公司业务流程设计与ERP系统实施建议书模板

面向电子商务时代，建立数字化企业内蒙内北方重型汽车股份业务步骤设计和ERP系统实施项目提议书北京汉普管理咨询二0八月

目 录TOC\o"1-3"1. 项目目标 31.1. 项目背景 31.2. 项目目标 42. 系统总体设计方案 52.1. 总体处理思绪 52.2. 总体ERP结构 53. 北方重汽ERP项目标实施方法 63.1. 明确目标和制订实施计划 63.2. 对职员进行培训 73.3. 在需求分析基础上进行业务步骤重组 83.4. 进行方案具体设计 83.5. “会议室”模拟测试 93.6. 系统移植 103.7. 系统运行审查 103.8. 汉普ERP实施相关咨询服务 103.8.1. 企业管理绩效监控系统建立 113.8.2. 企业管理综合评价和连续改善计划 114. 项目工作内容 114.1. 第一期工作：业务步骤重组 124.1.1. 业务步骤设计和ERP系统应用培训 124.1.2. 业务步骤设计和优化 124.1.3. 规范基础管理 124.2. 第二期工作：ERP实施第一阶段 134.3. 第三期工作内容：ERP实施第二阶段 135. 项目实施计划 145.1. 项目实施组员安排 145.2. 项目阶段划分 145.3. 各阶段工作内容、人员安排和结果 156. 北方重汽项目投资报价 166.1. ORACLE软件总体报价及具体内容 166.1.1. ORACLE软件报价 166.1.2. 报价中所含ORACLE软件产品及模块明细 166.2. ORACLE服务支持报价及具体内容 176.2.1. ORACLE服务支持报价 176.2.2. ORACLE服务支持所含内容 176.3. 汉普实施报价及其说明 186.4. 其它报价说明 196.5. 最终产品报价及实施费用总表 19附件一：汉普企业实施项目清单 20附件二：实施小组关键组员简历 21韩明 21曹金乔 23王玉荣 24潘成高 26李嘉平 27孔宇 27

伴随Internet技术发展和广泛应用，人类社会已从“产品”导向工业经济时代进入到以“用户”导向“电子商务”时代，大规模生产（MassProduction）模式将被迫转向以快速响应用户个性化需求大规模定制（MassCustomization）模式转变。在工业经济时代，“成本”是企业取得竞争优势关键手段，但在目前“电子商务”时代，“连续创新”则是企业取得竞争优势关键手段，“用户满意度”则是企业管理最关键绩效指标；其次，中国加入WTO在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大改变，企业将不得不面对以“用户”、“竞争”和“改变”为特征时代背景。北方重汽以优异管理理念，全新经营模式和国际化管理团体在中国重型汽车市场打下了一片天，在中国同类市场中，拥有率高达80%以上。面对目前形式，企业领导也在主动思索，拟在经过 BPR（业务步骤重组）、ERP（企业资源计划）等优异管理手段，实现规范化管理，以支撑企业未来业务快速成长，同时也为北方重汽下一步实现供给链全程管理，及其它电子商务活动打下基础。本汇报关键就北方重汽在实施ERP系统提出我们提议。项目目标项目背景内蒙古北方重型汽车股份（NHL）是中、英、美合资股份制企业。北方重汽从美国引进特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线设备和工装，生产在国际上享受很高声誊特雷克斯牌20-120吨级重型矿用自卸车和铰接式车系列产品，设计年生产纲领三百台。北方重汽重视质量工作，是中国同行中率先经过了ISO900l／9002质量体系认证企业，而且在三峡工程中，取得了和同类国际产品一样声誉；北方重汽重视创新，不停提升企业产品优异性和竞争力，除不停保持主流车国际优异性外，还不停开发出洒水车、运煤车、混凝土运输等新车型；北方重汽重视服务工作，除提供售前、售后服务外，还提供良好进口及自制备件服务。北方重汽发展，日盛一日。98年，荣获国家级“关键高新技术企业”称号。99年，完成了企业改制；股票发行上市；北方重汽产品，在数次中国、国际招标中取胜，现已遍布冶金、有色、能源、化工、建材等大型矿山和关键水利水电工地，并已出口蒙古、巴基斯坦等国，中国市场拥有率高达80%以上，是中国最大系列化矿用汽车生产基地。面对企业不停向前发展，北方重汽高层也意识到了，企业要上新台阶，必需管理上新台阶。而且也意识到了管理中有以下部分困难：北方重汽实施了事业部制组织构架，在事业部内部实现了良好管理和循环，但在事业部之间还有很多需要改善地方，而且也感觉到了这种组织构架很多不足之处。