书业企业计划管理培训课件教材

2书业企业计划管理

2.1概述2.1.1什么是计划正式（书面）和非正式（非书面）计划2.1.2为什么要制定计划1、指明方向2、有利于协调3、为控制提供标准4、计划与绩效关系（正相关）5、计划与变化（环境的变化与计划的效果）预测变化，制定有效的应变措施计划的灵活性2.1.3计划的类型1）按计划的期限划分：长期、中期、短期计划；2）按计划范围的广度划分：战略计划和作业计划；3）按计划的明确性划分：指导性计划和具体计划（不确定性）；4）按制定计划的组织层次分：高层、中层和基层管理计划5）按组织的职能分：生产、营销、财务、人事等2.1.4影响计划有效性的因素1、组织的管理层次2、组织的生命周期所处的阶段3、环境的不确定性2.2计划和目标管理2.2.1目标——计划的基础一、企业目标的多重性企业目标：利润、市场占有率、社会责任、员工福利、产品种类和质量、财务指标过分强调一个目标会忽视其他目标二、目标的制定自上而下三、模糊的目标2.2.2MBO（ManagementbyObjectives）一、明确目标（量化）二、参与决策三、明确期限四、绩效反馈MBO典型步骤制定企业总目标——各部门领导与其上级一起确定各自具体目标，以落实总目标——部门员工制定自己的目标——部门领导与其员工商定如何实现目标的行动计划——实施行动计划——定期检查目标的完成情况并反馈——根据目标的完成情况进行奖惩自我评估练习2.3计划的编制2.3.1计划编制的程序1）收集资料，为计划的编制提供依据；2）目标或任务分解；3）目标结构分析(研究较低层次目标对较高层次目标保证程度)；4）综合平衡(1)时间和空间平衡(2)组织活动和资源供应(3)留有余地5）编制并下达执行计划2.3.2计划编制的方法1）网络计划技术：也称统筹法，是通过网络图的形式，反映和表达一项计划中各个工序（或工作，作业，活动）的先后顺序和相互关系，并通过计算找出计划中的关键工序和关键路线，然后通过不断调整，选取最优方案并付诸实施。网络图的组成：活动，或称工序、作业、工作，用箭线“

”表示。箭线所指的方向表示工序前进的方向，工序要消耗一定的资源，占用一定的时间；虚箭线，零工序，表明工序之间的逻辑关系事件，也称结点，一般用

来表示，是指某一项工作的开始或完成；线路：从始点事件开始沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事件为止的一条通道。网络图绘制原则：1）正确表达各个工序之间的相互制约相互依赖关系；2）网络图是有方向性的，不能有回路，即从一点出发又回到同一出发点是不允许的；3）两个结点之间只能有一条箭线，即不允许出现同样编号的工序；4）除了整个网络图的终点事件外，在网络图中不允许出现没有后续工序的“尽头结点”；5）除了整个网络图的原始事件外，在网络图中不允许出现没有前导工序的“尾部结点”；6）如果某些工序需要平行作业，要将工序进行分解；7）箭线如果交叉，为清楚起见，可画一桥形；8）网络图有且只有一个始点和一个终点。网络图的画法1）列出工序分析表：划分工序项目：把工程（或工作）分解成若干可以独立完成的工序；分析工序之间的相互关系；计算确定各项工序所需时间；列出工序活动分析表。2）画图：顺推法；逆推法3）编号：从左到右，从小到大，可以连续编号，也可以采用非连续编号，即留有余号，若有工序增加，只需做局部改正。寻找关键路线：比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，称为关键路线。例：有一工程的活动分析表如下：画出网络图123456A10B20C30D15E25F10H20G20共5条线路，关键路线：A、B、E、F、G再例：建筑一栋房屋的活动分析表132479111256810A12B5C7D7E10F4G4HK26I5L2M6N2J6O2作业：某一工作的工序活动时间表如下，画出网络图，找出关键路线1234567A2B3C4.5D8E5F7G8H6.52)投入产出分析主要根据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系，是一种综合计划方法。首先根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。2.4计划的执行与调整实行目标管理：把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组合子结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。滚动计划法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行过程根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。主要应用于长期计划的编制。(远粗近细,适时调整)3书业企业战略管理

