财务会计教学案例研究

内容简介

本书是案例研究，意在通过引用和分析案例，结合具体问题讲解

财务会计知识。全书的结构安排为依次为：引用案例，教学目的与用

途，启发思考题，分析思路，理论依据与分析，关键要点，课堂计划

建议。全书共选取了十个重点案例，如财务如何适应企业价值链精益

管理、中国平安员工持股减持的税单、包钢稀土高速成长中的资本运

作、巨额商誉意味着什么等。在具体分析这些案例的基础上，引导学

生掌握财务会计相关知识、理论、思路，再辅以思考练习题，巩固所

学知识。

图书在版编目（CIP）数据

财务会计教学案例研究/颉茂华等编著.—北京：企业管理出版

社，2019.11

ISBN978-7-5164-2053-9

Ⅰ.①财…Ⅱ.①颉…Ⅲ.①财务会计—教案（教育）—中国

Ⅳ.①F234.4

中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第239411号

书名：财务会计教学案例研究

作者：颉茂华等

责任编辑：侯春霞

书号：ISBN978-7-5164-2053-9

出版发行：企业管理出版社

地址：北京市海淀区紫竹院南路17号

邮编：100048

网址：http：//

电话：发行部（010）68701816编辑部（010）68420309

电子信箱：zhaoxq13@163.com

印刷：北京虎彩文化传播有限公司

经销：新华书店

规格：170毫米×240毫米16开本15.5印张217千字

版次：2019年12月第1版2019年12月第1次印刷

定价：58.00元

版权所有翻印必究印装有误负责调换

项目资助

内蒙古大学一流本科专业建设项目“会计学专业建设”资助；内

蒙古大学本科主干核心课程“会计学基础”与“管理会计学”建设项

目资助；内蒙古大学“课程思政”示范课改革试点“管理会计学”项

目资助。

案例一财务如何适应企业价值链精益管理

案例二伊泰煤炭公司的融资决策方案如何制定

案例三合同能源管理项目如何进行会计核算

案例四中国平安员工持股减持的税单

案例五“旋转门”与审计质量

案例六包钢稀土高速成长中的资本运作

案例七财务报告频繁重述是为什么

案例八公允价值计量：动因与后果

案例九巨额商誉意味着什么

案例十中葡股份盈亏交替背后轮番上阵的保壳战

案例一财务如何适应企业价值链精益管理[1]

