2012国家职业资格一级高级人力资源管理师复习资料(第三、五章)

2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理）第三章培训与开发企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计企业员工培训开发体系的构建员工培训开发需求分析系统员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估反馈系统培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：培训的目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质和工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。企业正式通过这个过程，最终满足企业和员工的需要。员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生需求的真正原因，并确定是否能通过培训与开发来解决。培训与开发的需求分析系统既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。高层战略部署考核结果：找标准（平均值、规定标准、及格分制度）主管反映：培训的需求来源之一员工面谈：效果如何，面谈的提纲问卷调查：分开放式问卷和封闭式问卷两种，都包含三个部分：问卷提示语类型题题型设计客户反映重要事件、问题：以联想柳传志老师迟到为例企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。常见培训形式（详见辅导材料）高级经理培训岗前培训升职培训关键业务培训市场人员培训研发人员培训生产人员培训第二单元培训开发规划的制订企业员工培训开发的发展趋势新技术的广泛应用智力资本的存储和运用加强与外界的合作新型培训方式的实施和开发培训开发职能部门的组建模式（了解部分模式即可）制订企业员工培训开发规划的前提：制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提和依据。（重点掌握P168表3-1中内容）影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。年度培训计划的制定是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。年度培训计划的内容：培训组织机构的建设培训项目的运作计划资源管理计划年度培训预算培训开发机制建设年度培训规划纲要（也可见辅导材料）目的安排和遵循原则（重点和倾向性）达到何种目标（量化指标、定性指标相结合）各项目科目预算对其他部门提出的要求培训组织机构的建设，包括部门的架构调整、人员配备，以及考核管理体系完善计划等。第三单元企业培训文化的营造培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个发展阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。创建学习型组织的目的就是想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。学习型组织的特征（P178-180）：愿景驱动型的组织组织由多个创造性团队组成自主管理的扁平型组织组织的边界将被重新界定注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演新的角色善于不断学习的组织具有创造能量的组织善于不断学习的组织的4个内涵（P179、180）：员工个人终生学习全员学习学习工作化团体学习学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续性学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。彼得·圣吉《第五项修炼》提出的构建“学习型组织”的五项内容（P181）：自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认识、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。对变化的调整能力，应变是否及时，是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。创新能力培养第一单元思维创新创新（innovation）是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。常见思维障碍（P184-186）习惯性思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍逻辑思维在创新中的积极作用（P189、190）发现问题直接创新筛选设想评价成果推广应用总结提高无意想象思维的具体步骤（P193）：精神放松注意力集中记下结果逻辑思维解决的是精确性问题，创新思维解决的是新颖性问题，只有把这两者结合起来，才能使思维结果既新颖又准确。训练方法如下（P197）：严格遵循逻辑法则结合案例，深思熟虑熟能生巧，举一反三第二单元方法创新了解设问检查法（P203-208）奥斯本检核表法（把要解决的问题列表）5W1H法（几个单词的浓缩）和田十二法（加减乘除）掌握智力激励法（头脑风暴法）（P203、204）：组合技法（P208、209）主体附加法二元坐标法焦点法分析列举型技法（P211-213）特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面（知道）（P215）第一个层面：依样画瓢式的运用第二个层面：举一反三第三个层面：融会贯通第四个层面：自我管理培训成果转化机制（和第一节接轨，技能题）（P217-220）培训成果转化方法（P220、221）建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性的工作环境第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程（P223）。在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点（P223）。具体来说，企业与个人在职业生涯管理中的工作重点如下（P224、225）：企业方面的管理重点确定企业人力资源的需求与预测将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能按照企业的需求，特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整拟订企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能制订企业内晋升与轮调的计划进行工作评价与人力配置的整合增加员工对公司的忠诚度及向心力显现企业持续发展的经营理念协调员工辨别工作上的风险与机会降低员工的流动性与离职率更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效员工个人方面的管理重点获得充分的企业发展信息辨别工作形态，增进适应新工作的能力对自己的工作进行恰当的自我评价参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发通过企业的协助，确认自我生涯发展路径增进自我的工作能力和技术促进自我成长，并争取向上升迁的机会使自我的潜能更有效地被激发出来结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划组织职业生涯管理的目标（P225、226）实现员工的组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展组织职业生涯管理的任务（简答题）（P227、228）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适职业生涯发展职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。