3.1概述3.1.1书业企业经营战略定义

1、战略基于对战争全局的分析、判断做出的筹划和指导。

2、书业企业经营战略即为实现书业企业目标，对企业外部环境和内部条件进行全面分析，从企业全局出发做出的较长时期的总体性谋划和活动纲领。

3、书业企业经营战略特点全局性、长远性、风险性3.1.2书业企业经营战略管理过程

战略制定、实施、评价与调整战略制定：拟订书业企业的愿景和使命、确认组织外部机会和威胁、分析内部优势和劣势、提出企业长期目标以及供选择的战略方案。3.1.3书业企业经营战略管理意义

1、主动地把握企业的命运；

2、为所有员工确定明确的方向，并促使员工自觉参与到实现企业战略目标的远大计划中，促使企业顺利发展。3.2书业企业环境分析3.2.1环境分析的意义

1、环境影响企业的生存和发展（盗版、民间资本和外资进入出版业）

2、环境分析目的

3、环境分类3.2.2外部环境分析

一、企业的微观环境供应商、营销中介、顾客、竞争者、公众（金融、媒体、政府、群众团体、当地公众、内部公众、一般公众）二、企业的宏观环境

1、人口（人口总量、人口密度、人口年龄、性别、教育水平、职业、家庭状况、民族、宗教、饮食习惯、消费习惯）

2、经济环境（1）收入（国民收入、个人收入、个人可支配收入、个人可自由支配收入）（2）消费结构（3）产业结构（4）经济增长

3、自然环境

4、技术环境给某些行业带来机会挑战、技术环境变化趋势、技术进步的步伐加快、创新的机会无穷关于技术创新的手法增多网络出版、克隆人、转基因食品、高层建筑、手机创作5、法律环境政治法轮功毒品赌博人代会中央经济工作会议消费者协会

6、社会文化环境文化的意义环境文化影响人们的行为3.2.3书业企业内部环境分析企业特色能力一、内部职能分析1、管理职能分析计划、组织、指挥（领导）、协调（人事）、控制2、营销职能分析读者分析、市场细分、市场定位、价格策略、分销渠道、促销策略等（4P’s，10P’s）3、财务职能分析融投资、分红、利润分配等二、企业文化分析

价值观、创业史话、道德准则、典型事件等3.3书业企业经营战略的类型及内容3.3.1三种基本战略1、总成本领先战略2、差异化战略3、目标聚集战略3.3.2可供书业企业选择的战略1、一体化战略（1）前向一体化战略（控制分销商）（2）后向一体化战略（控制供应商）（3）水平一体化战略2、强化战略（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发3、多元化战略（1）同心多元化增加新的相关产品或服务（2）水平多元化为现有的顾客增加新的不相关产品或服务（3）集中多元化增加新的不相关产品或服务（主要考虑利润）4、防御战略（1）收缩（重组）（2）剥离（3）清算5、合资与组合战略（1）合资（2）组合（同时采用两种及以上的战略）2.5书业企业经营战略评价与控制2.5.1书业企业经营战略评价的标准