北方重汽已经实现各业务部门电脑化操作，但各部门系统尚没有联成一体，而且因为是各自独立开发，要想在此基础上，实现集成，很困难，近乎不可能。生产制造部分局部实现了电脑业务化，但在和物料清单（BOM）相联各子系统并没有集成化。面对北方重汽产品庞大物料组成（多达上万种，结构达十多层），造成物料组成情况一直不十分明确，由此而带来了一系列问题；国际采购及庞大物料清单，造成了库存管理困难。以上问题也带来了财务管理上很多困难，如成本控制、资金管理、其它财务控制。在管理决议上，北方重汽也需要逐步作到事前、事中快速决议，以上问题也给此实现，带来了困难。面对WTO、面对电子商务新时代给企业带来机遇，北方重汽也需要实现国际竞争采购，和面向国际市场销售。面对以上问题和机遇，北方重汽经过多方研究和调研，一致意识处理措施是：业务步骤重组（BPR）企业资源计划（ERP）供给链管理（电子商务）今天，北方重汽拟从BPR及ERP开始，处理企业急需处理问题，并为下一步实现全程供给链管理及相关电子商务活动打一基础。为此提出了北方重汽业务步骤设计和ERP系统实施项目（以下统称ERP项目）。项目目标对北方重汽ERP项目，汉普企业和北方重汽高层及ERP项目选型小组作了初步探讨；汉普企业仔细阅读和认真研究了，北方重汽ERP选型小组发来资料；结合到本企业以往BPR及ERP实施经验，我方相关咨询人员讨论，讨论并提出了北方重汽ERP项目标目标，有以下多个方面：建立规范化管理模式：建立“整合集中化”企业内部管理模式；改变传统面向“职能”管理组织，建立面向“步骤”管理“扁平化”组织；建立体系化“绩效考评指标”和规范化“管理制度体系”建立连续发展创新型组织，建立学习型有机组织对步骤进行全方面分析和重组建立全方面、非增值步骤最小、突出关键竞争步骤；表现资金流、物流和信息流集成一体化管理要求；表现“供给链”管理要求，表现对市场“快速”响应要求；确定和优化步骤相适应岗位、岗位职责、量化考评指标；设计出和ISO9002质量认证体系有机结合步骤。全方面实现ERP体系支撑建立ERP系统，实现各业务步骤集成一体化，全方面消除“信息孤岛”，实现企业内部资金流、物流和信息流集成一体化管理；在对各项基础工作进行深入整理清楚、清楚基础上，全方面向ERP系统转移，实现其共享和综合利用；经过ERP系统支持，建立成本中心、利润中心、控制中心，充足表现财务关键管理能力；在咨询顾问指导下，作好基础工作，利用ERP系统，处理现在部分业务核实管理不明晰（如物料清单）、决议控制没有集成信息现实状况，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险。基于以上目标，我们提出以下系统总体设计方案：系统总体设计方案总体处理思绪经过分析，我们认为，北方重汽项目小组提出问题很多，但产生关键原因关键还是以下几方面：事业部管理模式有其优点，但伴随北方重汽管理要求提升，已不适应，其固有面向职能管理缺限得到暴露，如各事业部之间协作管理困难；各项基础工作作得不到家、不得法；没有进行步骤全方面优化和整合；没有一套良好、集成ERP系统支撑，使得很多管理心有余而力不足。为此我们提出总体处理思绪为：在咨询顾问指导下，作好基础工作；经过BPR进行全方面业务步骤分析，建立人--机一体优化步骤，并形成一个规范化模式；以此模式为基础，和ERP功效进行匹配，形成匹配方案，再进行系统设置等，实现；事后进行不停巩固和提升。总体ERP结构 ERP系统关键关注企业内部资金流和物流一体化管理，它经过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制和质量管理。北方重汽ERP系统总体结构及结构步骤以下：绩效监控系统（商业智能）绩效监控系统（商业智能）财务分析财务分析人力资源固定资产人力资源固定资产总帐应付帐款应收帐款资金流总帐应付帐款应收帐款销售成品库生产原料库采购物流销售成品库生产原料库采购成本成本北方重汽ERP项目标实施方法对北方重汽ERP项目标实施，我方将采取本企业《汉普ERP实施方法论》。汉普ERP实施方法论是ERP系统实施指导方法，是实施顾问工作指南，是中国外成功实施项目标经验总结，是凝聚汉普企业集体智慧知识产品。汉普ERP实施方法论（简称HelpIM）叙述实施过程关键阶段及各阶段关键任务，具体说明任务之间联络、任务具体步骤、完成任务方法和技巧、实施文档标准等。正确利用汉普ERP实施方法论，能够取得满意（Satisfactory）、快速（Speedy）、低风险（Safe）实施效果（简称3S）。汉普ERP实施具体划分为以下七个阶段：即制订计划、人员培训、需求分析、方案设计、模拟测试、系统移植、运行审查。