第二章 测评标准体系的构建

第二讲测评标准体系的构建北京大学人力资源开发与管理研究中心CONTENTS目录基本依据01基本方法02建构步骤03基本原则04第一节测评标准体系建构的基本依据测评标准体系的构建一、测评标准体系的纵向结构测评内容的标准化，主要是如何建构人员素质测评标准体系。人员素质测评标准体系是一个群体概念。在素质测评标准体系中，一般在素质测评目的下规定测评内容，在测评内容下设测评目标，测评目标下设测评项目，测评项目下设测评指标。素质测评项目、测评指标与测评目标之间的区别是，素质测评目标具有实在独立的意义，它是素质测评内容的抽象性概括；素质测评项目是对素质测评目标的具体规定；素质测评指标则是对素质测评项目的具体分解。素质测评标准体系是对素质测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质的特征只有通过测评标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。（一）测评内容的标准化一、测评标准体系的纵向结构素质测评标准体系及其分数等级、评语，在素质测评过程中，是充当一种价值等价物的作用，它一般由标准、标度和标记三个要素组成。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表现的描述与规定。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。所谓标记，即相应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示（二）标准、标度和标记二、测评标准体系的横向结构身体素质：个体的体质、体力和精力的总和。文化素质：个体获得文化教育的广度与深度以及工作生活的经验。品德素质：主要包括政治品质、思想品质、道德品质。智能素质：广义的智力概念,包括知识、智力、技能与才能。心理健康：衡量一个人身心发展的综合素质指标。创新意识：人们能够基于自己的知识、智能和价值观提出新的设想并加以实行的能力。其他个性素质。第二节测评标准体系建构的基本原则测评标准体系的构建测评标准体系建构的基本原则针对性原则：根据人员素质测评的目的、对象、情境的不同，应当设计不同类型的指标体系和不同复杂程度的计量方法。完备性原则：处于同一个标准体系中的各种标准相互配合，在总体上能够全面地反映工作岗位所需具备的素质及功能的主要特征，使整个测评对象包含在评价标准体系内容之中。简练性原则：测评指标的设计应尽量简单，只要能达到既定目的并获得所需要的功能信息就行。测评标准体系建构的基本原则明确性原则：测评指标应该分解成最小的单位，尽量避免出现综合性太强的指标；指标应该有明确的界定。独立性原则：评价标准在同一层次上应该相互独立，没有交叉。可操作性原则：设立的标准应该可以辨别、比较和测评，也就是说评价标准所展示的标志是可以直接观察计算或能通过一定的方法辨别、把握和计量的。测评标准体系建构的基本原则合理量化原则：在为每个指标确定测评标度时，如果能用数量化的形式表示就尽可能用数量化表示，尽可能采用客观性的数据与结果。注：对于主观性测评指标，为了便于被掌握和运用统一的判分标准，通常为每一个测评指标设计定量的等级判断的参照标准，称为标度。每个指标的标度设计应该截取一个合理的区间。用于体现细微差别的计量单位必须粗细适中。各评分等级之间的差距应该保持相同。第三节测评标准体系建构的基本方法测评标准体系的构建测评标准体系建构的基本方法工作分析法调查访谈法理论推导法典型分析法培训目标分析法历史概括法文献查阅法覆盖筛选法一、工作分析法工作分析是指采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所收集的工作信息找出主要工作因素，为工作评价与人员录用等提供依据的管理活动。工作分析法在实际操作中有两种方式：通过查阅已有的职位说明书及任职资格搜寻所需要的测评要素，为制定素质测评目标进行工作分析。具体应用程序：根据素质测评目的与需要，确定需要进行调查的职位范围。制定调查的提纲与计划。采用一定方法广泛收集有关某一职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材。通过一些方法(定性)筛选形成内容全面的素质调查表。在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的内容进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析(定量)，形成职位素质测评标准体系。对所制定的素质测评标准体系进行试测或专家咨询并修改。一、工作分析法观察法：由有经验的人通过直接观察的方法，记录被观察者某一时期的工作内容、原因和方法而不干扰其工作。工作日志法：由工作者按标准格式及时详细记录自己在工作中的行为与感受，其基本依据是从事某一工作的人才对其工作任务要求最清楚。主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录所管理人员的工作活动、任务、职责。访谈法关键事件法：通过对实际工作中特别有效或无效的工作者行为的简短描述来调查与分析工作的一种方式问卷法文献查阅法：又称职业信息法具体方法：二、调查访谈法专题访谈法：研究者通过面对面的谈话，以口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法称为专题访谈法。问卷调查法：运用内容明确的问卷量表，让被调查者根据个人的知识与经验自行选择答案的研究方法被称为问卷调查法。胜任特征法胜任特征：能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征。建立胜任特征模型最常用的方法是行为事件访谈法。具体方法：三、理论推导法理论推导法：又称素质结构分析法，是指从某些理论出发，对素质结构本身进行分析，来确定素质测评的内容、目标与指标。理论推导法的理论来源有二：一是心理学、生理学、运动学、社会学等有关人的学科理论，如个性心理学中的个性心理结构、个性类型论和特质论等理论。这些理论让我们知道可以从哪些维度来衡量一个人或一群人。二是与岗位相关的专业理论ꎬ这些专业理论。有助于我们确定与岗位相关的岗位知识、岗位能力以及职业道德等。四、典型分析法典型分析法是通过对少数典型的人员素质或工作角色特征的剖析研究来编制素质测评标准体系的方法。典型分析法的操作步骤：首先要明确测评的目的与对象。其次要依据测评目的与对象特征来选择典型。