1、可行性

2、有利性2.5.2书业企业经营战略评价和权变计划

1、检查战略基础

2、衡量企业绩效

3、采取纠正措施

4、权变计划第四章决策理论一、决策的类型与特点1、决策的概念与类型决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。从决策主体来看，可将决策分为组织决策与个人决策；从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策。从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。从决策问题所处的条件来看，确定型决策、非确定型决策、风险型决策。按管理职能分为生产、销售、财务、人事决策等。2、决策的特点1）目标性：决策是为了达到一个既定的目标。目标是决策的出发点，也是决策的归宿；2）预测性：决策是在事情发生之前的一种预先分析和抉择，它具有明显的预测性；3）选优性：决策的实质是选择，在多个预选的方案中进行选择，没有选择，无从优化，不追求优化，决策就无意义；4）实践性（可行性）：决策是为了指导行动，是要付诸实施的；5）满意性：选择活动的原则是满意原则，而非最优原则；6）过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动；7）动态性：决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程，作为过程，决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。二、决策过程与影响因素1、决策过程：1）研究现状，判断改变的必要；2）明确组织目标；3）拟定方案；4）方案的比较和选择。2、决策的影响因素：1）环境：环境的特点影响着组织的选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。2）过去决策：过去的决策对目前决策的制约程度受到它们与现任决策者的关系的影响。3）决策者对风险的态度：愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。4）组织文化：在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。5）时间：决策是时间敏感还是知识敏感？三、决策的方法1、确定活动方向的分析方法1）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）：根据业务增长率和相对竞争地位划分为四单位类型，企业根据不同的经营单位进行决策。步骤：把公司分成不同的经营单位；计算每一单位的市场占有率和业务增长率；根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相对规模；绘制公司的整体经营组合图；根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。2）政策指导矩阵：根据行业市场前景和经营单位的竞争能力划分为九种单位类型，根据经营单位所处的不同位置，应选择不同的活动方向。2、选择活动方案的评价方法1）确定型评价方法：有量本利分析法，内部投资回收率法，价值分析法，等等。量本利分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润率和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。进行量本利分析首先要把成本分为固定成本和变动成本，固定成本是指总额在一定时期、一定生产范围内不随产量的变动而变化的成本，摊入单位产品成本中的固定成本份额，则与产量的增减成反比例变化；变动成本则是总额随着产量的增减变动而变化的成本，单位变动成本相对不变。量本利的关系公式：设：销售量(假设销售量等于产量)为x，单位产品售价为w，产品销售收入为S，总成本C，固定成本为F，变动成本为V，单位变动成本为cv，盈利为p,则有：S=w*xC=F+V=F+cv*xp=S-C=w*x-(F+cv*x)=(w-cv)*x-Fx0=F/(w-cv)x0称为盈亏平衡点的销售量或保本点的销售量多产品用单位边际贡献率计算盈亏平衡点的销售额：边际贡献率=（销售单价-单位变动成本）/销售单价运用量本利的原理可以用来定价、是否接受额外的定货和进行技术改造等决策。例题：某公司生产规模在一定范围内，固定成本基本不变，为50万元，单位成本为30万元/每吨。公司在一定范围内可以制定销售单价，有3种方案可以选择：定价35万元/吨，可售12吨，40万元/吨，可售8吨，45万元/吨，可售4吨，如何定价，利润最高？解：P1=（35-30）*12-50=10（万元）