摘要：随着现代管理方式在企业中的应用，传统财务管理理念、

职能与方法等受到了挑战。2012年，内蒙古开盛生物科技有限公司聘请

了新的CEO，并开始在企业大规模推行价值链精益管理。价值链精益

管理实施以后，公司各个部门都实现了较大的改观。但是，财务部门

还是一如既往按照以前的财务管理程序运行，所提供的财务信息在企

业管理者看来对精益化管理基本没有作用，这样的结果使CEO陷入了

深深的困惑与思考之中。通过对该案例的分析，可以了解价值链精益

管理对传统财务管理提出的挑战，以及传统财务管理在理念、组织架

构、职能、业务流程与评价方法等方面应该如何配合公司管理方式的

战略转变，以便更好地为公司管理服务。

关键词：精益管理；大规模生产；财务职能；战略管理

引言

内蒙古开盛生物科技有限公司（以下简称开盛生物公司）成立于

1995年，位于呼和浩特市托克托县工业园区，占地1000亩，员工586

名，是内蒙古自治区农牧业产业化龙头企业。主要产品是原料药，如

土霉素碱原料药、灰黄霉素原料药、新霉素原料药、盐霉素原料药，

以及玉米系列产品，其中土霉素碱生产规模全国领先。

为实现“打造环保友好型企业，争做行业内最佳经营水平”的战

略目标，公司秉承“科学化决策、标准化生产、规范化运作、精细化

控制、人性化管理、军事化要求”的经营理念，承袭“人才是企业最

大的资产，文化是企业最大的资本”的价值理念，坚持“质量是企业

生存之本，成本是竞争之本，品牌是发展之本”的商业意识，用“有

志、能悟、肯吃苦、不逐小利”之人，初步建立起了现代化的商业模

式、工作流程、绩效考核体系、薪酬体系、内控制度和人才培养体

系。

但是，从2008年以来，受到宏观政策变化、药价下调、能源和原

材料价格上涨以及行业内部竞争加剧、企业管理不善等因素的影响，

开盛生物公司的盈利能力有所减弱，利润水平遭遇“瓶颈”，财务绩

效连续四年没有完成管理层的预算水平（见附录1）。

2012年3月18日，塞外依然春寒料峭。开盛生物公司2011年的股东

大会如期举行。面对2011年的报表，众股东情绪激动，慷慨陈词，质

疑现有管理层的管理能力，纷纷指责现有管理人员管理理念陈旧、管

理方法落后，最终通过投票表决，决定除财务总监刘永智外，更换现

有CEO及全部高管人员，并决定以每年60万元的年薪聘任王小军为公司

新的CEO，组成新的管理层，希望新的管理层能够带来新的管理理念，

应用现代化管理方法，带领公司走出不景气的阴霾。

1新聘CEO走马上任，大力传播价值链精益管理

2012年4月1日，连绵两天的春雨洗礼了呼和浩特市托克托县城。

虽然仍有丝丝凉意，但乌云散去，太阳出来了，露出了温柔的笑脸。

一个身材魁梧、表情严肃的中年人在一堆人的簇拥下走进了公司大

门，这就是新聘任的CEO王小军。员工们纷纷议论：新聘CEO何许人

也？他能带领大家走出经营的困境吗？据说，现年51岁的王小军在自

己十几年的管理生涯中，曾让多家面临倒闭的企业起死回生。1986

年，他从复旦大学本科毕业后，去日本早稻田大学继续深造了三年，

深深习得企业价值链精益管理的精髓。回国后，他担任上海一家工厂

的经理达六年之久。上海的这家工厂原本已“病入膏肓”，成本高

企，利润不断下降，存货积压，按约定时间给顾客发货的情况不能令

人满意，市场份额日益萎缩。王小军上任后，放弃该工厂从1979年成

立以来就实施的大规模生产理念，代之以精益管理的思维方法。两年

之后，这家工厂奇迹般地起死回生。从此，王小军在职场上声名鹊

起，因善于企业的精益管理，业内送他“精益王”的绰号。

上任伊始，王小军就大刀阔斧地对新的管理层进行了必要的整

合，同时马不停蹄地考察了开盛生物公司生产制造的全部流程，包括

原材料的采购存储、产品的加工生产、产成品的入库出库及资金的收

款支付。经过两个多月的调查研究，王小军对开盛生物公司有了一个

整体的了解，他认为，公司召开管理大会的时候到了。

2012年6月26日一大早，王小军主持召开了公司管理大会，会议室

坐满了各个部门的领导、管理人员、技术人员以及车间部分工人，所

有人的目光都聚焦在了王小军身上。王小军对公司未来的管理理念与

方法做了详细的阐述。这实际上是王小军实施精益管理的一次动员大

会、誓师大会。下面是王小军在这次大会上关于实施价值链精益管理

的部分发言内容，体现了王小军精益管理的思想以及开盛生物公司实

施精益管理的依据。经整理如下：

“经过我两个多月的调研，发现了我们公司存在的很多问题，例

如，同一个员工既负责生产这一种药品，又负责生产另一种药品，但

是两种产品不在同一个车间，来回跑动浪费了大量时间，转换成本很

高；有的机器设备满负荷生产，有的却扔在那里闲置着，产能没有合

理地分配利用起来；有的产品销路不是很好，库存很多，但是依旧满

负荷生产，造成大量积压与浪费；面对当前的经营状况，很多员工很

是担心自己会被裁员，因此出现消极怠工的情况……

“面对当前的状况，我认为很有必要实施精益管理。精益思想的

核心就是（消除浪费）以较少的投入——较少的人力、较少的设备、

较短的时间和较小的场地，创造出尽可能多的价值；同时越来越接近

用户，提供他们确实需要的东西。精确地定义价值是精益思想关键性

的第一步；确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全

部价值流是精益思想的第二步；紧接着就是要使保留下来的、创造价

值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续在几小时

内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周缩减到几天或几

分钟；随后就要及时跟上不断变化的顾客需求，因为一旦具备了在用

户真正需要的时候设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能

力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，

而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

“那么，精益管理应该怎么实施呢？首先，我们的产品销路怎么

样，要交给顾客，由顾客来确定价值。顾客确定价值就是以客户的观

点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大

满足。以客户的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最

少，不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统

一起来，而不是过去那种对立的观点。通过以客户为中心的价值观来

审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，包

括不满足客户需求，以及存在过多的功能和多余的非增值消耗。其

次，我们要识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予

价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技

术过程，从订单处理到计划、到送货的信息过程，从原材料到产品的

物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识

别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可

以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而

不增值的活动叫作浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。最

后，我们要确定相关的价值活动。如果正确地确定价值是精益思想的

基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，‘流

动’和‘拉动’则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求使创造

价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地‘流

动’。‘价值流’本身的含义就是动的，但是根深蒂固的传统观念和

做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产

（机床旁边等待的在制品）等阻断了本应动起来的价值流。精益思想

将所有的停滞看作企业的浪费，号召‘所有的人都必须和部门化的、

批量生产的思想做斗争’，用持续改进、JIT、单件流等方法在任何批

量生产条件下创造价值的连续流动。”

太阳西下，红霞布满了古老的托克托县城的天空，但王小军侃侃

而谈，循循善诱，参会人员畅所欲言。最后，大部分员工认为这应该

是公司扭转业绩下降的好方法，纷纷表示全力支持并配合王小军实施

价值链精益管理。王小军最后用这样一句话结束了这次会议：“这是

一次团结的大会，走向现代化管理的大会！”

