【变革型领导对员工创新行为的影响研究案例8000字（论文）】

VI变革型领导对员工创新行为的影响研究案例—以雅高集团ceo塞巴斯蒂安巴赞为例一、研究背景（一）调研分析对象简介1.雅高酒店集团介绍雅高是一个全方位服务的国际酒店集团，在全球110个国家的坐落了4,900家各式各样的酒店和住宅，从经济型、中端再到高端以及奢华型等各具特色的品牌，雅高集团再过去50多年来，持续的为酒店业提供服务和行业内的专业知识。除酒店住宿之外，雅高通过夜间娱乐、旗下餐饮、康体服务以及共享办公品牌提供生活、工作以及娱乐的新方式。雅高成功的向数字化全面转型，并且提高分销效率，不仅优化了酒店运营模式，还增强了客户的居住体验。2.雅高酒店集团文化简介（1）以人为本最初由创始人亲自培训并鼓励员工，为其演讲发展历程，使抱负发展形成意志，让抱负变为全体员工的理想，进而提高领导效率，其次要多倾听基层的声音，开放圆桌会议与员工直接对话，尽可能减少管理层次，让每个级别的员工责任清晰，再次随着时代发展，培训方法在不断的改进，激励方式也变得多样化，最后建立基于实力的领导文化来提供一流的员工体验，并以一种令人愉悦、以人为本的方式，培养适用于雅高集团领导能力框架内各层级并有着共同的心态、行为和技能。培训与晋升自我认可带来的乐趣：如果一个员工在工作上获得了经理的认可、肯定、重视，那么他就会在工作时全力以赴。反之，员工的表现相对较差或者表现平平。两位创始人管理的最大特色就是给予员工肯定的预言，创始人不喜欢发号施令，更青睐于向员工细心解释，使得来到这里的人都展现出强烈的学习欲望，只要领导肯教，员工的表现就非常好并且自身也会感到轻松愉悦，由此实现正循环，这是公司成功的主要原因。员工职业化：为每一家酒店培训优秀的员工，再由这些员工回到各自的酒店，对酒店内的其他员工进行知识或技能的输送。这里就利用了“皮格马利翁效应”，员工有能力成为培训师，甚至成为培训师的培训师。1981年，保罗创立集团自己的继续教育中心，培训师不仅传授技术，还成为增强凝聚力的重要要素。雅高学院：1985年，集团内部建立起一所酒店学校，学校十分注重实用性，开设夏季培训班，邀请世界各地专家讲课，组建自学研讨会，让各国酒店经理们交流心得，建立友谊。邀请心理学家、政治家以及世界顶级管理学学者前来讲学，他们中的有些人甚至带来革命性思想。截止目前，世界各地拥有超过15家的雅高学院。通过上述三点得出雅高酒店集团以人为本的重要性，不管是酒店基层员工或是中层管理人员甚至高层领导，让员工有机会掌握技能，在日常工作中逐步提升自己技能熟练度。员工还可以借助社区的平台，向全球各地的同事进行专业知识上的共同学习，甚至在一流的校园内和同学一起学习。3领导者角色和职责简介类型简介计划型变革计划型变革是指：通过对企业组织结构的系统研究，制定理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤有计划地实施变革。无计型变革无计型变革指：在没有针对性地处理问题的前提下，随机并且突然发生的变革，即无计划变革。渐渐式变革渐进式变革指：通常是在企业上没有明确的目标时推行的改良措施，这种变革一般不会涉及组织结构重组这样大的方面激进式变革激进式变革：这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，根本性的变化，变革期限很短。激进是变革一般只有在极端情况下才会出现，如公司经营状况严重恶化，企业利润急剧下降等才会实施。图1.1变革的类型简介二、调研分析主题 1.主题变革型领导对员工创新行为的影响研究 2.主题简介2019年，雅高酒店经营4500家不同品牌的酒店（如Ibis、Novotel、Sofitel、Mercure等），拥有员工25万名，在100个国家都有它的身影。在对商业环境以及数字公司所带来的威胁进行研究分析后，雅高酒店在2014年决定展开数字化变革之旅。雅高将公司的愿景定位为领军酒店行业，并且以此为开端，将该计划命名为“领军数字化酒店”。该连锁酒店的管理层组建了一个资深团队，从客户决定开始考虑旅行的那一刻开始，便对他们的行程进行深入的研究，包括选择酒店、预订房间、酒店住宿、结束住宿后与朋友分享经历等不同阶段。雅高酒店的数字化变革专门小组拟定了一个横跨数年的计划，加强客户的数字化体验。专门小组决定，首先从评估酒店行业面临的数字冲击以及在此情况下该连锁酒店的定位入手，并未数字化时代制定酒店愿景。接着，专门小组绘制路线图，调整组织构架，分配资源，以便展开数字化变革和采取各项举措。尤其值得注意的是，他们决定改变企业的思维方式，创造创新文化气氛。文献分析（1）变革型领导的概念界定“变革型领导”作为一种重要的的领导理论是从政治社会学家伯恩斯（Burns）的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标地个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务地重要意义和责任，激发下属地高层次需要或扩展下属地需要和愿望，使下属为团队、组织和更大地政治利益超越个人利益。