P2=（40-30）*8-50=30（万元）

P3=（45-30）*4-50=10（万元0方案售价销量销售收入变动成本总成本利润

1351242036041010240832024029030345418012017010经营安全状态分析：与盈亏平衡点相联系的还有经营安全率，其公式是：（现实销售量-盈亏平衡点产量）/现实销售量*100%经营安全率是反映企业经营状态的重要指标，它可以表示经营安全状态。一般认为：当经营安全率在30%以上，则经营状态安全；25~30%；较安全；15~25%，经营状态不太好；10~15%时，则要引起注意；10~15%时，则要引起警惕；当10%以下是，经营状态有危险。例：某厂计划生产销售玻璃钢击片400000片，单位售价1.3元，固定成本总额159000元，单位变动成本0.38元，问：企业生产这种产品是否盈利？经营状态如何？x0=159000/（1.3-0.38）=172826（片）经营安全率=（400000-172826）/400000*100%=56.79%56.79%》30%，经营安全状态好在上例中，由于市场需要，用户提出增加200000片产品，但要求每片售价降低0.08元，由用户提供的击针每只也随之下降0.01元（即单位变动成本减少0.01元），经测算由于扩大生产，企业将增加固定费用39750元，是否接纳此新增业务？（假设不影响原市场业务）解：1）若其它条件不变，只单位售价下降，则利润减少为：-0.08*200000=-16000元；2）若其它条件不变，只固定费用增加，则利润减少为：-39750元；3）若其它条件不变，只变动成本减少，则利润增加为：200000*0.01=2000元；4）若其它条件不变，只销售量增加，则利润增加为：200000*（1.3-0.38）=184000元综合以上因素，该厂由于增加生产击片20万片，其利润增加额为：184000+2000-16000-39750=130250（元）例：某企业生产一种复合材料，其销售单价为每吨1.25万元，预计年销售量为40吨，固定费用为10.64万元，单位变动为0.7227万元，盈亏平衡点的产量为20.18吨。现准备对设备进行技术改造，固定费用将增加到11.54万元，改造后的变动成本将下降到0.693万元。若售价不变，与原方案比较，改造方案是否可行？设：产量为x0时，两方案的总成本相等，10.64+0.7227x0=11.54+0.693x0x0=（11.54-10.64）/（0.7227-0.693）=30.3（吨）当产销量大于30.3吨时，改造方案优于原方案，当产销量小于30.3吨时，原方案优于改造方案。根据已知条件，画出原方案与改造方案的总成本图。2）风险型决策方法风险型决策是在具备下列条件应用的一种方法：1）有一个明确的决策目标，如收益较大或损失较小等；2）存在两个以上的可行方案；3）存在着两个以上的不以决策者的主观意志为转移的自然状态，如市场销售情况好，一般，不好等；4）已知不同方案在各种自然下的损益值；5）已知各种自然状态发生的概率风险型决策包括：最大可能决策法，期望值决策法，树型决策法，矩阵决策法，贝叶斯法。马尔可夫法和效用分析决策法例：某企业对市场进行调查，对各种不同生产方案得出概率及销售情况如下表，每生产一件的售价为50元，成本30元，若生产计划与市场不符，为避免积压，削价处理每件按20元出售，现有四种方案，计算期望值。树型决策法：决策树是由决策点、方案分枝、概率分枝和结果点组成，决策树是一种形象的说法。用方块来做决策点，由决策点画出若干条线，每条线代表一个方案，叫做方案分枝，方案分枝的末端画个圆点，叫做状态结点，再由它引出若干条线，每条线代表不同的自然状态，叫做概率分枝，在概率分枝的末端画个三角，叫做结果点（可省略），在结果点后在不同自然状态下的损益值。步骤：1）绘制决策树2）计算损益期望值3）剪枝：是对方案比较选优的过程，从左到右逐一比较，剪枝。例：某厂为生产某种新产品而设计了两个基建方案，甲方案，建设一个较大的工厂，需投资300万元；乙方案建设一个较小的工厂，只需投资150万元，两者使用期均为10年。估计在此期间，该产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，估算的两个方案的年度损益如下：例：某工厂，进行技术改造，有两种方案选择：一是更新设备，并同时扩大生产规模；二是更新设备，三年后，再决定是否扩大生产规模，已知资料如下：1）现在更新设备，需投资35万元，三年后扩大生产规模，另需投资40万元；2）现在更新设备并同时扩大生产规模，则需投资60万元；3）如果现在只更新设备，在销路好的情况下，每年可获利6万元，在销路不好的情况下，每年可获利4.5万元；4）如果现在更新设备并同时扩大生产规模，在销路好的情况下，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元，在销路不好的情况下，每年只获利3万元；5）各种自然状态发生的概率：前三年自然状态概率销路好0.7销路不好0.3后七年后七年自然状态前三年自然状态销路好销路不好销路好0.850.10销路不好0.150.903）对不确定型决策的分析方法所谓不确定型决策，就是影响决策时所需的各种自然状态发生的概率无法预先预测，决策就成为不确定型。为此，只能根据某种原则或经验把未来的前途估计为若干种情况，然后从中选优：（1）小中取大的原则：也称悲观决策法，它以每一方案中选择一个最小的收益值，然后从这些最小的收益中取一个最大值。（2）最小后悔值的分析方法（大中取小的决策）：这种决策是以每个方案的后悔或机会损失的大小来选择何种方案。所谓后悔或机会损失是指由于市场需求出现了变化，而决策者采取的方案导致最大收益值与现在收益值之差。（3）乐观系数的分析方法：根据市场情况及决策者的经验选择一个乐观系数

，则不乐观系数为1--

，将该方案最大收益乘以乐观系数，再加上最小收益乘以不乐观系数，进行比较。例：某商店欲进一批高档服装，每套进价1000元，正常售价1500元，如果过季，就要降价出售每套700元，

系数为0.6，有三种方案，拟分别进A—20、B—21、C—22套，试分别按三种原则，如何决策？根据已知条件可知：若销量

进货量，则每套赚500元，若过季，则每套损失300元。3）乐观系数分析法A、1000*0.6+1000*0.4=1000（元）B、10500*0.6+9700*0.4=10180（元）C、11000*0.6+9400*0.4=10360（元）取C方案（1）小中取大的分析方法：取A方案（2）大中取小的分析方法：取B方案四、决策者的理性限制及其应对1、决策的合理性要求合理的决策应使得所选方案的实施相对于组织目标实现是最为有效的。2、决策者的理性限制1）知识的限制；2）预见能力有限；3）设计能力有限3、理性限制的克服1）决策权力下放，把决策交给与决策需要解决问题直接相关的人去制定；2）组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。组织专家参与，组织下属参与第五章书业企业组织管理