开盛生物公司实施价值链精益管理的序幕从此拉开。

2开盛生物公司价值链精益管理的实施

王小军及其管理人员用了近半年的时间，在开盛生物公司大力推

行价值链精益管理，价值链精益管理如今在开盛生物公司如火如荼地

开展着。

2.1改组企业组织结构

他们首先改组了企业组织结构，改组前后的组织结构分别如图1和

图2所示。

图1实行价值链精益管理前的组织结构

图2实行价值链精益管理后的组织结构

图2中的员工总数与图1中的员工总数相当，王小军有意识地向着

精益管理的生产原则过渡，努力保留所有的员工。他相信，解雇员工

势必会降低员工的士气，从而降低成功实施精益管理的可能性。

如图2所示，开盛生物公司精益工厂的布局图中包含了两条价值

流：一条是玉米相关产品生产流程；另一条是医药生产流程。每一个

价值流团队（工作组）由一位经理负责。虽然价值流的经理可以从该

价值流团队中从事任何职能的核心人员里挑选，但被挑选的人员必须

对该流程的制造技术有相当的了解，并具备强有力的领导才能。这两

个价值流团队都直接向公司的生产经理汇报工作，这些团队中有来自

各个职能部门（但不包括人力资源部）的代表。每一条价值流内有两

个生产单元，因而每一条价值流内各有两位生产单元的领导人。

2.2改造生产制造工艺流程

在设置了价值流和制造单元后，生产制造工艺流程也随之改变。

实施精益管理方法，使开盛生物公司的加工工序及其所有产品的生产

程序发生了极其重大的变化。在过去，开盛生物公司实行大规模生

产，其目标是使每个员工和设备的生产效率最大化，从而使每单位产

品的成本降到最低。图3列示了开盛生物公司为达到这个目的而做的布

局。

图3实行价值链精益管理前的生产流程

要注意的是，公司需要的所有资源都是按职能组织分别取得的。

换言之，它的生产、装配和包装等所需要的各项资源，都分别储存并

由各个部门独立管理。生产单位按照预计的客户需要量安排生产计

划，然后大批量进行加工，从而尽量减少因更迭产品而引起的成本费

用。在产品则按需要储存在两个工作站之间。监工人员对第一线的工

人实施严密的监管，从而保证他们达到规定的各项生产效率标准。采

购人员要使各个供应商经常在开价中互相竞争，以压低原材料的价

格。

实行价值链精益管理后，开盛生物公司对生产流程进行了改造。

图4列示了开盛生物公司医药制造价值流的两个生产单元之一的布局。

该工厂按精益管理原则设置了细胞式的生产单元，其目标在于实现客

户所要求的价值。各项资源是按照产品交付给客户所需要经过的各道

作业进行组织的。生产单元都是按照客户的实际订单一件一件地向前

一道工序“拉动”所需的生产单位。由于生产单元中的工人都受过跨

工种的培训，所以他们有能力互相合作，使生产单元内部的业绩得到

不断的提高。原材料可以从长期供应商处取得不断的补给，每次的补

给都只是规定的小额数量，采用的是一种称为“看板卡”的直观的提

示方法。

图4实行价值链精益管理后的医药制造生产流程

2.3梳理和构造公司价值链

在改变了传统的组织结构与业务流程以后，开盛生物公司接下来

把外部价值链与内部价值链有机地整合了起来，形成一个集成化的价

值链条——从采购原材料，到制成中间产品以及最终产品，再到通过

销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商、

零售商以及用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值

管理链条不仅包含了内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所

有联盟的上下游企业；不仅是一条从供应商到用户的物料链、信息

链、资金链，而且是一条增值链。具体如图5所示。

图5价值链精益管理解决方案

另外，公司强调要持续不断地对价值链精益管理进行优化，从而

减少浪费，实现准时、快速的工作状态。价值链精益管理优化思路如

图6所示。

图6价值链精益管理优化思路

以仓储优化为例，开盛生物公司仓储优化的方法如图7所示。

图7仓储优化方法

在仓储价值链精益管理中，开盛生物公司具体到每个班组、每个

人，要求在正确的时点做正确的事。班组组长负责该班组的具体事

宜，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到生产

性系统中。

虽然在车间现场发生的显著改进能引发随后一系列企业文化变

革，但是如果想当然地认为车间平面布置和生产操作方式上的改进能

自动推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产

现场的改进难度更大，而两者都是必须完成的，并且相辅相成。鉴于

此，王小军身体力行，带头示范。首先，要求必须定时上下班，一改

以往部分员工甚至领导迟到早退或者有事不请假的现象；其次，办公

室力求节俭，避免铺张浪费，给各个层次的领导传达节俭办大事的信

号；最后，随机抽取车间和班次进行检查。经过一段时间的运行，公

司上上下下形成了杜绝浪费、提高效率的工作作风。

3价值链精益管理实施效果评价——CEO的兴奋与CFO的悲观

转眼间，一年半的时间过去了，2013年的冬季到来了，塞外银装

素裹，空气清冷逼人。王小军认为，在开盛生物公司价值链精益管理

从起步到实施的日子里，生产、研发、维修等人员已经开始接受精益

管理的理念，从顾客下订单到发货所需要的周期大为缩短，又反过来

促进了销售，库存数量大幅度降低。公司上上下下全力配合，浪费得

少了、跑动得少了、执行得快了、处理得准了。想到这些变化，王小

军不仅有点兴奋，而且有点踌躇满志。他想到又一个价值链精益管理

的经典案例即将诞生。但是，当他随手翻开财务部门呈报的2013年度

财务报表时，感觉从头到脚像被泼了一盆冷水：营业净利润比2012年

的报表数据只增长了0.51%。看完后，他不禁郁闷了，回想起这两年

来，财务部门基本是按兵不动，一如既往地按照前几年的财务制度进

行财务核算与分析，精益管理与财务部门好像毫无瓜葛，财务部门成

为一座“孤岛”。尤其让他感到切肤之痛的是以下三点：第一，两年

来他加大了市场营销力度，原有的大量库存一扫而光，但企业报表的

利润并没有想象得那样显著；第二，目前企业共有三种产品，企业按

照公司的定价策略使用成本加成法，按理来讲应该有利润，但事实上

是微利或者接近亏损。他总感觉公司按照成本加成法确定的产品价格

与市场无法对接。第三，财务部门提供的财务分析与评价基本是流动

比率、速动比率、资产负债率、存货周转率等一堆财务指标，看完以

后，基本上没什么感觉，不能全方位地评价企业，与自己想要的东西

基本无关。

王小军看着办公桌上躺着的这份不可思议的报表，觉得自己已被

这个寒冷的冬天冻僵了。他随手拨通了CFO刘永智的电话。

坐在王小军办公桌对面这个从事财务工作近30年的CFO，脸上已经

刻上了细细的坚韧的皱纹，他用缓慢的、不容置疑的专业语言解释了

2013年度的公司财务绩效。他说，公司财务核算与分析方法基本上是

在制造成本法制度的基础上进行的，公司之所以采用制造成本法，原

因在于：①根据国家财务制度规定，我国企业的成本核算应采用制造

成本法。制造成本法有利于企业编制对外报表，企业的销售利润、产

品价格等都是依据制造成本法而定的。②财务分析评价方法通常从偿

债能力、运营能力等方面，采用资产负债率、流动比率、资产周转率

等成熟的财务指标进行评价。刘永智认为，企业业绩不佳是以下四方

面所致：首先，公司发展太快，负债太高，利息太多，偿还债务能力

弱；其次，职工工资增长太快，导致费用成本升高；再次，企业新购

买的先进设备价值较大，折旧费用大增，直接导致制造费用大幅度增

加；最后，产品结构不合理，有的产品供不应求，虽几次提价，但顾