在谈论变革型领导理论之前，首先回顾一下领导理论地发展历史。在领导理论地发展史中，主要有一下几种主要定义，见表3-1。时间定义20世纪30年代领导特质理论认为，领导者应该具备他人所不具备的独特技能，这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的。20世纪50年代领导行为理论认为，领导者不是与生俱来就是领导者，领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展，使其具备了有效领导能力的一种行为模式20实际60年代由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，领导权变理论兴起，领导权变理论认为，领导在企业管理和决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为，领导权变理论的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献。表3-1研究制作20世纪70年代，随着全球化概念的提出，集团的发展受到国内外各企业日益激烈的竞争所影响，在这种情况下，集团内部的环境也受到影响而不在平稳。随着各企业间不同价值观的碰撞，导致员工的工作热情日渐降低。于是，在学者们的持续探究下，出现了变革型领导理论，成为70年代末期研究的心热点。Downtown最先提出“变革型领导”，Burns（1978）最先将“变革型领导”上升到领导理论，将其定义为“变革新领导通过构建高水平的价值理念，发掘并激发员工的潜能，实现领导者及下属双方的目标。”[1]后期变革型领导的概念得到进一步的发展：领导通过让员工意识到所从事工作任务的价值和重要性，逐步激励员工更高层次的需求层次，建立互信互利的良好氛围，促使员工把组织利益放在前面，从而产生超预期的工作成果。根据整理文献，发现了国外学者对变革型领导概念的界定。Yukl（1989，1994）认为变革型领导是指影响组织成员在态度上与假设上产生改变，并建立对组织使命或目标的承诺。它强调领导者要赋予成员自主性来完成目标，以改变组织文化，与结构，并与管理策略相配合，进而完成组织的目标[2]。Sergiovanni（1990）认为变革型领导是一种附加价值的情感领导，强调高层次、内在动机与需要。领导者激发成员发挥智能，超越原有的动机与期望，这种领导具有文化与道德的意义[3]。Leithwood（1992）认为变革型领导是由领导者提供愿景作为内在因素，通过分享、投入、热情与刺激等手段，在实际运行过程中改进并提升成员的想法，使其对未来充满希望和信念[4]。Pillai（1996）认为变革型领导是领导者能与下属共同创造专业气氛与态度，通过专业的发展，决策的分享，自我价值的提升，创造一种尊重、接纳、友善、支持成长与学习环境[5]。Benni和Nanus（1985）认为变革型领导行为是指领导者通过带领人们的行为、注重培养和发展员工的能力，并使之成为推动组织改革动力的领导行为[6]。综上所述，变革型领导的相关研究有几十年历程，其概念和维度都有了权威的解释。变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者于员工之间创造出一种可能提高双方动力和品德水平的过程。（2）员工创新行为的概念界定创新最早是以经济学概念提出，是新的产生要素和条件的组合。Schumpeter于1912最早提出的创新概念超过了创造的概念，创新必须是能形成生产力的一系列的过程。20世纪中期，Thompson认为创新就是从新的概念到付出实践的整个过程，其中还包括新的产品、技术和流程，以及被承认和接收。[7]随着时代的变化，以个人创新行为作为研究课题越爱越多。国内外学者从不同的角度出发，队员的个人创新行为展开研究，同时也得到不同的研究结果。查阅文献得知，对员工创新行为的界定主要集中在三个角度，分别是个人特征、行为和过程[8]。从过程角度出发的学者认为，创新行为体现的是观点从产生到实现的过程。从行为角度出发的学者认为，企业在生产经营的过程中，包括很多的内容，有看得见的产品、服务等，也有看不见但又存在的生产方式、好的想法等，创新行为就是将所有的内容纷纷付诸于实践的一种行为表现[9]，该行为有利于组织想法的实现。从个人特征角度出发的学者认为，创新行为是个人特征的一部分。并且能够体现个人特征，是一种想要改变的意愿。最受欢迎的是基于过程角度的观点。该观点指出，创新行为包含创新想法的出现和实施，将创新行为分为认识问题、寻找办法、进行实施三个阶段，认识问题是创新行为产生的前提，寻找办法是创新行为产生的关键，进行实施则使创新行为有效产生，在这个过程中，需要员工的时间投入与精力热情投入[10]。