无资金进行必要的技改，特别是没有进行精梳机的改造，无法将整个纱线质量水平带来质的飞跃，使我厂产品质量和已经做过技改的同行业产品质量差距越来越大。B、财务结算方式影响合同的签订。我厂几年来一直资金紧张，对绝大多数客户采取现款现货结算方式，而纱线行业惯例普遍采用帐期结算，因此原因影响到诸多合同的签订。如张家港金陵纺织有限公司，江西华源江纺等5次。C、市场推广的投资。我厂在企业的促销、推广、广告、公共关系战略一直无有效的投资及战略，不利于我厂开拓市场。3、财务管理分析仙桃紧密纺纱厂从2005年投产至今已三年了，我们根据现有的财务资料对各年度的生产、销售、盈利情况进行了统计，其明细如下：①2005年度工厂以50支棉纱为标准进行核算，全年生产棉纱1,876吨，按60支折算为1，440.77标吨；销售1,510.66吨，实现销售收入45,973,126.47元，产品销售成本42,345,847.38元；期间费用11,824,579.74元，其中管理费用1,335,575.08元，财务费用9,952,922.11元，经营费用536,082.55元；全年利润总额-8,164,450.65元。②2006年度工厂以60支棉纱为标准进行核算，全年生产棉纱1,783.34标吨；账面销售991.6366吨，实现销售收入30,086,368.27元，产品销售成本32,836,450.68元；期间费用11,182,717.88元，其中管理费用1,499,827.89元，财务费用9,406,600.35元，经营费用276,289.64元；全年利润总额-14,326,834.61元。另外9—12月份部分发出商品未开具销售发票，数量为432.0513吨，成本为16,067,041.80元，按合同价格估算为13,731,271.06元，亏损2,335,770.74元，在2007年上半年核销。③2007年度工厂以60支棉纱为标准进行核算，1至12月，生产棉纱357.32吨,折442.44标吨；销售306.06吨，实现销售收入10,453,245.21元，产品销售成本23,539,406.53元，；期间费用8,142,382.82元，其中管理费用5,586,955.12元（含1—7月份计提折旧），财务费用2,511,810.99元，经营费用43,616.71元；利润总额-21,698,714.17元。因年初承包给外单位经营，1—7月基本上为处理以前年度的遗留问题，因此数据应以8月至12月为准，2007年8—12月生产棉纱417.37标吨；销售271.24吨，实现销售收入9,017,078.71元，产品销售成本8,566,722.24元，；期间费用3,558,869.77元，其中管理费用974,576.18，财务费用2,511,569.68元，经营费用72,723.91元；利润总额-2,893,696.64元。④在2007年8月公司收回工厂正式投产后，公司考虑到工厂的实际情况，将工厂的财务费用按每月50万元摊销，折旧按3.23%计提，我厂在测算单位产品保本产量及保本价格时，结合以前年度和外单位的情况，我厂将产量定位于1750标吨（月产145-150标吨），财务费用和折旧分别按600万元计算，各品种棉纱尚高于市场上同类产品价格，根本不能立足市场，最后公司决定将折旧按400万元计算，实际两项每月按83.33万元测算,才与市场价接近。但由于种种原因，产量一直上不去，生产成本居高不下,导致亏损。如果按正常折旧及财务费用核算，则亏损更加严重，工厂账面长期借款1.5个亿，按年利率7.47%计算，每年应计财务费用1120.5万元，每月为93.38万元，折旧按06年折旧率7.2%计算，每月应计提103.70万元，每年为1244.40万元,此两项合计每年应增加费用1364.90万元(1244.4+1120.5-1000)，则每标吨成本增加7799.42元，保本销售价格增加9125.32元。⑤紧密纺财务科从2007年8月份组建以来,以《会计准则》为基础，严格按公司印发的《流动资金使用办法》、《资金管理制度》、《财务运行方案》、《统一会计政策》等规定执行，并根据分工制订了各人的岗位职责，目前与工厂其他部门能紧密配合，完成自己的本职工作，但由于水平有限，希望公司能组织财务人员参加财务理论学习，提升财务人员的业务水平，从简单的核算会计转换成新时代的管理会计。（详见附表九05年—07年费用明细表）4、生产运作分析①原料供应紧密纺从2004年11月试产运行，至今已3年零2月。3年来，流动资金紧张，原棉供应不及时，一直是紧密纺生产经营不正常的主要因素之一。