客的需求并未减弱，而有的产品只能保本，甚至处于亏损的边缘。因

此，降低企业负债比率、减少职工工资、调整产品结构是企业走出困

境的必由之路。听完刘永智的解释，望着他渐渐远去的背影，王小军

被这些财务专业用语搞糊涂了，什么制造成本法、间接费用的分摊

等，让他感觉到似是而非。

在接下来的几天里，王小军一直郁郁寡欢，他有一种直觉，制造

成本法应用在企业价值链精益管理中似乎不妥当。刘永智所描述的财

务核算与分析方法等常规做法，从1995年他被雇为企业的CFO以来就一

直沿用着，但是王小军认为，如果管理方法与生产流程已经发生了重

大的变化，财务职能和管理方法等也应相应地适应这一变化。况且，

王小军感觉到，刘永智对整个精益管理概念不感兴趣，他对制造成本

法以及传统的财务分析方法已有近30年的经验，这一经验决定了他对

于企业财务职能、业绩评价等有自己的固定看法。但这只是王小军自

己的推断而已，究竟出了什么问题，他自己也找不出答案。

4王小军参加培训班，遇了到贵人

2013年6月，王小军带着苦恼与问题参加了北京大学CFO短期培训

班的学习。在课堂上，他除了听老师与专家讲解新的财务知识，如变

动成本法、作业成本法、EVA、平衡计分卡等财务核算与分析方法外，

还遇到了一位讲授高级管理会计的吴老师。王小军就自己的困惑与吴

老师进行了较为详细的交谈，这位吴老师对开盛生物公司面临的财务

问题提出了如下看法与建议。

4.1财务部门应配合企业发展战略，转变财务管理理念，重新定

位财务职能，重构财务组织框架

企业战略与管理方法的转型，必然要求企业的各个管理子系统如

财务管理、生产管理、运营管理也相应地发生转变，不管是财务管

理、运营管理，还是生产管理活动，都应该配合企业战略管理目标。

所以，随着企业战略以及管理方法的变革，财务管理理念与方法也要

随之改变，财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的转型展

开。而公司的财务总监以及财务人员并没有认识到这种变化，财务部

门的核算与管理方法未能按照企业的战略目标做出相应的改变。

因此，要着力转变财务管理的理念，重新定位财务管理的职能，

构建财务管理体制新框架，由原来的核算型财务转变为战略支持型财

务，使企业财务管理能够为企业战略制定提供最重要的决策支持信

息。要实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企

业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单

的财务信息、做企业高层管理者的管家上是不行的。提倡战略财务管

理，就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作。最

主要的特征就是在财务部门日常的核算工作中提高效率和效果，把更

多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作，与企业高管一

起制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对

市场的变化。财务部门应充当公司的交流大使，完成高管和股东间的

沟通并增进彼此间的关系，统筹安排企业资源，进行风险管理等。

4.2为能够更好地为经营决策服务，提供具有价值的财务信息，

财务部门对内管理应更多地采用变动成本法、作业成本法

制造成本法提供的成本信息可以揭示外界公认的成本与产品在质

的方面的归属关系，有助于提高生产者的积极性，并且是企业产品定

价的重要基础。制造成本法适合对外提供财务报表时采用，符合我国

“可比性”的会计信息质量要求。然而，传统的制造成本法在企业管

理决策中存在如下缺点：第一，制造成本法的单位产品成本不仅不能

反映生产部门的真实业绩，而且会掩盖其生产实绩；第二，采用制造

成本法所确定的分期损益，其结果往往难以被管理部门理解，甚至会

鼓励企业片面追求产量，盲目生产，造成积压和浪费；第三，采用制

造成本法时，对于固定制造费用的核算往往需要经过繁复的分配手

续，而且易受会计主管人员的主观影响。

因此，公司采用制造成本法提供的财务数据并不能满足公司管理

层的需求，而变动成本法增强了成本信息的有用性，为预测前景、参

与决策、规划未来、控制服务提供了帮助，有利于企业的决策，促使

企业管理者重视销售，避免盲目生产。只有企业生产的产品销售出

去，其价值才能为社会所承认，公司才能取得收入和利润。而在制造

成本核算法下，公司生产越多赢利越多，这有悖于逻辑，从而使企业

在销售大量库存的情况下，利润增加得并不多。

作业成本法能够从多个角度来分配期间费用，其着重点是把成本

科学合理地分配到产供销各个环节的作业行为中，能比较精确、动态

地反映出产品成本，从产品生产源头开始追踪成本，继而评价企业利

用资源的情况和作业业绩。为了满足产品市场多样化的需求，公司引

入了新的生产线，产品品种由单一产品变为了多样化产品。虽然产品

的生产加工技术发展了，但产品成本核算却没有随着产品品种的多样

化而更加准确合理，公司只是采用制造成本核算方法简单粗略地核算

出各类产品的成本，这种扭曲的成本信息影响了企业的产品定价决

策，进而可能影响到企业的整个生产决策。

4.3财务部门应围绕企业战略，把战略预算管理引入企业，采用

平衡计分卡与战略地图等方法对企业进行全方位的业绩评价与考核

企业的传统财务分析缺乏战略指导，设定目标时过于关注企业的

短期发展，缺乏对战略性长期目标的考虑，而且存在效率低、成本高

等缺点。战略预算管理以企业价值最大化为目的、以促使企业具有核

心竞争能力和持续发展能力为重点、以战略为指导，关注企业的长期

和短期发展目标，使企业快速敏捷地适应内外环境的变化，不断提高

管理效率，激发员工的积极性和创造性。战略预算管理不仅关注企业

的财务目标，而且更关注企业成功的关键要素。企业可以使用平衡计

分卡与战略地图来进行战略预算管理。

公司通过使用平衡计分卡与战略地图，一方面，可以将企业长期

发展战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，

从而增进企业的长期发展能力；另一方面，可以通过内部业务流程、

学习与增长等因素与财务因素的结合，实现财务指标与非财务指标的

相互补充，从而达到一定程度的平衡，加强企业的战略管理能力以及

增强企业的应变能力。

5结束语

短暂的学习过去了，王小军不仅在课堂上学习到了许多新的财务

知识，而且他认为最大的收获是遇到了一位贵人——吴老师，找到了

一个明白人。但是，吴老师只是初步判断了企业财务出现问题的原

因，并从理论上提出了解决方案，依靠王小军现有的财务知识，他还

不能够系统地把这些财务理念、方法贯彻到企业的实践中去。他苦思

冥想，把自己新掌握的财务知识以及吴老师的分析建议与企业的实际

情况相结合，在工作日志里总结出了以下四个问题。

（1）公司实行价值链精益管理后，财务部门的理念、组织架构与

职能应该做哪些改进？

（2）公司如果采用变动成本法计算2013年的利润，那么会计报表

的利润是否会提高，为什么？如何采用变动成本法计算？

（3）从产品定价策略来讲，公司采用作业成本法计算产品成本是

否更合理、更准确，为什么？采用作业成本法如何计算？

（4）财务管理部门如何能更好地为当前价值链精益管理环境下管

理层的战略计划、控制和决策服务，尤其是如何实施战略预算管理与

平衡计分卡？

为了对这些问题做出答复，王小军要求财务部门进一步提供公司

各类产品信息、价值流信息与员工薪酬信息，财务部门收集并提供了

相关数据。

王小军看着面前写下的这几个问题与几张报表上的数据，微微一

笑，自言自语地说：“拿什么拯救你，我的财务？”