典型选择是否具有代表性直接关系到整个测评标准体系的质量，因此这是非常关键的一个步骤。最后要选择适当的分析方法。对典型作透彻全面的分析，关键要能在众多特征内容中找出最主要的特征，能在众多特征的观察中寻求到最为客观的标志。五、其他方法简介培训目标分析法：在培训目标中常常可以找到有关的任职要求和职责内容，这些都可以作为确定测评要素的素材。历史概括法：把历史上那些成功、失败的且被证实过的一些人物的素质收集起来作为正向测评指标与反向测评指标的方法。文献查阅法：从相关的文献资料中寻查有关的测评要素，利用前人的研究成果来建构我们所需要的测评目标的方法。覆盖筛选法：指在采取前述各种方法，收集到足以覆盖人员素质结构内涵与外延的各种测评目标和指标后，先进行经验性、专家性的筛选，然后进行试测，在试测基础上再作多元统计分析，进行主因素分析与量化筛选，构建主要且关键的素质测评标准体系。第四节测评标准体系建构的步骤测评标准体系的构建一、明确测评客体与目的素质测评标准体系的建立，首先必须要求以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据。测评客体的特点不同，测评标准体系就不同。即使是同一测评客体，若测评目的不同，则所制定的标准体系也不尽相同。二、确定测评项目工作目标因素分析法工作内容因素分析法工作行为特征分析法三、确定测评标准体系结构第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评目标）；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目）；第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标）。其中一级指标表示测评对象的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，三级指标说明二级指标的具体内容。然而，无论哪一级指标都是反映或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。四、筛选与表述测评指标对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的涵义。如何来筛选那些优良的素质测评指标呢？一般是依据下列两个问题逐个检核指标：这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否切实可行？需要进一步考虑的问题保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？实施这个测评指标的条件是否具备？这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由使用其结果？五、确定测评指标权重认真权衡一下，每个层次及其中的每个指标在整个测评标准体系中所处的地位和作用，并且适当地增大或减小有关测评指标在总分中的比重，而不能把每个测评指标都等量齐观，把每个测评指标的结果简单加总。因为各个测评指标相对不同的测评对象来说，会有不同的地位与作用。因此要根据各测评指标对测评对象反映的不同程度而恰当地分配不同的权重。确定权重的方法，常见的有以下几种：德尔菲法（又称专家咨询法）层次分析法多元分析法主观经验法。六、规定测评指标的计量方法任何一个测评指标的计量均由两个因素决定，一是计量等级及其对应的分数，二是计量的规则或标准。为了使测评的结果规范化、统一化和计分简单化，便于计算机处理，对于测评指标体系中的每一个指标，可采取统一的分等计分法，即每个测评指标均分为1～5等，一等代表最好的水平，二等代表较好的水平，三等代表一般水平，四等代表较差的水平，五等代表最差水平。七、试测并完善测评标准体系经过以上六个不同方法所制定的测评标准体系，在工作中容易受到许多因素的干扰。尽管主观上按着科学方法行事，尽了很大的努力，但实际效果并不一定就能如愿。其客观性、准确性如何、可行性怎样，还必须经过实践的检验。因此，测评标准体系在大规模施测之前，还必须在一定范围内试测一下。同时还要对整个测评标准体系进行分析、论证、检验并不断修改，进一步充实与完善，最后达到客观、准确、可行的程度，以保证大规模测评的可靠性与有效性。案例——环球贸易公司的甄选标准环球贸易公司成立于2018年，成立后公司迅猛发展，已拥有10多家连锁店。近年来，从公司外聘来的中高层管理人员，大约有50％不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员有8人，不是自动离职就是被解雇，从外部招聘来的分公司经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使总裁召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾。公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表、三份测试试卷(一份智力测试和两份性格测试)、有限的简历检查，以及必要的面试ꎮ。政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起话来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显地暴露出来了。总裁则认为，根本的问题在于没有根据工作岗位的要求来选择适用的人才：“从离职人员的情况来看，几乎所有我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为、有所创新”。人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘时过分强调了人员的性格和能力ꎬ而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录。例如，在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有某些共同的特征，例如，他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，他们都雄心勃勃、并不十分安于现状。在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。会议结束时，总裁要求人力资源部经理:“彻底解决公司目前在人员招聘上存在的问题，采取有效措施