过程观视角下的员工创新行为界定，见表3-2。视角类别代表学者概念界定过程观两阶段顾远东等（2010）员工创新行为是其在工作的过程中，能够形成新理念，并将其运用到实践中，包括生产和实施两个阶段[11]。Kanter（1988）员工创新行为首先在界定同题的质磷上用没塑法和解决方案，然后通过寻求支持建立联显，能后物翅法变成规丈的过程[12]。Leital（2018）员工创新行为包括创造想法、传播想法和实现想法，三个阶段[13]。三阶段Jong和Hartog（2010）员工创新行为是生产，引入和实施新思想的复杂性行为组合[14]。邓思曼（2019）员工创新行为是其在工作的过权中产生。促进和实践新思想的过程[15]。五阶段Kleysen和Street（2001）员工创新行为包新发现机会，产生新想法、进行调研，寻求支持和应用结果，五个阶段[16]。Bruce和Scott（1994）员工创新行为包括发现机会、产生新想法、建立原型或模型、付诸于实践、完成创新理念、形成产品或服务产品化等多个阶段[17]。多阶段杨贤传和张磊（2018）员工创新包括产生想法、筛选想法、建立新模型、实践想法、形成产品概念等多个阶段[18]。表3-2综上所述，创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于员工的积极参与和真诚投入。凡是具有创新精神的员工，都会在变化中不懈追求和努力实现事业成功，同时也会得到肯定和回报。参考文献[1]Burns,J.M.1978,Leadership.NcwYork,NY:HarperRow.[2]Yukl,G.LeadershipinOrganizations[M].Prentice-Hall,2002:22-67.[3]Sergiovanni,T.J.Value-addedleadership:Howtogetextraordinaryperformanceinschools[M].NewYork:HarcourtBraceJovanovich,1990:54-77.100.[4]Leithwood,K.Themovetowardtransformationalleadership[J].Leadership,1992,49(5):8-12.[5]PillaiR.C.A.Schriesheim,E.S.Williams.Fairnessperceptionsandtrustasmediatorsfortransformationalandtransactionalleadership:atwo-samplestudy[J].JournalofManagement,1996,25(6)897-933.Bennis,W,B.Nanus.Leaders:Strategiesitakingcharge[M].NewYork:Harper&Row1985:23-434.[7]Thompson,V.A.Bureaucracyandinnovation[J].AdministrativeScienceQuarterly,1965,5:1-202.[8]张晓君,周文成.变革型领导与员工创新行为关系的实证研究——基于心理资本的中介作用[J].南京邮电大学学报(社会科学版),2013(02):43-49.[9]仇一微.变革型领导行为对员工创新行为的影响研究[D].南京理工大学,2014(07).[10]SchoenJL.Electsofimplicitachievementmotivation,expectedevaluation,anddomainknowledgeoncreativeperlormance[J].Joumaloforganizationalbehavior,2015,36(3)319-388.[11]顾远东,彭纪生.创新自我效能感对员工创新行为的影响机制研究[J].科研管理,2011(09):63-73.[12]RosabethMossKanter;杨利红.创新:企业发展中的经典陷阱[J].经济导刊,2007,(02):60-63.[13]LiCR,LiCX,LinCJ,etal.Theinfluenceofteamreflexivityandsharedmeta-knowledgeonthecurvilinearrelationshipbetweenteamdiversityandteamambidexterity[J].ManagementDecision.201856(6):1033-1050[14]Jong.J.D,Hartog.D.D.MeasuringInnovativeWorkBehavior[J].Creativity&Innovation62Management,2010,19(1):23-26[15]邓思曼.差错管理氛围能促进员工创新行为吗?