组织职业生涯发展规划的制订，应注意下列问题（简答题）（P230、231）：为员工考虑新的或非传统的职业通道应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展为所有的员工提供均等就业与发展的机会注重员工个人发展需要的满足通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出动一种发展模式。通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。最常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度帮助员工设计职业生涯规划方案开展职业生涯年度评审建立组织职业信息系统职业记录及职业公告制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公平、有效地匹配起来。职业生涯发展通道有哪些（P237、238）：帮助员工制订和执行职业生涯规划组织要为员工提供职业通道组织要为员工疏通职业通道职业生涯规划年度评审的具体方法包括自我评价、直线经理评估和全员评估。组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题（P241）：基于组织前途建立员工的职业发展愿景明晰组织职业生涯发展路径注重工作与职业的弹性化分阶段的职业生涯管理（技能题）（P241、242）职业选择与职业准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段第三单元职业生涯的系统管理职业生涯的系统管理有哪些（P251、252）：层次系统的内容过程系统的内容保障系统的内容思想建设组织建设制度建设为企业职业生涯开发提供信息资料，保证其科学进行，并建立职业生涯开发会计制度，对人力资源的投资、成本、价值、收益作定量的分析对职业生涯状况作客观评价，制定岗位标准及业绩考核制度，将对下属能力的培养、潜力的开发作为对领导干部的考核项目之一为使开发、培训工作更有成效，建立培训工作的计划、审核、实施、评估、修改和完善制度激发各部门和个人，特别是激发个人主动提高自身技能的积极性，制定与岗位知识技能及与企业贡献挂钩的收入分配制度为对人才进行科学的、有根据的选拔、跟踪、培养及优化配置，建立必备的人才档案制度发掘企业职业生涯开发的潜力，调动员工主动参与的积极性，为各类人才提供展示自己能力的机会，促进人员合理流动，建立企业领导、人力资源开发部门、员工三者之间的对话制度组织职业生涯系统化管理策略（技能题）（P252-254）将职业生涯发展规划与组织业务战略联系加强员工需求与组织需求的有机结合加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性组织职业生涯系统化管理方法（P255）以切实可行的活动对实施情况进行追踪尽可能与其他管理活动相结合持续不断地交流与计划赋予管理人员以培养人才的责任不懈地监督、评估和修改第五章薪酬管理第一节企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实施薪酬部分的重点：薪酬概念的掌握和应用薪酬和战略的关系，战略如何字薪酬上得到体现十多种理论要掌握到应用程度，不要求背解决薪酬各个部分的设计从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上来看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和（P320）。薪酬首要功能是引导（信号理论），新的会计准则下，所有归个人的财和物，都计入薪酬。薪酬：基本工资（由岗位情况、个人情况决定）+绩效工资+津贴（交通、通信、外派、特殊岗位等）+股票股权激励（作用：把员工和公司长期绑定，但必须具备2个条件：关键岗位、核心员工）人力资本：如果产出大于投入，就是人力资本，人力资本是有效的人力资源。员工在工作中所得到的薪酬，不但是其生存、享受和发展的主要来源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等）。薪酬主要包括四种形式：基本工资（解决公平性）绩效工资（与产出挂钩）短期和长期的激励工资（津贴）员工福利保险和服务（增加凝聚力和归属感，要体现激励性能，培养员工忠诚度）基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀其他员工对同类工作的薪酬有所改变员工的经验进一步丰富或其业绩、技能有所提高绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。例子中哪些属于长期激励工资（P322）福利的内涵（P322）薪酬与企业发展阶段有关初创期快速发展期稳定期衰退期基本工资低有竞争力相当一部分与市场持平,相当一部分比市场略低降低奖金高高低无福利低逐渐提高有些降低降到基本津贴低逐渐提高有些降低无股票股权激励几乎为零逐渐提高维持,不再增加维持,不再增加薪酬战略的中心任务就是，确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标效率公平合法效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：劳动生产率提高的程度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等劳动力（人工）成本的增长程度公平应当体现在三个方面：对外的公平对内的公平对员工的公平一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源工体战略的方向和目的。薪酬战略的构成，包括以下四个方面的基本内容（P325-327）：内部一致性外部竞争力员工的贡献率战略薪酬体系管理视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力基于战略的企业薪酬分配的根本目的（技能题、简答题）（P327-329）促进企业的可持续发展。必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾现在和将来的矛盾老员工和新员工的矛盾个体与团体的矛盾强化企业的核心价值观能够支持企业战略的实施。以价值评估为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值，具体体现为：外部竞争性内部公平性有利于培育和增强企业的核心能力有利于营造响应变革和实施变革的文化各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。构建企业薪酬战略，一般需要按照以下四个步骤进行（P332、333）：评价整体性薪酬战略的内涵使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性影响薪酬战略的因素（P333-336）：企业文化与价值观社会、政治环境和经济形势来自竞争对手的压力员工对薪酬制度的期望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用其他人力资源体系的制约和影响薪酬战略的正确定位：一般来说，任何企业的薪酬战略都存在着一个基本要求，那就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心的竞争力。第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制杰文斯和门格尔两名经济学家同时提出了边际效用理论，该理论成为现代西方经济学的主要理论基础。美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克首先提出了边际生产力工资理论。边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。工资取决于劳动的边际生产力，换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。英国经济学家阿弗里德·马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人。从劳动力供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用二是劳动的负效用集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。