明确目标和制订实施计划对大多数企业来说，ERP软件实施是一个全新概念，因循守旧是软件实施过程一大障碍，完全迷信软件和一味依靠实施顾问一样也是一个危险倾向。ERP软件原本是个实用性很强，牵涉面较广企业管理工具，在实施之前，应该让和该项目相关人全部能自觉认识项目标意义，了解企业目标，清楚自己作用。所以，实施顾问和用户讨论和确定现实可行而且合理目标，把原先是少数项目决议者先知先觉，变为以后多数人行为共识，这是确保实施软件实施成功关键性第一步。本阶段具体工作内容包含：组成软件实施阶段项目组，厂商方和企业方应各自成立项目组，企业方还应成立实施领导小组；明确项目标范围、目标和方法；明确软件实施过程实施顾问和企业方各自工作范围；讨论软件实施过程潜在多种风险，并对风险性高低作出评价，方便尽早做好准备，尽可能将风险出现时造成影响降到最小，尤其是要让企业主管明白这些潜在风险性；准备实施策略和实施工作计划，并对实施过程作出经费预算；明确项目组每个组员作用、工作内容和职责；明确软件实施过程各阶段文档标准；对上述工作结果双方签字认可后，作为后续工作指导性文件。本阶段阶段任务和各项任务全部要表现为对应实施文档（略）对职员进行培训企业方相关人员（包含项目组组员和用户）应参与由实施顾问组织正规培训，培训内容应分为两个方面：一是管理思想和企业管理改造方面内容，具体内容能够和用户讨论确定。可选培训内容有：ERP概念和管理思想ERP成功应用模式ERP实施成功关键原因BPR概念和思想BPR实施标准和方法企业财务管理和财务分析企业绩效监控系统建立企业管理综合评价以上任何一项培训全部会有利于ERP系统实施成功和提升应用效果。二是软件功效和技术方面内容这项培训需要实施顾问准备标准培训教材，专供培训项目组和用户使用。另外在培训软件各模块功效之前，还应将软件整体结构及模块间数据步骤对用户进行培训。本阶段具体工作内容包含：讨论制订用户培训计划；准备培训用教材（包含管理方面培训）；组织软件总体培训，如软件结构、提供功效、软件提供管理思想等；对软件功效进行培训，关键对软件各项功效完成工作及功效操作进行具体培训；进行技术性培训，如操作系统、安全性、数据库、软件自带开发工具等；制订高级培训计划，指对相关培训内容在后续阶段进行深入培训计划。本阶段阶段任务和各项任务全部要表现为对应实施文档（略）。在需求分析基础上进行业务步骤重组对用户业务需求了解得愈清楚，愈有利于软件实施过程。调查和讨论用户需求意在使实施顾问和用户自已能够了解和明确企业全部业务处理步骤、关键业务处理方法、业务处理步骤中存在问题及其处理方案。具体工作包含：分析业务目标和策略；了解和分析企业组织结构；了解和分析目前业务处理步骤；结合软件功效和业务目标，对目前业务步骤进行重新调整和优化改善；确定报表方面需求；确定新业务处理步骤中各项业务处理程序、完成任务和处理步骤；进行业务需求匹配分析，确定软件功效不能满足需求，提出初步处理方案；确定整个信息系统体系方面需求，提出初步概念性体系设计；确定系统移植、应急、数据转换、用户化、审计和控制等方面需求，提出初步方案。本阶段阶段任务和各项任务全部要表现为对应实施文档（略）。进行方案具体设计当对企业需求进行了全方面分析并提出初步处理方案以后，就应开始方案具体设计。这一阶段是具体落实、快速推进阶段，是提出问题、分析问题后处理问题阶段。在本阶段结束时，未来企业ERP系统全部细节已十分清楚。本阶段具体工作包含：确定实施软件全部设置；设计安全体系，定义系统用户权限；设计数据库逻辑和物理体系；系统硬件和网络结构设计；用户化模块设计和编程；数据转换程序设计和编程；制订具体系统移植计划；设计系统管理规程。本阶段阶段任务和各项任务全部要表现为对应实施文档（略）。“会议室”模拟测试在具体方案设计和编程完成后，应进行模拟测试，立即发觉软件存在问题。该阶段也称为“会议室模拟”（ConferenceRoomPilot）。“会议室模拟”使用标准软件、用户定义业务步骤和实际用户数据，在一个可控环境中模拟用户正常业务处理功效。能够具体考察软件是怎样满足其业务需求。同时，用户应确定对软件和实现业务步骤两方面可能进行调整或修改。“会议室模拟”阶段积累经验和操作技巧，和项目组进行“会议室模拟”情况能够预示后续工作开展难度和应该怎样开展，必需时应提前采取相关方法以确保项目标顺利实施。本阶段具体工作包含：准备好“会议室模拟”过程业务处理、标准化编码和模拟数据；建立适合于用户业务处理“会议室模拟”环境；根据准备好“会议室”试运行业务处理、标准编码和模拟数据进行具体操作，方便熟悉软件功效及其对实际业务处理处理措施；将“会议室”试运行过程发觉问题统计在案并作出对应决议和对应处理措施；深入审阅问题统计及其处理方案；深入审阅项目总目标、分阶段目标、期望、时间计划、资源和预算。