原棉质量和数量的合理可靠供应是生产优良品种的保障，没有合理储备原棉和有相对稳定的供应渠道，造成生产和质量不稳定，直接影响产品的质量与产量。几年来几乎没有实力直接在新疆兵团购买优质长、细绒棉。很多厂家就是因为这个原因迟迟不肯下单或者是我们不敢去接单，如鲁泰、田歌等厂家。经过3年运行，采用新疆优质长、细绒棉，对稳定产品质量极为有利。②设备现状与零备件的供应紧密纺主机设备全部进口，经过3年运行，其零备件（梳棉针布、细纱打孔皮圈、细纱钢丝圈、粗纱与细纱变频器）还不能采用国产备件替换。目前梳棉针布已达到其使用周期（有2台已处于带病运行），梳棉是紧密纺的生产瓶颈，如不及时更换，将直接影响产量；同时，长期使用进口配件将增加机物料消耗，从而增加生产运行成本。③质量控制与库存控制因受原棉供应的影响，生产品种经常是多批小量（1个月100吨成品分10多个批次），产品的质量控制难以持续有效，相同品种因原料变化质量不稳定。原棉无库存，生产品种质量不稳定，造成成品计划外库存增加，形成因流动资金少影响原棉采购与供应，原棉供应不及时而影响产量与产品质量（批次小，质量无法有效控制），而产品质量波动造成成品库存增加的恶性循环。④市场布局与技术能力紧密纺经过3年运行，生产与销售主要供应色织布厂。生产经营没与市场接轨，外销市场的开拓，没有持续，没有真正树立市场观念。面对日益激烈的竞争市场，技术优势没有真正发挥，3年来，国内紧密纱市场产能不断增加，技术不断成熟，品质不断提高，我厂从设备、试验设施等硬件上还具有一定优势，技术能力有待进一步开发与提高。5、研发管理分析（暂无）6、信息管理分析（无）三、SWOT分析总结①努力提高平均纱支数，积极开拓市场②加大技术改造力度，充分使用先进设备，减少万锭用工③研究开发新型纤维，使用非纤维原料来缓解原棉供应缺口带来的压力。优势—S1劳动力相对较低2设备处于行业领先水平弱点—W1规模小，成本较大2迈亚货款回收不及时3设备备用件老化5梳棉机与后工序不配套6精梳机工作状况不能满足质量要求7生产管理水平较差机会—O1国家GDP强劲增长和居民消费升级带动了内需市场2紧密纺逐步占据高档织布行业主导地位3织布行业对新型纤维纱线的欢迎4原棉价格相对较极低SO战略1生产精品纱支，与高档色织布企业合作（O1.O2.S2）2适当调整价格，逐步开拓市场（S1.O4）3开发多种纤维纱线新产品（O3）WO战略1适量采购原棉，降低生产成本（O4.W1）2以高支高配纱线生产为主（O1.O2.W1.W5）威胁—T1人民币持续升值影响出口2出口退税影响纺织出口3贸易壁垒给我国主要竞争对手国以发展的机遇4低纱支化日益严重5知名企业有绝对垄断地位6竞争的加剧ST战略1以高支高配纱线生产为主(T4.T6.OS2)2寻找有实力织布企业，并与之建立战略伙伴关系（T1.T2.T3.T6.S1.S2）WT战略1调整客户结构（W2.T4）2提高管理水平（W7）3进行设备改造，以高品质产品占领市场（W6.W3.W5.T6）4增加梳棉机，使设备配套，提高产能，降低成本（W3.T4.T6）

第三部分2008年度经营管理方针和目标一、经营管理方针（暂无）二、经营管理目标1、财务目标①产量：月产103吨（折标111吨）年产1236吨（折标1341吨）。②销售收入：③利润：④经营净现金流：2、内部管理目标①企业管理全面升级，形成严密的质量保证系统。以生产用户满意的合格产品为主要目标，全年质量指标控制目标：出厂产品合格率达99.9%②资产利用。A、充分发挥设备潜力，重点克服前纺梳棉产能不足（设备配台数偏紧，品种纱支偏低）。保正计划产量顺利完成，全年计划产量完成100%。B、开展技术攻关，提高产品质量。充分利用检测仪器，建立质量数据库。合理配棉、优化工艺参数，使配棉与工艺参数有机结合。保正工艺技术参数优化并落实，稳定提高高支纱的品质，入库合格品率达100%。新品开发攻克CF70S/1CF100S/2纱线技术关，赶超华茂技术水平。C、加强员工培训，不断提高员工技能水平，生产员工操作优一级合格率达85%。D、提高设备效率，降低消耗，有效控制生产成本，全年制成率达标合格率90%。3、客户目标①培育2—3家重点优质大客户，形成战略合作伙伴关系。②稳定现有客户，开发新客户，瞄准重点客户，进行重点攻关，雅戈尔、天津田歌、无锡得力等客户是紧密纺纱国内重点客户对象，与这些国内知名采购商建立合作关系，无疑可以大提高市场知名度，同时着力培养外销客户，如意大利康科尼公司、青岛北海、上海华源等，虽然在短期内见到成就，但一旦打开渠道，将显现出长远和良好的经济效益。4、学习成长目标①员工培训。公司要发展，必须创新和学习来提高能力，加强员工培训是学习成长目标的首要目标。新工培训：厂纪厂规、企业文化、技能培训、（岗前培训、上岗培训），新工培训率100%并存档。交叉培训：技能培训（轮岗、多岗技能培训）培训率60%并存档。全年培训支出：占销售量的1%。②员工激励。建立公司内部激励机制，激励员工参与公司的新产品开发，加强员工与上级的沟通，积级参与合理化建议活动，鼓舞员工士气，增强企业凝聚力，减少员工流失。③新旧员工数：2：8员工流失率：20%三、主要经营管理目标选择和目标确定过程说明（暂无）