附录1

表1-1开盛生物公司采用制造成本法计算的利润

附录2

表2-1开盛生物公司2013年玉米系列产品生产情况

附录3

表3-1开盛生物公司医药制造采用制造成本法时的成本

案例使用说明

一、教学目的与用途

（1）本案例主要用于管理会计课程的教学。

（2）本案例的教学目的是引导学生进一步关注企业管理转型背景

下管理会计的实施。即一方面指引学生思考企业管理转型背景下财务

职能的转变，另一方面帮助学生拓宽对管理会计的应用。

二、启发思考题

（1）结合管理会计学的基本理论，谈谈公司实行价值链精益管理

后，财务部门的管理理念、组织架构与职能应该做哪些改进。

（2）公司如果采用变动成本法计算公司2013年的利润，那么会计

报表的利润是否会提高，为什么？如何采用变动成本法计算？

（3）从产品定价策略来讲，公司如果采用作业成本法计算产品成

本，是否能够更合理、更准确，为什么？采用作业成本法如何计算？

（4）财务管理部门如何能更好地为当前精益管理环境下管理层的

战略计划、控制和决策服务，尤其是如何实施战略预算管理与平衡计

分卡？

三、分析思路

（1）这实际上是一个开放性的问题。

本案例提供以下思路。在财务管理理念上：①财务部门的理念应

当与公司的整体理念相吻合，即以价值最大化为目标，坚持长远和整

体利益高于一切，把是否有助于培养持久的竞争优势作为一切工作的

出发点和归宿点。②把成本管理的重点对象放在动因而非结果上。③

成本管理必须与技术、流程和组织结构相结合，提倡打破各类人员之

间、技术与成本之间、部门之间的界限，成立由总经理、工程师、产

品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员组

成的跨部门成本管理团队，强调团队的合作与协调。

在组织架构上：①成立集团财务管理中心，由集团财务总监担任

集团财务管理中心负责人，将各二级公司财务机构纳入集团财务管理

中心，为实行财务负责人委派制奠定基础。②明确各级关系，各级财

务机构人员的人事关系隶属于所在公司、行政关系隶属于财务管理中

心，集团财务管理中心下属各业务部行使职能管理功能。③围绕管理

需要增设管理支持部。财务管理是一个系统工程，仅设置岗位往往不

能发挥作用，还应该确保业务监督与控制功能。因此，财务管理中心

增设管理支持部，定位为财务管理支持，负责财务战略规划、决策支

持、风险控制、人员管理等，确保集团财务向管理型财务和风险控制

型财务转型。④梳理现有财务部功能，优化会计核算部。会计核算部

的定位应该是集团财务信息处理中心，负责信息的规范处理、收集、

加工、集成，为管理支持部提供数据支持。

在职能转变上，财务职能将主要体现在以下几个方面：①财务及

经营数据的管理者；②公司价值及业务风险的维护者；③战略及业务

计划的制定者及调整者；④变革管理的设计者之一和实施的重要推动

者。基于此，财务职能的转变方向主要有：①建立企业ERP系统，在

ERP系统中进行企业财务职能与其他职能的集成，促进企业财务职能创

新；②强化财务为企业提供价值服务的职能；③强化财务为企业决策

提供支持的职能。

（2）根据案例资料，公司如果采用变动成本法计算2013年的利

润，会计报表的利润会提高。因为制造成本法下的产品成本既包括变

动成本，又包括固定成本。在制造成本法下，将全部的制造成本在玉

米系列产品价值流的已销售的产品和库存产成品之间分摊。所以在期

末产成品和在产品的存货中包含了变动制造费用和固定制造成本。因

此，在运用制造成本法计算产品成本时，当期销售的产品成本包括了

上期结转的产品成本（4953254.93元）和本期生产的产品成本

（20665216元）。本期销售的产品的成本比本期生产的产品的成本多

出的部分就是从上一期结转的产品成本，导致计算的毛利变少，最终

计算出的税前利润为19817005.07元。计算详细步骤如表A所示。

表A2013年度开盛生物公司制造成本法下的利润

采用变动成本法计算的2013年度玉米系列产品的利润比采用制造

成本法计算的利润多出874403.73元。一方面，变动成本法将制造成本

分为变动性制造费用和固定性制造费用，将固定性制造费用与非制造

费用一起列入期间成本计入成本。另一方面，在变动成本法下，上期

为销售产品的固定制造费用不会结转为当期的费用。无论是当期的库

存产品、在产品还是已销产品，成本均只包括制造成本中的变动部

分，固定制造费用不会结转至下期。本案例中，产品成本只包括变动

性制造费用，上期结转的产品成本（4953254.93元）不会结转至当

期。当本期的销售量大于产量时，运用变动成本法计算出的税前利润

会增加874403.73元。计算详细步骤如表B所示。

表B2013年度开盛生物公司变动成本法下的利润

（3）根据现有的案例资料，公司财务部门基于作业成本法确定的

产品定价策略是合理的。

采用作业成本法时，新霉素的目标售价是327.26元，公司原定的

377.5元的目标售价显然是不合理的，而公司现在328元的实际售价与

目标售价基本吻合。土霉素的实际售价为258.75元，高于重新确定的

目标售价，是一种高盈利产品。盐霉素在制造成本法下核算的成本被

低估了。开盛生物公司的管理人员利用作业成本法计算的成本信息更

为准确，有利于公司及时做出合理的定价策略。

采用作业成本法计算得到的产品成本资料很好地解释了企业之前

存在的目标定价与市场售价差距较大的问题。土霉素和新霉素在作业

成本法下的产品成本都远远低于制造成本法下的产品成本。这为开盛

生物公司之前在新霉素和盐霉素销售方面遇到的困境提供了很好的解

释。

不同的成本计算方法取得的产品资料结果对比如下。

1）根据管理人员认定的各作业成本库的成本动因，作业成本法能

够与需求拉动型生产方式相配合，根据顾客的订单，以销定产，提高

企业各项作业的效率。各作业成本如表C所示。

表C各作业成本

2）将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品，如表

D所示。

表D各产品制造费用

续表

3）通过重新计算，作业成本法下土霉素、新霉素和盐霉素的成本

如表E所示。

表E作业成本法下各产品成本分布

续表

因此，采用不同的成本计算方法，企业产品的目标售价不同，结

果如表F所示。

表F不同成本计算方法结果对比

（4）在企业价值链精益管理下，财务部门除了要转变管理理念、

组织结构与职能外，最重要的是对财务评价方法进行彻底的转变，应

考虑战略管理的综合评价方法，如BSC法（平衡计分卡法）、EAV法

（经济增加值法）、PIMS分析法（战略与绩效分析法）、Thomson-

Strickland（汤姆森和斯特克兰方法）等。设计完整的平衡计分卡系

统需要大量的调查研究，一般包括以下几个步骤。首先，制定战略规

划，明确战略目标。其次，设计核心财务指标，明确直接因素。最

后，导入非财务因素，设计相关目标，具体内容如下：①客户方面。