一、管理幅度与管理层次1、组织机构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。2、管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量。在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。3、影响管理幅度的因素：1）管理者和被管理者的综合能力、理解能力、表达能力；2）工作性质和内容：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少；3）工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性；4）工作环境二、组织设计的任务、依据与原则1、组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计者要完成职务设计与分析、部门划分、结构的形成等工作。2、组织设计的依据1）战略：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略需要，战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。2）环境（1）对职务和部门设计的影响：组织是社会大系统中的一个子系统，组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题；（2）对各部门关系的影响：环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同。（3）对组织结构总体特征的影响：外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样。3）技术：组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。4）规模与组织所处的发展阶段：组织发展的五阶段理论：“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”、“再集权阶段”。3、组织设计原则1）因事设职与因人设职相结合的原则“事事有人做”、“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，组织机构的设计要考虑到组织内外现有人力资源的特点。2）权责对等的原则没有明确的权力，或者权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成，但权力大于工作的要求，会导致不负责任地滥用，甚至会危及整个组织系统的运行。3）命令统一的原则：组织工作中不允许存在“多头领导”现象、一个下级只能服从一个领导的原则、禁止越级领导。三、部门化企业的横向分工和纵向分工(集权和分权)部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。1、职能部门化：根据业务活动的相似性(业务性质、技能及对某一目标的实现）来设立管理部门。有利：维护最高行政指挥的权威、组织的统一性，工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高，专业化分工。不利：产品结构的调整、高级管理人才的培养、部门之间的活动不协调。2、产品部门化：把同一产品的生产或销售集中在相同的部门组织进行。职能部门化到产品部门化过渡有利：1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；

2）企业及时调整生产方向（费用分摊）3）有利于促进企业内部竞争4）有利于企业高层管理人才的培养不利：部门经理的要求较高；各部门会过分强调本单位的利益，影响企业统一指挥、机构重叠成本增加。3、区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，把不同地区经营业务和职责划分给不同地区的经理。依据：交通和信息沟通困难、社会文化环境方面的因素4、综合标准与矩阵组织：由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织有很大的弹性和适应性；促进新设想的产生、促进沟通；但临时观念、双重领导主要适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者临时性任务的补充结构。产品部门化组织结构图公司领导职能部门生产制造产品Ａ经理职能部门产品Ｂ经理产品Ｃ经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产制造生产制造矩阵式组织结构研究部门机械部门电气部门试制部门Ａ产品（项目）小组Ｂ产品（项目）小组Ｃ产品（项目）小组产品开发部四、集权与分权1、权力的性质与特征权力：管理者影响别人的能力，主要包括：专长权、个人影响权与制度权（法定权）。专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人尊重与服从的能力；制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。制度权和专长权2、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度分散。哪些权力宜集中；何时分权3、组织中集权的倾向1）集权倾向的产生原因：组织的历史、领导的个性、集权可以保证政策的统一与行政的效率、2）过分集权的弊端：降低决策的质量（不及时不正确）、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情4、分权及其实现途径1）评价分权程度的标志：下级决策的频度、下级决策的幅度、下级决策的重要性（决策的影响程度和涉及的费用）、上级对下级决策的控制程度2）分权的影响因素促进分权的因素：组织规模、活动的分散性、培训管理人员的需要不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员。3）分权的途径组织设计中的权力分配（制度分权）、授权制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。区别：1）制度分权具有一定的必然性、授权很大随机性；2）制度分权是分配给某个职位、授权是给某个下属；3）制度分权相对稳定，授权一般是临时性的4）制度分权是工作原则，授权是领导艺术案例分析P301-302第六章组织力量的整合