第四部分本年度经营计划及举措市场营销计划及举措销售目标。2008年销售综合汇总表根据历年来销售状况，结合近期纱线市场需求变化，特制定目标如下：A、全年销售目标：棉纱销售：103吨/月X12月＝1236吨/年货款回收：429.05万元/月X12月＝5148.6万元/年B、销售目标的分解：见附表老客户3792万元，新客户1356.6万元②销售活动计划。A、老客户订单续签及扩展计划。老客户是企业发展壮大的根本，是企业得以生存之命脉，随着市场经济日趋激烈的竞争，企业争取新客户的难度和成本越来越大，建立与客户的长期友好合作，已经成为企业市场营销之重头戏。研究每个老客户的直接需求和客户的既定认识，和需求潜力。有效运用客户满意度调查，并建立提高客户满意度的内部机制。以各种有效的方式方法，利用非价格因素、建立或改善伙伴关系培养提高客户忠诚度。了解客户期望值，满足并超越客户的期望值。提高售后服务质量，以留住老客户。对湖北迈亚色织布2007年销售棉纱461吨，销售额2025.06万元，考虑迈亚07年元、2、7、8、9五个月因紧密纺纱厂生产原因未正常采购和该单位08年采购计划，预计2008年对该单位销售棉纱696吨,销售额2886.8万元。其中CF40S/1240吨CF50S/1240吨CF60S/160吨JC80S/260吨JC100S/260吨JC120S/236吨杭州得力纺织有限公司自2007年11月起开始合作，共销售棉纱30吨，销售额115.7万元，2008年争取续签并扩展合作面，特别是对高支纱作重点推销。在稳定现有品种的基础上增加新的品种合作机会，2008年全年拟销售常规50S120吨，货款回收463.2万元。无锡九昌在解决前面质量问题及三角债务的前提下，谨慎合作。考虑其采购量和我司完成设备改造后，满足该客户质量要求的前提下，拟全年销售细绒棉50S120吨，货款回收378万元。另有武汉市南港纱布有限公司、东莞市安杰顺等其它零星客户，采用现款现货结算方式，全年销售平均纱支50S棉纱24吨，货款回收84万元。B、细分市场新客户开发计划。加大对新客户的开发力度，争取到3家以上新客户合作，以增加销售480吨/年，全年增加销售额2398.8万元。以国内高档色织布及针织生产企业作为目标客户。目标客户1：天津田歌纺织有限公司年采购量为5000吨，支别多样，主要供应商为安徽华茂，无锡一棉，价格较高。该单位产品畅销，财务状况良好，行业内评价信用颇好。经过前期接触，对我厂棉纱质量，技术能力，产量及交货期均感满意，较有合作意向。2月底拟拜访该客户，就合作品种及具体技术指标，进一步确认试纺样纱及实物品质洽谈，并邀请对方负责人来我厂考察。3月份电话或网络联系，，合作方式，结算方式等细节洽谈。争取4月份开始合作。08年下半年扩大合作面，拟全年销售棉纱60吨，货款回收231.6万元。另对高支纱品种作重点推荐，以满足我司设备配置。目标客户2：张家港金陵纺织有限公司年采购量为1000吨，以40S以上高支为主，主要供应商为安徽华茂，无锡一棉，价格中等偏高。该单位产品畅销，财务状况良好，行业内评价信用颇好。经过前期接触，对我厂棉纱质量，技术能力，产能及交货期均感满意，较有合作意向。因该客户提出财务结算方式为1个月帐期，所以一直没开展合作。1月底拟拜访该客户，对该公司进行全方位考察后就合作品种及具体技术指标，进一步确认，对试纺样纱及实物品质进行洽谈，2月份电话或网络联系，就合作方式，结算方式等细节洽谈。争取4月份开始合作。拟全年销售棉纱60吨，货款回收270万元。目标客户3：锡天然纺织有限公司年采购量为1000吨，以股线居多，主要供应商为山东德源，无锡一棉。价格中等偏低。财务状况较好，行业内评价信用颇好。前期已经试探性做了40S股线1吨，成布效果还没有反馈，拟在1月底拟拜访该客户，对该公司进行全方位考察后就合作品种及具体技术指标，进一步确认，对试纺样纱及实物品质进行洽谈，2月份电话或网络联系，就合作方式，结算方式等细