本阶段阶段任务和各项任务全部要表现为对应实施文档（略）。系统移植本阶段工作就是建立一个完整用户实际运行系统，并最终完成系统切换移植。依据新业务步骤和操作规程对最终用户进行功效实际操作培训,确保全部细节全部已为系统投入实际运行做好了准备。这是软件实施进入最高潮阶段，工作包含：依据用户需求重新调整软件系统；确定新业务处理步骤，用户操作规程和工作要求；系统设置；数据转换；确定准备就绪，完成系统切换。本阶段阶段任务和各项任务全部要表现为对应实施文档。系统运行审查 因为软件实施阶段存在时间压力和项目组急于完成项目，最好处理方案往往难以实施，部分业务需求根本就没有提出，或伴随企业发展、管理和业务步骤改变，全部需要对软件系统运行进行审查，审查内容包含：◆早期审查在软件实施后进行，评价新系统进行业务处理性能，对必需问题立即进行改善，对企业未来业务方向和ERP系统技术方向提出提议。◆周期审查在软件实施完成后6至12个月进行。审查工作要帮助用户充足用好已在运行软件并了解该软件在功效和技术上最新发展。帮助用户怎样实施软件系统功效以适应改变业务需求，同时指出目前系统应用中不足之处，还要帮助用户怎样更新以前文档。本阶段阶段任务和各项任务全部要表现为对应实施文档（略）。以上实施各步骤中项目文档格式详见《汉普ERP实施指南》。汉普ERP实施相关咨询服务以下内容不属于汉普ERP实施范围，但我们能够依据企业需要，提供以下内容咨询服务工作。企业管理绩效监控系统建立 ERP系统在企业实施应用后，企业怎样使用计算机软件系统提供即时、正确信息，以辅助企业管理决议和监控企业管理绩效改变，这是企业应用ERP系统能否在管理上取得很大成效关键所在。 汉普ERP系统在企业成功实施后，假如企业有需要，我们能够依据企业管理业务和管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效改变动态监控报表体系，并培训企业各管理层怎样利用这套内部管理报表体系，即时发觉管理中存在问题，方便立即纠正和调整管理策略。 另外，我们也能够培训企业怎样利用这套内部定制管理报表体系组织高效率总裁会，方便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运行现实状况及目前存在问题。 具体内容详见《企业管理绩效监控系统设计》。企业管理综合评价和连续改善计划 企业在实施应用汉普ERP系统后，企业管理会得到显著改善。但怎样在企业内部形成不停进行管理自我改善机制，是众多企业高层管理人员一直难以处理问题。 怎样企业有这方面需求，我们专业咨询顾问能够帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业管理水平），评价工作完成后我们能够在现有通用《企业管理水平综合评价指标体系》基础上，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业怎样进行管理水平自我评价，同时帮助企业制订管理水平连续改善计划。 具体内容详见《企业管理水平综合评价指南》和《企业管理水平连续改善计划制订指南》。项目工作内容 我们提议将项目划分为三期进行，各阶段工作内容以下：第一期工作：业务步骤重组业务步骤设计和ERP系统应用培训在项目开启时，组织对企业全员进行一次为期一天培训，培训内容包含：面向“电子商务”时代企业管理革命业务步骤重组：概念、管理思想、实施步骤和案例分析ERP系统关键功效及其管理思想ERP系统实施步骤和风险防范另，贯穿项目全过程其它培训内容，在ERP系统实施过程中按项目阶段进行组织培训。业务步骤设计和优化 实现面向“步骤”管理，同时也为了确保ERP系统实施成功，需要首先建立和优化企业业务处理步骤。优化设计企业目标业务处理步骤，应确保企业经营管理业务处理通畅地进行，含有高效率、低成本并对市场用户需求改变能够作出快速反应。规范基础管理 业务步骤优化设计还应明细到业务处理步骤上“标准岗位”设计、“岗位职责”界定和“绩效考评指标体系”设计。这些工作是为企业未来建立数字化企业和实现规范化管理奠定基础。在这个阶段，咨询顾问也要指导企业相关人员，深入整理原不十分规范基础工作，如编码工作。在完成上述工作前提下，深入进行企业管理制度体系设计，最终进行文档整理形成一本规范企业“管理白皮书”，“管理白皮书”具体内容包含：清楚“业务处理步骤”描述明晰“业务岗位”和“岗位职责”描述体系化“绩效考评指标”描述规范化“管理制度体系”描述 基于设计出新业务处理步骤，建立企业组织架构以支撑新业务处理步骤高效运行。