平衡计分卡将企业使命、战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的

具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注

满足核心客户的需要。②内部业务流程方面。关注的重点是与股东和

客户目标密切相关的运营过程，如客户满意度和股东回报率。③学习

与增长方面。学习与增长目标为企业发展提供了基础和动力，其具体

指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的

效果，体现了全员参与和团队管理的理念。④分析关键因素，设计绩

效指标。在由上而下确立绩效目标的基础上，分析绩效驱动因素与绩

效考核指标之间的因果关系，并结合考虑两者的长期性与短期性、过

程结果与过程行为、团队与个人等，从而分层递进分解，设计相应的

绩效考核评价具体指标。⑤构建完整的考核评价系统框架。

四、理论依据与分析

（1）要引导学生运用企业战略思想，结合精益管理理论与价值链

管理理论，对企业价值链精益管理的流程、思想、实施等进行全面的

了解和掌握。同时，要了解在传统的大规模生产管理制度与精益管理

制度下企业组织生产的不同，最主要的是识别出财务部门及人员在企

业战略变革中的角色和作用。

（2）采用变动成本法、作业成本法能够更好地为经营决策提供具

有价值的财务信息。采用变动成本法有以下作用。①能够科学反映成

本与业务量之间、利润与销售量之间有关联的变化规律。变动成本法

能够反映营业利润与销售量之间的规律性联系，而制造成本法下，当

销售量上升时，有可能导致营业利润下降。②有助于加强成本管理，

强化预测、决策、计划、控制和业绩考核等职能。由于变动成本法要

求区分变动成本与固定成本，所以可将其分解落实到有关责任单位，

以便开展业绩考核评价，调动各有关单位降低成本的积极性；而制造

成本法则可能歪曲各部门努力降低成本的真实业绩。③能够促进以销

定产，减少或避免因盲目生产而带来的损失。制造成本法下计算出来

的利润只是一种潜在的利润，而不是现实的利润。它与产量有关，给

人们的错觉是要想提高利润，只有加大生产量，而不管生产的产品能

否销售出去。因此，有时尽管销售量超过往年，销售单价和成本消耗

等也均无变动，但只要期末存货比往年增加，就会出现利润虚增。企

业为了这个虚增的利润，片面追求产量，增加库存，从而陷入盲目生

产的境地。而变动成本法将固定生产成本从当期损益中全额扣除，不

随期末存货结转至下期，从而使决策者重视产品销售，做到以销定

产。

采用作业成本法有以下作用。①能够为经营决策提供更加精确的

成本信息。作业成本法将成本分配的重点放在间接成本上，不再使用

单一的分配标准，而是采用多元分配基准，从成本对象与资源消耗的

因果关系着手，根据资源动因将间接费用分配到作业，再按作业动因

将作业计入成本对象，从而为信息使用者提供更精确的成本信息。②

有助于控制成本。作业成本法将作业、作业中心、顾客和市场纳入了

成本核算的范围，形成了以作业为核心的成本核算对象体系，通过对

作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进

“可增加价值的作业”，以更好地控制成本，促进企业战略目标的实

现。③有助于管理者进行决策。作业成本法提供了更真实、更丰富的

作业驱动成本的计量信息，有助于管理者做出更好的产品设计决策，

以及改进产品定价决策，并为是否停产老产品、引进新产品和指导销

售提供准确的信息等，使管理者较容易利用相关成本进行决策。④能

够提高产品的竞争力。作业成本法从一开始就特别重视产品设计、研

究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济统一的原则，科学合理

地配置相对有限的企业资源，不断改进产品设计、工艺设计以及企业

价值链的构成，减少浪费，降低资源的消耗水平，从而提高企业产品

的市场竞争力。⑤便于企业绩效考核。在作业成本观念下，按照作业

设立责任中心，使用更为合理的分配基础，易于区分责任。通过各作

业层所提供的有价值的成本信息，能够明确增值作业与非增值作业、

高效作业与低效作业，以评价个人或作业中心的责任履行情况。

（3）战略预算管理以战略目标为导向，要求企业突破原有的预算

框架，将价值增值观念贯穿于企业活动的每一个环节。企业应根据不

同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购、生产、

销售、售后服务等整个业务流程，以及明确产品开发、技术管理、行

政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性。在

战略预算管理的实施过程中，企业应以整个系统资源优化配置为目

标，将自身的价值链与企业外部系统的价值链进行交换、整合等，择

优选择价值链，淘汰高成本的价值链，并对企业系统结构进行再造，

包括业务流程再造、组织结构再造以及企业间的价值链再造等。

战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标如客户、内

部流程、员工等指标弥补了缺口，构筑了从预算管理到战略管理的桥

梁。战略预算管理把员工的奖励与关键绩效指标及外部标杆相联系，

一方面可以减少企业与员工的博弈行为，另一方面促使企业不再只关

注短期目标和成本节约，而是更加关注如何打败竞争对手和创造企业

的价值，从而实现企业价值最大化的目标。

五、关键要点

（1）全面了解传统制造企业大规模生产制度与价值链精益管理制

度的不同。

（2）关注价值链精益管理制度下传统财务职能面临的挑战。

（3）关注企业财务部门在企业管理战略变革中应如何转变其角色

与职能，以更好地为管理层决策服务。

六、课堂计划建议

本案例可以在专门的案例讨论课上使用，也可随课程内容作为教

学辅助内容。以下是针对前者的课堂计划建议，仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在90分钟。

1.课前计划

提出启发思考题，请学生在课前完成案例阅读，并查找相关资

料，进行初步思考。

2.课中计划

（1）进行简要的课前说明，明确主题（10分钟）。

（2）分组讨论（30分钟）。

（3）告知发言要求，选择有代表性的小组发言，同时引导全班进

一步讨论（40分钟）。

（4）进行归纳总结（10分钟）。

3.课后计划

如有必要，请学生采用报告形式提出更加具体的想法。

[1]1.本案例由内蒙古大学经济管理学院颉茂华撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允

许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

3.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

案例二伊泰煤炭公司的融资决策方案如何制定[1]