所以，集体谈判工资理论实际上也是工会起作用的工资理论。工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供给提高工资标准改善对劳动的需求消除雇主在劳动力市场上的垄断人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资是多方面的：有形支出，又称为直接支出、实际支出，主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移民入境支出（为了寻找工作）以及收集劳动力价格等收入的信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。无形支出，又称为机会成本，它是指因为投资期间不可能工作，至少不能从事全日制工作而放弃的收入。心理损失，又称为精神成本、心理成本，它是指诸如学习艰苦、令人厌烦；寻找职业令人乏味、劳神；迁移需要远离朋友等。高薪酬可以提高企业效率，如：吸纳高素质应聘人员减少跳槽人数，降低员工的流失率员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”减少管理及其相关人员的配备当研究的视角从劳动力需求模型转向劳动力供给模型时，即对以员工为重点的薪酬决策进行分析时，出现了三种微观工资修正理论，即保留工资理论、劳动力成本理论和职位竞争理论，这些理论进一步证明了是什么影响着员工应聘的决策行为。劳动力成本的理论前提是：通过自我投资（如教育、培训、经验）来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。工作岗位竞争理论则认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。看懂每百元工资产品产量每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）每百元工资产品产值每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）每百元工资利润额每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）工资效益=产出/工资=劳动/工资*（总产值-物耗价值）/劳动从公式中可以看出提高工资效益的手段有：按效益投入工资增加工资带来的劳动量增加劳动的产出量薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数薪酬外部竞争力是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬体系有效性的重要策略影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大要素。企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。多多掌握辅导资料上的图和笔记第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新马斯洛的需求层次理论，主要依靠内在因素（考试第二部分案例题、第三部分文件框题会考，P352）：生理需要安全需要社会的需要自尊的需要自我实现的需要赫兹伯格的双因素理论（P352）保健因素（环境）激励因素（工作本身）金钱工作本身监督赏识地位进步安全成长的可能性工作环境责任政策与行动成就人际关系维克多-弗罗姆的期望理论：动机=效价*期望（P353）效价：社会上对该职业的判断期望：个人所具备的条件内部激励的三个特征（P354）人的内在动机：人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使内部激励使人在行动中获得愉悦和满足外部激励分为物质激励和社会感情激励（P355）企业各类人员薪酬分配的难点（技能题，P355-357）研发人员：要和项目利润进行挂钩，量化成果奖励高级主管（管理类）：与公司利润挂钩（可使用评优法及评优秀项目法）销售人员(A-B)*C：A是实际销售额，B是销售目标额，C是奖励比值，B是定额，A越大，C越小（但是要大于初始奖金额）(D-E)*F：D是销售成本，E是实际销售成本，F是奖励比值(A-B)*C*P：A是实际销售额，B是销售目标额，C是奖励提成比例，P是回款率生产人员(A-B)*C：A是销售数量，B是销售目标数量，C是奖励比值与合格率挂钩(D-E)*F：D是原定材料价，E是实际材料价，F是奖励比值（建议大于60%）员工激励措施，P356图5-10，要学会从右往左倒推薪酬制度的评价（P358）员工薪酬满意度调查调查分析对于工资方案进行评价第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度（P363）经营者年薪制的特点（P363、364）核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益突出经营者的地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性较好体现企业经营者的工作特点使经营者收入公开化、规范化企业经营者年薪制方案的设计，一般要设计以下几个方面的内容：经营者的范围适用企业的范围年薪构成与支付形式基薪水平效益收入及其业绩考核指标的制定年薪收入的支付与列支渠道风险抵押金企业领导班子其他成员的收入水平等基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。第二单元股票期权的设计期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或者卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。股票期权的特点是权利而非义务公司无偿赠与与股票期权的“行权价”不得免费得到，必须支付“行权价”企业没有现金支出将企业的资产质量变成经营者收入函数的一个重要变量，实现了经营者与投资者利益的高度一致国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括三个组成部分：基本工资年度津贴或奖金授予经理股票期权、业绩股等期权计划最初于20世纪70年代出现在美国股票期权设计，实际上就是制订股票期权赠与计划的过程。赠与计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人行权，即行使股票期权股票期权的赠与时机和数目股票期权行权价的确定权利变更及丧失股票期权的执行方法股票期权行权所需股票来源渠道对股票期权计划的管理等股票期权的行权价的确定，一般有以下三种方式：低于现值，也称现值有利法高于现值，也称现值不利法等于现值，也称现值等利法股票期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等。关于赠与时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。股票期权所需股票的来源有两个途径：公司发行新股票通过留存股票账户回购股票股票期权的行使一般有三种方法：现金行权、无现金行权无现金行权并出售第三单元期股制度的设计股票期权与期股的区别（重点看，P382、383）股票期权期股购买时间未来行为当期行为获取方式现金现金、赠与、奖励约束机制激励无约束激励、约束适用范围上市公司所有企业期股设计，实际就是制订期股计划的过程。期股计划的内容一般包括：确定期股激励的适用范围、对象和主体期股股份的形成方式及获取方式期股的红利和期股的兑现终止服务的处理期股购买的价格等根据我国企业期股试点取得的初步经验来看，有S、B、J三种模式，可供各地实行期股的企业参考。期股的形成主要来源于四个方面：（P383、384）改制：在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。股权转让：通过企业股权转让形成经营者的期股。增资扩股：企业增资扩股中形成经营者的期股。对象收入延期兑现：企业经营者业绩延期兑换转换的股份。第四单元员工持股制度的设计员工持股制度（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式，起源于美国。员工持股计划的原则（P386、387）：广泛参与原则有限原则按劳分配原则风险