企业组织结构设计关键依据以下几项标准：建立面向“步骤”管理模式建立“扁平化”组织机构按业务步骤“同一性”进行管理职能整合在目标管理结构中应清楚地表现企业管理各个层面，包含：明晰“战略步骤”、“用户步骤”和“保障步骤”划分表现“经营”、“管理”和“决议”这三个管理层次界定“成本中心”、“利润中心”和“管理中心”之间关系含有“事先”、“事中”和“事后”控制机制第二期工作：ERP实施第一阶段第二期工作关键关键是财务和分销系统实施，包含总帐（GL）、应收（AR）、应付（AP）、固定资产（FA）、采购（PO）、存货（INV）、销售（OE）。具体工作内容包含：ERP系统具体实施计划和阶段性结果设计ERP软件“功效”和企业业务处理“步骤”间匹配处理方案设计ERP软件用户化处理方案设计企业标准化编码体系设计基础性数据体系准备ERP软件用户化测试ERP软件功效操作培训ERP软件系统安装和安装测试ERP软件系统参数设置、初始化和上线测试ERP系统上线和辅助运行第三期工作内容：ERP实施第二阶段第三期工作关键关键是实施制造系统，制造（BOM、MRP、WIP、CST、QA）。具体工作包含：基础性数据补充和完善制订制造和销售部分处理方案ERP软件制造部分用户化测试ERP软件功效操作培训（制造部分功效）ERP软件系统参数设置、初始化和上线测试ERP制造系统上线和辅助运行基于ERP系统企业绩效监控体系设计和实施应用

项目实施计划项目实施组员安排项目总监：ORACLE高级咨询顾问项目经理：孔宇项目副经理：韩明BPR责任人：3人，责任人王玉荣，组员依据最终确定实施时间确定。财务组责任人：2人，责任人孔宇，组员潘成高。生产供给链责任人：2人，责任人曹金乔，组员李嘉平。项目阶段划分阶段/月份9 10 11 12 1 2345 贯 彻 始 终 培 训1 业务步骤重组2 业务需求分析3 ERP实施处理方案设计4 软件标准功效及操作培训5 基础数据准备6 ERP系统设置及测试7 系统正式上线8 制造系统实施9财务分销决议分析方案制订 各阶段工作内容、人员安排和结果阶段实施内容开始时间结束时间汉普参与人员天数成果内容1、业务步骤重组业务步骤描述-9-1-1-10王玉荣25《北方重汽业务步骤优化设计汇报》业务步骤优化设计BPR咨询2人55《北方重汽管理白皮书》岗位职责界定孔宇10绩效评价指标体系设计企业管理制度体系设计2、业务需求分析了解企业目前业务处理步骤-9-31-11-10孔宇10分析业务目标和策略韩明20参与业务步骤重组曹金乔20ERP系统总体计划潘成高20ERP功效和目标业务步骤匹配李嘉平103、ERP实施处理方案设计ERP处理方案制订-11-11-12-15孔宇26《ERP系统处理方案设计汇报》ERP用户化工作内容确实定韩明10《ERP系统用户化开发汇报》曹金乔30潘成高30李嘉平20ORACLE44、软件标准功效及操作培训ERP功效操作培训-12-16-1-20孔宇2曹金乔12潘成高10李嘉平65、基础数据准备标准编码文档-12-16-1-20孔宇2《系统编码规则》基础数据文档曹金乔6《ERP系统数据采集表》潘成高6李嘉平66、ERP系统设置及测试ERP系统设置及测试-2-1-3-10孔宇20《ERP系统设置文档》测试数据准备曹金乔30《ERP系统测试汇报》按处理方案进行系统测试潘成高30最终用户培训李嘉平30韩明107、系统正式上线财务及分销上线并行-3-11-4-11孔宇17《财务及分销系统上线确定书》曹金乔20潘成高20李嘉平20ORACLE38、制造系统实施制造系统上线-3-25-4-25韩明10《制造系统上线确定书》整个系统集成孔宇5曹金乔25潘成高10李嘉平209、决议支持系统OFA、OSA方案设计及培训-3-25-4-25另定10《财务分销决议分析处理方案》北方重汽项目投资报价鉴于本企业拟将北方重汽作成本企业汽车行业经典用户；鉴于本企业已和北方重汽各层取得了良好沟通，建立了良好双边关系。在以下报价中，本企业将充足利用本企业是ORACLE产品经销商关系，为北方提供ORACLE产品及服务优惠报价；对本企业实施咨询也同时提供优惠报价。ORACLE软件总体报价及具体内容ORACLE软件报价ORACLE软件产品是按命名用户和按大类产品综合报价。更为明确说，每大类产品用户购置多少个命名用户，每类产品、每个用户单价也会有所不一样（命名用户数是指用户在系统中注册用户数）。ORACLE关键ERP产品，每个命名用户标准报价全部在6000USD左右。本企业可经销ORACLE软件产品，为了北方重汽更为灵活在各个部门安排使用ORACLE各大类产品，同时，也为了本企业为北方重汽取得更为优惠价格，本企业对ORACLER软件产品报价以下：每个命名用户标准报价6000USD，实际按1800USD报价（70%折扣），用户数按32个计，名义价格为57600USD（从本企业实施费中冲减北方重汽2个用户），实际价格为54，000USD。报价中所含ORACLE软件产品及模块明细