一、管理幅度与管理层次1、组织机构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。2、管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量。在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。3、影响管理幅度的因素：1）管理者和被管理者的综合能力、理解能力、表达能力；2）工作性质和内容：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少；3）工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性；4）工作环境二、组织设计的任务、依据与原则1、组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计者要完成职务设计与分析、部门划分、结构的形成等工作。2、组织设计的依据1）战略：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略需要，战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。2）环境（1）对职务和部门设计的影响：组织是社会大系统中的一个子系统，组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题；（2）对各部门关系的影响：环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同。（3）对组织结构总体特征的影响：外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样。3）技术：组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。4）规模与组织所处的发展阶段：组织发展的五阶段理论：“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”、“再集权阶段”。3、组织设计原则1）因事设职与因人设职相结合的原则“事事有人做”、“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，组织机构的设计要考虑到组织内外现有人力资源的特点。2）权责对等的原则没有明确的权力，或者权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成，但权力大于工作的要求，会导致不负责任地滥用，甚至会危及整个组织系统的运行。3）命令统一的原则：组织工作中不允许存在“多头领导”现象、一个下级只能服从一个领导的原则、禁止越级领导。三、部门化企业的横向分工和纵向分工(集权和分权)部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。1、职能部门化：根据业务活动的相似性(业务性质、技能及对某一目标的实现）来设立管理部门。有利：维护最高行政指挥的权威、组织的统一性，工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高，专业化分工。不利：产品结构的调整、高级管理人才的培养、部门之间的活动不协调。2、产品部门化：把同一产品的生产或销售集中在相同的部门组织进行。职能部门化到产品部门化过渡有利：1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；

2）企业及时调整生产方向（费用分摊）3）有利于促进企业内部竞争4）有利于企业高层管理人才的培养不利：部门经理的要求较高；各部门会过分强调本单位的利益，影响企业统一指挥、机构重叠成本增加。3、区域部门化：根据地理因素来设立管理部门，把不同地区经营业务和职责划分给不同地区的经理。依据：交通和信息沟通困难、社会文化环境方面的因素4、综合标准与矩阵组织：由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织有很大的弹性和适应性；促进新设想的产生、促进沟通；但临时观念、双重领导主要适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者临时性任务的补充结构。产品部门化组织结构图公司领导职能部门生产制造产品Ａ经理职能部门产品Ｂ经理产品Ｃ经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产制造生产制造矩阵式组织结构研究部门机械部门电气部门试制部门Ａ产品（项目）小组Ｂ产品（项目）小组Ｃ产品（项目）小组产品开发部四、集权与分权1、权力的性质与特征权力：管理者影响别人的能力，主要包括：专长权、个人影响权与制度权（法定权）。专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人尊重与服从的能力；制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。制度权和专长权2、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度分散。哪些权力宜集中；何时分权3、组织中集权的倾向1）集权倾向的产生原因：组织的历史、领导的个性、集权可以保证政策的统一与行政的效率、2）过分集权的弊端：降低决策的质量（不及时不正确）、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情4、分权及其实现途径1）评价分权程度的标志：下级决策的频度、下级决策的幅度、下级决策的重要性（决策的影响程度和涉及的费用）、上级对下级决策的控制程度2）分权的影响因素促进分权的因素：组织规模、活动的分散性、培训管理人员的需要不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员。3）分权的途径组织设计中的权力分配（制度分权）、授权制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。区别：1）制度分权具有一定的必然性、授权很大随机性；2）制度分权是分配给某个职位、授权是给某个下属；3）制度分权相对稳定，授权一般是临时性的4）制度分权是工作原则，授权是领导艺术案例分析P301-3027书业企业人力资源管理

7.1概述7.1.1人力资源资源人力资源是指对能够推动生产力发展，创造社会财富的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。“人力资源”的理念承认人力不仅仅是一项成本，其本身就具有价值；而且，其作为价值的意义远远大于作为成本的意义。在承认人的价值上，它实现了具历史意义的突破；但在对人力的开发利用上，它保持了“人”做为纯粹的、物化了的管理对象的不幸地位。

7.1.2人力资源与人力资本人力资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的总称。通过人们在教育、职业培训、健康、移民等方面的投资方式所形成的资本来计算。生存：人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资。教育：正规教育、成人教育和在职培训，是最常见和最重要的人力资本形式，它们可以影响未来的货币和物质收入。找工作：劳动者花在为寻找工作或更好职位的劳动力流动上的费用，对劳动者来讲也是一种投资，这也就是人力资本的最后一种形式。7.1.3人力资源管理和人事管理

1、人力资源管理定义是指影响员工的行为、态度进而绩效的有关政策和制度（人力资源规划、招聘、培养、使用等）。

2、人力资源管理的任务（1）将人才安排到合适的工作岗位上并充分发挥其能力，做好选人、育人、用人、留人等工作①在现有的全部人力资源中（外部和内部）发现人才（选人）；②不断提升现有员工的能力、培养人才（育人）；③充分发掘和激发企业现有员工的能力（用人）；