[D].江西师范大学，2019（03）.[16]Kleysen，F.R.和Street，CT.Towardamulti-dimensionalmeasureofindividualinnovativebehavior[J].JournalofIntellectualCapital2001，3(2):284-296[17]Scott，S.G.和Bruce，RA.Determinantsofinnovativebehavior:Apathmodelofindividualinnovationintheworkplace[J].AcademyofManagementJournal，1994，37(3:580-607[18]杨贤传,张磊.中庸价值取向与员工创新行为—一个有调节的中介模型[J].技术经济与管理研究,2018(02):54-58.三、调研分析内容通过本次调研分析报告，了解雅高CEO塞巴斯蒂安巴赞是属于那种领导者类型并通过他的领导力发挥出个人的魅力和感召力、激发员工潜力和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的个人发展需要。并通过调研分析，分析出雅高CEO塞巴斯蒂安巴赞在领导变革的阻力与因素，并提出克服变革的阻力的相应对策与解决方案。1.样本选取与调查实施随机选取雅高酒店的400名员工为调查对象，通过问卷调查的方法研究雅高酒店变革型领导对员工创新行为的影响。400份问卷采用网上发放的形式进行发放，回收问卷392份，其中有效问卷376份，有效回收率94%。2.描述性统计及相关分析本章主要对变革型领导、心理授权、员工创新行为和控制变量进行描述性统计和相关分析。均值和标准差通常用来描述分析数据的分散和集中趋势。Pearson系数r值通常用来反映两个变量之间的线性相关程度。在这项研究中的相关系数和关键变量和控制变量的意义水平见表3-1。从表中可以看出，这一部分初步验证了四者之间的显著相关关系。表3-1相关性分析结果（n=376）变量变革型领导心理授权员工创新行为性别年龄教育程度工作年限职位变革型领导(0.97)心理授权0.55**(0.93)员工创新行为0.53**0.70**(0.92)性别-0.050.050.04年龄0.120.22**0.22**0.23**教育程度0.03-0.06-0.16*0.02-0.01工作年限0.030.17**0.18*0.19**0.88**-0.135*职位-0.12-0.33**-0.30**-0.33**-0.53**-0.03-0.46**平均值3.673.713.770.451.292.980.542.37标准差0.780.700.650.500.590.820.900.89注：①*为p<0.05；**为p<0.01；表中变量均采用Likert五分量表计分；括号中的数值是Cronbach’sα值。3.模型构建本文的研究目的是将变革型领导作为研究的自变量，即以员工创新行为为最终评价指标，在研究中引入心理授权，为本文的研究搭建一座桥梁。组织创新的气氛可以作为本研究的调节因素，从而进一步澄清它们之间的关系。我们可以在文献的基础上提出本研究的理论模型。如图3.1。变革型领导变革型领导心里授权员工创新行为图3.1研究的理论模型4.实证分析本研究主要采用回归分析法，运用结构方程模型（SEM）和Bootstrap方法探讨心理授权的中介作用，并运用回归分析探讨组织创新气氛的调节作用。（1）变革型领导与员工创新行为的回归分析从表3-2，我们可以看到，回归分析分为两个步骤：第一步是引入控制变量引入模型1，R2的值为0.099，这表明控制变量可以解释9.9%的员工创新行为。在模型1中，f值为5.363，p值小于0.001，具有显著的显著效果。模型2的第二步，变革型领导变量进入回归方程，R2=0.345，模型1增加了24.6%（F＝91.985p＜0.001）。模型2的F值为21.460，达到了0.001的显著性水平，而变革型领导系数显著（β=0.511，P＜0.001），并验证了变革型领导与员工创新行为之间的正相关关系，表明，变革型领导可以正向影响员工创新行为。表3-2变革型领导行为对员工创新行为的回归分析结果模型1模型2BβBβ常量3.9682.489性别-0.094-0.072-0.021-0.016年龄0.120.108-0.103-0.092教育程度0.0520.0650.0570.071工作年限-0.013-0.0180.1160.159职位-0.192-0.263***-0.154-0.211***变革型领导0.4250.511***R20.0990.345调整R20.080.329F值5.363**21.460***△R20.0990.247△R2的F值5.363**91.985***注:因变量为员工创新行为；B为回归系数，β为标准回归系数；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。