一、应用软件：OracleFinancials(财务管理):OracleManufacturing(制造管理):Asset(固定资产管理)OracleEngineering（工程设计管理）CashManagement(现金管理)BillsofMaterial（物料单管理）GeneralLedger(总帐)MasterScheduling/MRP（主需求/MRP）Payables(应付账款)WorkInProcess（在制品管理）Receivables/RevenueAccountingCapacity（能力计划）(应收账款)QualityManagement（质量管理）OracleOrderManagement(订单管理):CostManagement（成本管理）Inventory(库存管理)，OrderEntry(定单录入),Shipping(运输)OraclePurchasing（采购管理）:OracleServicApplictionOracleOLAP决议分析工具Service（服务）OFA（财务决议分析工具）TutorofserviceOSA（销售决议分析工具）Tutorofservice-read-only二、数据库、开发工具及其它工具Sql*Plus（ORACLE开发工具）OracleDeveloper（Oracle开发工具）OracleApplicationObjectLibrary三、无偿项目OracleOracleEnterpriceEdition（Oracle企业级数据库）OracleAlert（Oracle预警系统）OracleWorkflowCartridge（Oracle工作流管理）OracleADI（Oracle桌面集成系统）ORACLE服务支持报价及具体内容ORACLE服务支持报价ORACLE年支持服务费为其软件标准报价22%。北方重汽标准年支持服务费为:42,240USD（6000×32×22%）。现为北方重汽提供优惠年支持服务费为软件折扣后22%。优惠后,北方重汽年支持服务费为:12,672USD（1800×32×22%）。ORACLE服务支持所含内容ORACLE在中国仅提供其银牌服务，以上支持报价即是银牌服务报价，关键内容包含：二十四小时×7天无偿电话支持二十四小时×7天WEB支持（24×7accesstowebsupport）产品生级产品维护版公布（productmaintenancereleases）电子自助服务（electronicservicesforself-help）电子参考服务（electronicservicesforreference）OracleMetaLink：技术书库/论坛（technicallibraries/forums），缺限查询库（bugquerydatabase），知识查询（knowledgebasesearch），产品生命周期（productlifecycle）等等等汉普实施报价及其说明本企业对以上ORACLE应用产品在北方重汽实施报价及其说明以下：一、北方重汽项目汉普实施工作量测算项目阶段项目内容起止时间（）工作量（人天）1业务步骤重组-9-1至-11-10802业务需求分析-9-31至-11-10803处理方案设计-11-11至-12-151204软件标准功效及操作培训-12-16至-1-20305基础数据准备-12-16至-1-20206系统设置和测试-2-1至-3-101207系统正式上线-3-11至-4-11808制造系统实施-3-25至-4-25709OLAP决议分析工具实施培训-3-25至200-4-2510二、汉普ERP实施收费标准本企业咨询顾问按人天计算，高级咨询顾问800美元/人天；培训老师800美元；咨询顾问600美元。