摘要：自2000年以来，中国煤炭工业经历了一个快速发展时期，无

论是产业规模还是效益都发生了翻天覆地的变化。2005—2007年，国家

连续颁布了一系列政策，提高了行业进入门槛；同时，以整合为主、

新建为辅，限制小煤矿建设，发展大中型煤矿。随着煤炭产业整合调

整拉开序幕，竞争格局演变为各大企业集团之间的强强竞争。为了适

应环境，伊泰煤炭股份公司制定了集中在相关多元化方面的发展战

略，并准备在2012年制定新的融资规划。2011年2月18日，伊泰煤炭公

司完成了2010年年报。董事会召开会议，要求融资规划部就公司目前的

财务状况（主要是基于报表）提交一份融资规划报告，以配合公司发

展战略规划，确立科学的理财计划。融资规划部张部长及其全体成员

根据公司2010年年报，经过一个多月的准备，于2011年4月30日召开了

一次“伊泰煤炭股份公司融资规划方案”决策讨论会。本案例是这次

会议争论的几个主要融资方案。通过对该案例的分析，可以熟悉如何

利用相关理论对企业融资进行科学规划与决策。

关键词：融资条件；融资理论；方案；决策

引言

自2000年以来，中国煤炭工业经历了一个快速发展时期，无论是

煤炭产业的规模还是煤炭企业的效益都发生了翻天覆地的变化，煤炭

行业不仅是量的增长，而且是质的飞跃。其中主要原因是煤炭需求快

速增长，煤炭行业固定资产投资明显快于经济增长步伐，而“产业整

合、兼并重组”更是重要的幕后推手。2005—2007年，国家连续颁布

了《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》（2005年6月）、

《加快煤炭行业结构调整、应对产能过剩的指导意见》（2006年4

月）、《国务院关于同意深化煤炭资源有偿使用制度改革试点实施方

案的批复》（2006年9月）、《煤炭工业发展“十一五”规划》（2007

年1月）、《煤炭产业政策》（2007年11月）等一系列政策，对煤炭企

业在规模、技术、安全、环保和资源节约等方面提出了新的要求，行

业进入门槛大幅提高。同时，以整合为主、新建为辅，限制小煤矿建

设，发展大中型煤矿成为煤炭企业发展的新思路。随着煤炭产业整合

调整，为了适应竞争环境，伊泰煤炭股份公司（以下简称伊泰煤炭公

司）制定了产能扩张战略目标，并取得了较好的业绩。现伊泰煤炭公

司完成了2010年年报。董事会召开会议，要求融资规划部就公司目前

的财务状况（主要是基于报表）提交一份融资规划报告，以配合公司

发展战略规划，确立科学的理财计划。融资规划部张部长及其全体成

员分成四个小组，根据公司2010年年报，经过一个多月的分头准备，

于2011年4月30日召开了一次“伊泰煤炭股份公司融资规划方案”决策

讨论会。会上，融资规划部结合公司融资背景和环境、融资前提、融

资需求与财务状况，提出了几个主要融资方案并展开了激烈的讨论。

1伊泰煤炭公司融资背景和环境、融资前提、融资需求与财务

状况

1.1融资背景和环境

伊泰煤炭公司是内蒙古伊泰集团有限公司的核心成员企业、全国

煤炭行业首家B股上市公司、全国520户“重合同守信用”企业、内蒙

古自治区20家管理创新企业之一。公司是以生产经营煤炭为主，煤

炭、铁路运输等多业互补的大型企业。公司于1997年8月在上海证券交

易所挂牌上市，股票简称为“伊泰B股”，股票代码为900948，总股本

为3.66亿元。其中，企业法人股2亿元，占54.64%；境内上市外资股

1.66亿元，占45.36%。

伊泰煤炭公司现已形成五大矿区，煤矿年生产、经销能力达1400

万吨。伊泰煤炭公司拥有全长72.6千米，年运输能力3100万吨的电气

化铁路和122千米的曹羊复线公路。公司还在京包、包兰、包神、大

准、准东铁路沿线建立了9个现代化的煤炭储装发运站，在秦皇岛、天

津等港口设有货场和转运站，在北京、天津、上海、广州、锦州等地

设有销售机构，形成了产、运、销完整的营销体系。其经营的“伊

泰”煤具有低灰、特低硫、特低磷、高热值、高挥发份、高含碳量等

优点，被国家煤炭科学研究院誉为“环保型的洁净煤”，被国家质量

检验协会授予“质量信得过产品”荣誉称号，获“内蒙古自治区质量

管理奖”和“内蒙古名牌产品”荣誉称号，“伊泰”商标被认定为内

蒙古自治区著名商标。

煤炭产业是我国的基础产业，是电力、冶金、化工、建材等行业

持续增长的保证，在国民经济发展中具有重要的战略地位。我国煤炭

产业发展的主旨是全面落实科学发展观，坚持依靠科技进步，走资源

利用率高、安全有保障、经济效益好、环境污染少和可持续发展的新

型煤炭工业发展道路。从需求方面讲，由于近几年建设的火电机组的

投产，煤炭尤其是动力煤的需求仍将大幅增长。从供给方面讲，一方

面，由于原有在建项目不足，新增煤矿投资需到2010年后才会实现产

能增长，2010年以前国内煤炭供应紧张的局面难以彻底改变；另一方

面，制约煤炭供应的运输“瓶颈”问题短期内难以解决。因此，一段

时间内动力煤价格仍将维持上涨趋势。伊泰煤炭公司作为内蒙古最大

的地方煤炭企业，位于储量占全国1/6的鄂尔多斯煤海，地处西部大开

发国家能源战略西移的主战场，享受资源、税收等多项优惠，具有资

源优势和政策优势；同时，伊泰煤炭公司作为拥有铁路资产的煤炭上

市公司，具有较强的竞争优势。

国家“十一五”规划明确提出，必须“积极发展股票、债券等资

本市场，加强基础性制度建设，建立多层次市场体系，完善市场功

能，提高直接融资比重”。我国银行业务往往集中在少量优质企业

上，争夺这些客户的竞争十分激烈。由前文分析可知，伊泰煤炭公司

在银行贷款方面具有规模、信誉优势。

1.2融资前提

1.2.1控股股东居相对控股地位

伊泰煤炭公司现控股股东内蒙古伊泰集团有限公司的持股比例为

54.64%，居绝对控股地位，但在增发A股、B股或H股时，其绝对控股地

位将丧失。因此，在增发B股时，如何设计增发数量，使控股股东保持

较大的相对控股比例，不会失去控制权，是首先需要考虑的因素[2]