④在竞争环境中制订政策留住人才（留人）。人才是在相同的条件下能比别人更有效地解决问题、成绩比较显著的人。（2）人员配备的原则

1）因事择人的原则：选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作；

2）因材器用的原则：根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发；

3）人事动态平衡的原则：人与事的配合要进行不断的调整，实现人与工作的动态平衡。（3）人员配备的任务

1）从组织需要的角度去考察

要通过人员配备使组织系统开动运转；

为组织发展准备干部力量；

维持成员对组织的忠诚

2）从组织成员需要的角度去考察

通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；

通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。3、人力资源管理的具体工作①工作分析；②招聘和选拔；③培训与开发（二者区别）；④薪酬管理；

⑤绩效管理；⑥人力资源管理政策的研究。

4、人力资源管理与人事管理区别

以人为本把人力当成资本把人力资源开发放到首位人力资源管理被提高到组织战略高度来对待人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

5、人力资源管理水准衡量标准（1）效率（2）员工满意度（3）人工成本7.2工作分析1、工作分析的定义

分析每个工作岗位的工作内容、工作要求和标准及胜任该岗位素质要求（学历、职称、工作经验、年龄、性别、品德、专业和特殊能力方面的要求等）2、工作分析的结果是工作说明书3、工作说明书是其它人力资源管理工作的基础和依据4、如何开展工作分析5、工作分析的难点7.3招聘7.3.1招聘计划

了解内部是否有可晋升调配的人员（内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）内部选聘和外部招聘的结合年度招聘计划的制订（过程及内容，确定年度须从外招聘的人才数）临时招聘内部选聘和外部招聘之比较优点缺点内部选聘①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性②保险可靠③有利于被聘者迅速展开工作④可节约费用。①“近亲繁殖”，因循守旧，缺乏创新与活力。②发生内耗，引起同事不满外部招聘①因事求才，广招贤人②增强企业活力，能够为组织带来新鲜空气③“外来优势”④有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系①不熟悉组织内部情况，也缺乏一定的人事基础，适应期较长②组织对应聘者的情况不能深入了解③会使企业职工感到升迁无望，从而挫伤工作积极性④费用高7.3.2招聘途径校园招聘（简历多，学校推荐）广告招聘（媒体、网站等）人才交流会熟人介绍人才中介机构7.3.3面试P1661、定义2、面试的主要内容应聘者的举止仪表应聘者的语言表达能力逻辑思维能力应变能力自我认知能力心理素质成就动机（职业生涯规划）求职动机业余兴趣和爱好3、面试的组织形式结构式面试非结构式面试压力面试行为描述面试3、测试智力测试个性测试认知能力测试7.4培训和人才开发培训是指为改变员工的工作态度和工作能力，不断提高他们的工作业绩而进行的知识（品德、制度）教育和技能培训。7.4.1培训的意义1、通过培训，可以帮助员工尽快地掌握必要的知识和技能，形成必要的工作态度。2、通过培训，可以满足员工自我发展和自我实现的需要，从而获得精神上的成就感。3、通过培训，可以提高全体员工的素质，帮助员工适应企业内外环境的迅速变化，从而促进劳动生产率和工作效率的提高，最终实现企业的经济目标。7.4.1培训需求分析1、组织分析战略的变化、员工的态度2、任务分析3、个人分析（决定谁需要培训、培训的内容）影响员工绩效水平的原因（能力、有效的指导、是否了解目标、绩效与奖励，是否得到有关信息）