汉普对本项目标优惠实施报价人天数分类统计业务步骤重组需求分析处理方案功效培训基础数据设置和测试上线制造系统实施决议分析方案制订总计高级顾问254070860404010293教师33033咨询顾问52405012604030284合计808012030201208070610■决议分析方案制订10个人天赠予报价顾问类别人天数费率优惠费率总计高级咨询顾问283800USD500141,500USD培训老师33800USD40013,200USD咨询顾问284600USD30085,200USD合计600239,900USD人民币折换率按1USD=8.3RMB其它报价说明以上报价没有税金最终产品报价及实施费用总表一、ORACLE软件产品报价项目用户数许可证单价优惠许可单价总价ORACLE应用软件326000USD1800USD57,600USD实际ORACLE应用软件价格（本企业实施费冲减两个用户）54,000USD二、汉普企业业务步骤重组及ORACLE应用软件实施费用报价咨询顾问类别人天数费率（人天）优惠费率总价高级咨询顾问283800USD500USD141,500USD培训老师33800USD400USD13,200USD咨询顾问284600USD300USD85,200USD小计239,900USD三、应用软件及实施费用报价总计应用软件及实施优惠总价293,900USD应用软件及实施优惠人民币总价2,439,370RMB应用软件及实施费用最终总价2,320,000RMB三、ORACLE年维护支持费（折扣后软件总价22%：57,600×22%）(第十二个月由汉普企业代为支付)12,672USD四、本企业还无偿赠予10个人天高级咨询顾问,帮助北方重汽制订ORACLEOLAP决议分析工具中,OFA、OSA处理方案，并培训相关人员。

附件一：汉普企业实施项目清单海尔集团:建立78家分企业财务管理模式,重组财务步骤五矿集团:建立集团财务管理模式,重组财务步骤恒安集团:整个集团20个子企业、150个经营部业务步骤重组，建立管理模式湖南烟草：四级营销体系步骤重组实达集团：全方面业务步骤重组、ORACLE企业ERP产品实施、电子商务处理方案制订和实施松下电工：全方面业务步骤重组、ORACLE企业ERP产品实施、电子商务处理方案制订和实施东大阿尔派：全方面业务步骤重组、ORACLE企业ERP产品实施、电子商务处理方案制订和实施方正电子：全方面业务步骤重组、ORACLE企业ERP产品实施、电子商务处理方案制订和实施精伦电子：全方面业务步骤重组、ORACLE企业ERP产品实施、电子商务处理方案制订和实施南京高速齿轮厂：全方面业务步骤重组、ORACLE企业ERP产品实施龙涤集团：全方面业务步骤重组、ORACLE企业ERP产品实施亚信：ORACLE企业ERP产品实施GE华伦：ORACLE企业ERP产品实施深大：ORACLE企业ERP产品实施徐州工程机械：ORACLE企业ERP产品实施苏州阀门：ORACLE企业ERP产品实施中国民航总部：辅助ORACLE完成ERP实施工作首全部机场：辅助ORACLE完成ERP实施工作南方航空：辅助ORACLE完成ERP实施工作白云机场：辅助ORACLE完成ERP实施工作浙江航空：独立组织实施，一期已实施完成新疆航空：辅助ORACLE完成ERP实施工作广东移动：辅助ORACLE完成广东移动100多个分企业ERP实施工作

附件二：实施小组关键组员简历韩明个人信息男。昆明理工大学地质专业，学士学位。清华大学，MBA硕士。汉普管理咨询首席制造顾问。厦门汉普管理咨询总经理。工作经验银川氮肥厂生产计划科科长、电脑中心主任，化工工艺工程师。期间完成了多项化工工艺技改，结果数次获奖，同时还编写了很多管理软件，实施了很多自动控制项目，为企业发明了数以千万计效益。银川英迪计算机企业高级程序员。负责维护宁夏交警驾驶员和车辆管理系统。美风扇企业ERP项目分销实施组组长。参与了美风扇企业ERP项目实施全过程，是各个模块实施主力组员，对各模块成功实施起到了关键作用。美空调企业IT中心主任。主持完成了美空调企业ERP实施前期工作。美风扇企业IT中心主任。期间将风扇企业ERP系统利用推进到了一个较高境地，超出了A级标准。成本分析清楚，计划正确到天，二千多个采购物料和上千种自制件采购计划和生产计划完全靠系统完成，并严格遵照实施，供给商登陆系统直接查询采购定单，按单送货，全国各地分企业直接登陆系统进行实时销售业务处理。形成了一整套OracleApplication家电业实施经典处理方案和一系列科学实施方法论。对企业需求和软件数据流进行了深刻剖析，主持开发了300多个经典单据、统计和管理报表。使美风扇企业ERP项目成为Oracle成功实施典范和参观基地。受到很多ERP教授高度赞扬。广州美信息技术企业资深顾问，ERP实施部部长。任爱美达（中国）ERP项目经理，从1999年11月至4月，在四个月内财务、分销和制造11个模块全部投入使用。任美模具企业项目经理，美商用空调、美家电厂、美电工材料厂、美梅洛尼电机企业项目总监。使这些项目均在三个月内上线。汉普管理咨询首席制造顾问，厦门汉普管理咨询总经理。期间任福建实达电脑企业项目经理，南京高速齿轮箱厂项目经理，徐州工程机械厂项目总监，并参与了振德注塑机厂和武汉精伦电器厂售前工作，发挥了关键作用。对华胜天成电脑企业项目标实施方案进行了确定。