（2）心理授权的中介作用分析1）变革型领导与心理授权根据温忠麟等的研究，这一部分对中介效应进行了检验。表3-3给出了心理授权对员工创新行为、组织创新氛围、变革型领导与组织创新氛围交互作用的回归结果。它分为两个步骤：第一步是在模型1中引入控制变量，系数R2为0.124，表明控制变量可以解释员工心理授权的12.4%（f＝6.926，p＜0.001）。第二步模型2引入变量的变革型领导，判定系数R2为0.386，和1型增加了26.2%（F=104.287，P＜0.001）表明，变革型领导对员工心理授权影响显著（β=0.491，P＜0.001），即变革型领导行为是强大的，心理授权感知。据此，我们可以得到假设2在本研究中得到验证。表3-3变革型领导对员工的心理授权的回归分析结果模型1模型2BβBβ常量4.2832.734性别-0.072-0.0510.0050.003年龄0.2340.194-0.036-0.030教育程度-0.052-0.06-0.035-0.040工作年限-0.103-0.1320.0470.060职位-0.261-0.326***-0.218-0.271***变革型领导0.4390.491***R20.1240.386调整R20.1060.371F值6.926***25.586***△R20.1240.262△R2的F值6.926***104.287***注:因变量为心理授权；B为回归系数，β为标准回归系数；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。2）心理授权与员工创新行为表3-4的回归分析分为两个步骤：模型1是控制变量对员工创新行为的影响，系数R2为0.099，F值为5.363，达到0.001显著水平。第二步感应变量进入回归方程的授权模型2心理学中的决定系数R2为0.515，心理授权的可以解释员工的创新51.5%，和模型1增加了41.7%（F=209.744，P＜0.001），心理授权的标准回归系数为0.69，P＜0.001，对验证了心理授权对员工创新行为有显著正向影响，对上级解释心理感知、员工创新行为更强。据此，假设3在本研究中得到验证。表3-4心理授权对员工创新行为的回归分析结果模型1模型2BβBβ常量3.9681.194性别-0.094-0.072-0.033-0.025年龄0.120.108-0.021-0.019教育程度0.0520.0650.0990.125**工作年限-0.013-0.0180.0530.073职位-0.192-0.263***-0.033-0.045心理授权0.6390.690***R20.0990.515调整R20.080.503F值5.363**43.234***△R20.0990.417△R2的F值5.363**209.744***注:因变量为员工创新行为；B为回归系数，β为标准回归系数；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。3）变革型领导、心理授权与员工创新行为表3-5给出变革型领导与员工创新的回归结果、变革型领导与组织创新气氛的交互作用和心理授权。它分为2个步骤：第一步是将变革型领导变量引入模型1，系数R2为0.345，f值为21.460，达到0.001的显著水平。第二步，模型2、心理授权变量在模型中的回归方程的决定系数R2为0.567，达到了心理授权0.001显著水平；（W）的标准回归系数为0.562，P＜0.001。变革型领导的标准回归系数从0.294下降到0.225，达到0.01的显著水平，验证了心理授权在变革型领导与员工创新行为之间的中介作用。据此，假设4在本研究中得到验证。表3-5心理授权对变革型领导行为与员工创新行为层次回归分析结果模型1模型2BβBβ常量2.4891.122性别-0.021-0.0160.0080.006年龄-0.103-0.092-0.152-0.136教育程度0.0570.0710.0690.084工作年限0.1160.1590.1190.163职位-0.154-0.211***-0.057-0.076变革型领导0.4250.511***0.1870.225**心理授权0.5230.562***R20.3450.567调整R20.3290.550F值21.460***35.009***△R20.2470.125△R2的F值91.985***25.324***注:因变量为员工创新行为；B为回归系数，β为标准回归系数；*p<0.05，**p<0.01,***p<0.001。5.结论与建议（1）结论1）变革型领导与员工创新行为根据实证分析的结果，用相关分析验证二者之间的正相关关系（r＝0.53，p＜0.01）。回归分析也验证了变革型领导对员工创新行为有显著的正向影响，其标