7.4.2培训目标的确定7.4.3培训的形式和方法①从培训与工作岗位的关系划分，主要有岗前培训(上岗引导)、在职培训(本岗和转岗)和脱产培训(学历教育)。②按培训的组织形式划分，有正规院校教育、短期培训班、自学等形式。管理人员的培训方法1）工作轮换：包括管理工作轮换和非管理工作轮换。2）设置助理职务：在一些较高的管理层次设立助理职务，可以有利于培养有关人员的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要培养或提升。3）临时职务与彼得原理设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”产生。彼得现象：一个人被晋升到某个高层次的职位以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作水平表现在职务要求的“水平以下”，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”。防止彼得现象的手段之一就是设置临时性的“代理”职务，以避免组织一次错误的提拔。7.4.4培训方案的设计、实施和培训效果的评估1、培训方案的设计2、培训方案的实施3、培训效果的评估（1）参培人员的反应(培训方式、内容及师资）（2）学习的测试（3）行为和态度改变（4）绩效7.5绩效评估7.5.1什么是绩效评估？7.5.2绩效评估的目的为员工实施奖惩、升降、调配、培训等工作提供依据7.5.3绩效评估的操作流程明确绩效评估的内容和标准、方法、评估的实施、评估结果的反馈、评估结果归档1、绩效评估内容绩效评估是指企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、学识、业务、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核与评定。在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。2、谁参与绩效评估被评估人被评估人的上级（传统）被评估人的下级被评估人的平级360度评价２、绩效评估的方法（1）比较法①排序法（简单排序、交替排序）②强制分布（缺陷）（2）特性法[关注员工在多大的程度上具有对企业成功有利的特性（如主动性、团队精神、沟通能力等）]

图评价尺度法P184（3）行为法①关键事件法②行为锚定等级分析法（建立与不同绩效水平相联系的行为锚来对绩效维度加以具体界定）

３、影响绩效评估的因素

心理影响①晕轮效应

②近因效应

③趋中效应④偏见误差

还有评估人的判断、与被评估人的关系、绩效评估的标准和方法以及组织条件等。4、绩效评估结果的反馈

注意事项P1907.6激励

7.6.1激励的性质1、激励与行为激励：如何根据人的行为规律提高人的积极性需要，动机动机对人的行动起激发、推动、加强作用未满足的需要对人的激励作用大小取决于效价和期望值效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度；期望值则是指某具体行动可带来某种预期结果的概率。激励力=某一具体行动的效价*期望值2、内因和外因可以把人的行为（B）看成是其自身特点（P）及其所处的环境（E）的函数，既：

B=f（P，E）

为引导人的行为实现激励的目的，领导者可以采取满足人的需要也可采取措施改变个人行为的环境等方式。要注意物质激励和精神激励的统一。首先是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，通过满足员工高层次的要求，如自我发展，自我实现，成就感等来实现精神激励7.6.2激励理论

1、需要层次理论马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：人是有需要的，只有未满足的需要才能影响行为；人的需要是有层次的，不同层次需要的迫切性不同。生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要（包括胜任感和成就感）人类需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。2、期望理论这是弗隆在１９６４年出版的《工作与激发》中提出的理论。努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系这一理论的基础是自我利益期望理论给我们的启示作为一个领导人，应特别重视效价，同时应让下属具备完成任务的条件，并使他觉得有完成工作的可能。使下属对任何工作不仅觉得需要，而且认为有能力去完成。3、公平理论

（社会比较理论）职工工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（实际收入），而且也会关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。横向比较（就是将“自己”的投入量和报酬与“别人”的投入量和报酬进行比较来判断自己所获报酬的公平性）投入量包括个人所受的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。别人包括本组织中的其他人以及与自己能力等相当的同类人。纵向比较（自己的目前与过去的比较）个人的主观判断对此有很大的影响（高估自己的投入量，低估自己的报酬）公平关系的方程式Ｏｐ／Ｉｐ＝Ｏｏ／ＩｏＯｐ表示一个人对他自己所获结果（所得奖酬）的感觉；Ｉｐ表示这个人对自己所作投入的感觉；Ｏｏ表示这个人对某个作为比较对象的别人所获结果（所得奖酬）的感觉；Ｉｏ表示这个人对某个作为比较对象的别人所作投入的感觉。这个公式产生三种情况：Ｏｐ／Ｉｐ＝Ｏｏ／Ｉｏ公平Ｏｐ／Ｉｐ﹥Ｏｏ／Ｉｏ对别人不公平，因此自己心安理得Ｏｐ／Ｉｐ﹤Ｏｏ／Ｉｏ不公平感到不公平时，就可能采取下列措施①阿Q通过自我解释，达到自我安慰。例如通过曲解自己的收支或曲解别人的收支，主观上造成一种公平的假象，消除不公平感。②选择另一种比较，获得主观上的公平感。例如换一个人进行比较。③采取一定的行动，努力改变别人的收支状况，如要求别人增加劳动或降低工资。④采取一定的行动，努力改变自己的收支状况，如怠工，要求增加收入等手段。⑤发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作。4、强化理论

1、正强化（奖励那些符合组织目标的行为）