现在正在实施实达项目，6月初开始起动，现在一期库存、采购、BOM、总帐、应付五个模块已经上线。其它模块将在8月初上线。作为Oracle培训老师，对GE、中国民航、中国造币等大型用户进行了软件功效培训，内容涵盖了分销、制造各模块和成本、SYSADMIN等模块。从1996年至今，一直刻苦钻研ERP管理理念和Oracle软件，对OracleApplication有深刻了解，精通制造、分销各模块和成本模块功效，熟悉财务各模块功效，能熟练活用软件功效组合出丰富多彩处理方案。能熟练利用OracleAIM把握项目实施全过程，能够依据企业不一样情况，制订出灵活并行实施计划，能因势利倒地快速而扎实完成项目实施。能独立完成制造、分销各模块和成本模块处理方案设计，能独立完成多组织及制造、分销、成本模块设置。能够胜任制造、分销及成本、SYSADMIN模块功效高级培训。对财务和制造接口有透彻了解，对财务各模块功效比较熟悉。对事务处理数据步骤很熟悉，能胜任报表和查询等二次开发需求和系统分析，并熟悉二次开发过程和软件安装、系统维护过程。曹金乔个人信息男。中国煤炭经济学院管理系，经济学学士。汉普管理咨询项目经理。工作经验作为生产调度员，在株洲煤矿机械厂工作，前后负责车间调度和生产计划工作。作为美风扇事业部ERP实施主管，参与了美风扇企业ERP实施全过程，关键负责PO、INV模块。作为美空调事业部ERP实施顾问，参与了美空调事业部ERP实施工作，关键负责分销系统实施。经过在美集团三四年ERP实施工作，对大型企业管理方法，各部门具体业务及企业整体运作有了很全方面了解，对怎样成功实施ERP系统有了很深刻认识。作为ORACLE企业实施顾问，参与了江苏澄西造船厂ERP项目标实施，全方面负责制造系统实施工作。作为ORACLE企业实施顾问，参与了中国民航浙江分企业ERP系统实施工作。作为高级咨询顾问参与北京华胜天成企业ERP系统项目，全方面负责项目标分销部分实施工作。作为ORACLE培训老师，给中国民航、通用电器、华胜天成、澄西造船等多家著名用户进行了ORACLEAPPLICATION制造和分销各模块培训，受到用户好评。作为徐州工程机械股份ERP项目标项目经理，全方面负责项目标实施，包含项目计划、项目SOA、业务步骤描述和分析、培训和考试、总体处理方案和具体处理方案、系统设置、测试、系统集成等工作。徐工项目是国家863/CIMS中心自动化领域中唯一一个ERP项目，各方对此项目全部很重视，项目标进展情况各方全部很满意。王玉荣个人信息女。西安交通大学电子和信息工程学院计算机系软件专业，工学学士。上海交通大学管理学院管理工程专业，管理学硕士。汉普管理咨询业务步骤重组（BPR）首席顾问。上海汉普管理咨询副总经理。工作经验作为软件系统分析员在机械工业部第七设计院从事通用MRPII系统开发工作，全方面责任人事管理模块设计和开发。作为课题组关键组员，从事“上海天然气发电机组和燃油发电机组运行经济成本比较”项目工作，负责成本比较模型设计和实现。作为课题组关键组员，从事“上海延峰江森汽车座椅企业生产连续改善策略研究”项目工作，负责生产步骤分析、效率评价和改善设计。作为关键创始人，创办“企业资源管理研究中心”专业站点（.org，简称AMT)，现在已发展成为中国最有影响力企业资源管理领域汉字站点。作为网络项目经理在上海Acrobat网络系统企业从事网上全文检索引擎开发，负责检索目录设计和系统测试。作为技术支持经理，在上海汉普管理咨询工作。组织江苏阳光集团业务步骤优化和信息系统建设项现在期工作，负责项目需求调研、总体策略设计、效益分析、风险识别和规避研究、多个可行方案综合比较。组织上海朗讯科技光纤业务步骤重整和组织再设计项目工作，全方面负责项目需求调研、组织机构问题研究、机构再设计。组织浙江传化化学集团ERP系统需求分析和软件选型项目工作，全方面负责项目需求调研、业务需求分析、软件选型研究。作为资深咨询顾问，参与上海石化集团“管理改善和优化”项目工作，熟悉国有企业管理特点，负责需求分析和方案设计比较。作为资深咨询顾问，参与北京华胜天成科技“业务步骤改善和ERP应用”项目工作，熟悉进出口贸易企业业务步骤，负责采购及技术服务步骤识别、描述和优化设计，参与项现在期培训、企业需求分析、业务步骤描述和重组、ERP系统选型和ERP系统实施工作。负责实达电脑科技“业务步骤改善和ERP应用及电子商务”中业务步骤改善工作。参与项现在期培训、企业需求分析、业务步骤描述和重组等工作。负责南京高速齿轮箱厂“业务步骤重组”项目管理工作。参与项现在期培训、企业需求分析、业务步骤描述和重组工作。负责武汉精伦厂“业务步骤重组”项目管理工作。参与项现在期培训、企业需求分析、业务步骤描述和