伊泰煤炭公司作为上市公司，除内蒙古伊泰集团有限公司一个社

会法人股东以外，其他均为流通股股东，相对较为分散，因而控股股

东的持股比例保持在30%以上也是可行的，但考虑到伊泰煤炭公司作为

资源型企业，是市场中被收购的热门企业，为了防止被其他主体收

购，需适当提高相对控股比例，因此我们设计以45%以上的比例为标

准。

1.2.2保持合理的资产负债率

根据均衡理论，企业最佳的融资结构应该是在负债价值最大化与

债务上升带来的破产成本和代理成本之间选择最佳点，债权融资是一

个高质量的积极信号，而股权融资则是一个不被投资者看好的消极信

号，但两者之间应有一个均衡点。负债经营是市场经济条件下企业为

谋求经济效益最大化，实现规模经营而普遍采用的一种经营方式。企

业负债有一个“度”的问题，适度的负债可以给企业带来好处，促进

企业发展，而过度负债则可能使企业陷入困境，甚至破产。

1.3融资需求

伊泰煤炭公司的控股股东内蒙古伊泰集团有限公司为全国13个大

型煤炭基地中的骨干企业和内蒙古自治区重点支持的5000万吨级企业

之一，伊泰煤炭公司作为伊泰集团有限公司的核心成员企业，在伊泰

集团有限公司建设5000万吨大型企业的进程中扮演着主要角色。因

此，伊泰煤炭公司的大型煤矿建设及其配套运煤铁路是公司未来三年

的主要建设任务。同时，《国务院办公厅关于坚决整顿关闭不具备安

全生产条件的非法煤矿的紧急通知》《国务院关于预防煤矿生产安全

事故的特别规定》，以及内蒙古自治区人民政府制定的《关于进一步

推进煤炭资源整合和有偿使用实施办法》《煤矿整顿关闭工作实施方

案》要求，煤炭行业要全面落实科学发展观，坚持依靠科技进步，走

资源利用率高、安全有保障、经济效益好、环境污染少和可持续发展

的新型煤炭工业发展道路。强调以培育大型煤炭企业和企业集团为重

点，加快高产高效矿井建设，加快整顿、改造和提高步伐，促进中小

型煤矿重组联合，整合煤炭资源，实行集约化开发经营，依法关闭布

局不合理、不具备安全生产条件、浪费资源、破坏生态环境的小煤

矿，淘汰落后的技术装备与工艺，提高煤矿装备现代化、系统自动

化、管理信息化水平，强化煤矿安全生产保障体系，规范煤炭市场体

系。伊泰煤炭公司根据以上政策要求，加紧大型机械化煤矿的建设进

程，对部分中小煤矿进行资源整合、重组技改，对部分不符合开采要

求、经过多年开采储量已很小、没必要去技改的小煤矿进行关闭。为

了使日益增长的煤炭产品能及时输送到市场，伊泰煤炭公司同时进行

配套的地方运煤铁路建设，实现与国铁的良好对接。为了提高煤炭产

品的加工转换能力，提高产品的附加值与科技含量，伊泰煤炭公司正

在筹建煤制油中试工厂。具体项目建设情况如下。

1.3.1酸刺沟煤矿建设

酸刺沟煤矿位于内蒙古自治区准格尔煤田中部，井田面积76.25平

方千米，资源储量为25亿吨。伊泰煤炭公司根据井田面积及资源储量

情况，决定建设单井口年设计生产能力达1200万吨的大型机械化矿

井，服务年限为91.5年。随着西部大开发战略及“西电东送”工程的

实施，西部煤炭资源就地消化量也相应加大。受准格尔煤炭资源吸

引，全国各大电厂集团大举北上，争先恐后地进入该地区投资煤电一

体化项目。截至2011年6月，选址在酸刺沟煤矿周边100千米范围内的

项目已多达8个，这些电力项目的建设投产预测将新增近亿吨的煤炭用

量。该矿井可采煤层均为优质长焰煤，为良好的动力用煤，其煤质特

点为中灰、低硫、高挥发份、中高发热量，在区内外具有较大的市场

空间及竞争力。该矿井建设投资为12.73亿元，建设期为两年半。

1.3.2酸刺沟煤矿铁路专用线建设

为解决酸刺沟煤矿投产后所产煤炭外运的问题，降低运输成本，

提高经济效益，促进和带动公司的整体快速发展，伊泰煤炭公司拟建

设酸刺沟煤矿铁路专用线，该项目已经内蒙古自治区发展和改革委员

会批准。该铁路专用线北起准（格尔）东（胜）铁路周家湾车站，南

至终点酸刺沟煤矿，正线全长26.85千米。本线近期2011年输送能力达

到1200万吨/年，远期2016年输送能力达到2000万吨/年。项目总投资

需15.03亿元，建设年限为2011—2013年，工期两年半。

1.3.3设立煤制油公司

伊泰煤炭公司与伊泰集团有限公司共同出资，拟设立内蒙古伊泰

煤制油有限责任公司。公司注册资本为18亿元。其中，伊泰煤炭公司

出资16.2亿元，占出资比例的90%；伊泰集团有限公司出资1.8亿元，

占出资比例的10%。

1.3.4新包神铁路建设

根据国家发展改革委《关于包头至西安铁路通道扩能改造工程项

目建议书的批复》（发改交运〔2005〕2678号），为扩大运输能力，

提高服务质量，满足客货运量增长的需求，同意实施包头至西安铁路

通道扩能改造工程。线路自包头铁路枢纽引出，经鄂尔多斯、神木、

榆林、延安等县市，至西安铁路枢纽，全长838千米。其中，包神段新

建双线215千米，神延段增建第二线381千米，西延段新建双线242千

米。铁路技术等级为国铁I级。工程投资估算总额为208亿元。按照整

体立项、分段实施的原则组织建设。

新包神铁路有限责任公司计划修建包头至大保当段，该段铁路全

长246千米，投资估算76亿元，项目资本金26.6亿元，总注册资本金最

终占项目总投资的40%。伊泰煤炭公司出资21.28亿元，占总股本的

80%。

上述项目总计资金需求为65.24亿元，计划所有项目于2014年6月

30日前竣工。因2011年各项目属前期工作，资金需要量不是很大，所

以主要投入期在2012年和2013年。

以上融资项目需求及工程年限如表1所示。

表1伊泰煤炭公司融资项目需求及工程年限

1.4基本财务状况

伊泰煤炭公司是伊泰集团有限公司的核心成员企业。近几年，随

着生产水平的不断改善，企业的营运能力不断增强，盈利能力不断提

高。伊泰煤炭公司基本情况及2011年第三季度的财务状况见附录1、附

录2。

2伊泰煤炭公司融资规划部争论的几个方案

2.1第一方案——完全使用留存收益

提供该方案的成员认为，根据优序融资理论，外源融资需要支付

各种成本，且权益融资会传递企业经营的负面消息，所以企业应遵循

内源融资、债务融资、权益融资这样的先后顺序。内源融资是指企业

不断将自己的储蓄（留存收益和折旧）转化为投资的资本化过程，所

以内源融资可以理解为企业内部自然形成的现金流，它等于净利润加

上折旧（摊销）减去股利。内源融资是企业首选的融资方式，其次是

低风险债券，其信息不对称的成本可以忽略，再次是高风险债券，最

后在不得已的情况下才发行股票。

该方案提供者具体分析了该方案的主要优点。①自主性强。融资

来源于自有资金，公司在使用时具有很大的自主性，只要股东大会或

董事会批准即可，基本不受外界的制约和影响。②融资成本较低。若

进行公司外部融资，无论采用股票、债券还是其他方式，都需要支付

大量的费用，如券商费用、会计师费用、律师费用等，而内源融资则

无须支付这些费用。因此，在融资费用相对较高的今天，内源融资对

公司非常有益。③不会稀释原有股东的每股收益和控制权。内源融资

增加的权益资本不会稀释原有股东的每股收益和控制权，同时还可以

增加公司的净资产，支持公司扩大其他方式的融资。④使股东获得税

收上的好处。公司这几年盈利能力较强，留存收益较高，如果公司将

税后利润全部分配给股东，则需要缴纳个人所得税；相反，少发股利

可能引发公司股价上涨，股东可出售部分股票来代替其股利收入，而

所缴纳的资本利得税一般远远低于个人所得税。

本次需要筹资65.24亿元，而根据“留存收益（盈余公积+未分配

利润）+折旧或摊销”计算，2010年公司内部可支配的资金总额为119

亿元，所以，完全可以使用自有资金进行融资。内源融资可使用的自

有资金如表2所示。

表2内源融资可使用的自有资金一览表

但这一方案立即遭到融资规划部部分成员的质疑，他们认为：①

内源融资受公司盈利能力及积累的影响，而本次共融资65.24亿元，规

模较大，考虑到今后盈利能力的不确定性，大规模的内源融资风险较

大。②某些股东可能从自身利益出发，要求股利支付比率维持在一定

水平，从而影响内源融资方案的执行。况且以后股利支付过少不利于

吸引股利偏好型的机构投资者，从而减少公司的投资吸引力。

2.2第二方案——发行股票融资

提供该方案的成员认为融资结构的选择就是控制权在不同证券持

有人之间的分配，最优的负债比例是在这个负债比例下企业破产时将

控制权从股东转移给债权人是最优的。并认为，发行股票筹资有以下

优点。①没有固定利息负担。根据65.24亿元的融资目标，按照目前的

市场利率即3年期（因项目建设周期最长为2.5年）贷款利率6.65%计

算，需每年支付利息4.34亿元，合计三年共支付利息13.02亿元。况

且，到期必须还本付息，刚性强。如采用股票融资，公司有盈余，并

认为适合分配股利，就可以分给股东；公司盈余少，或虽有盈余但资

金短缺，或有更好的投资机会，就可以少支付或者不支付股利。②没

有固定的到期日。利用股票筹集的是永久性资金，除非公司清算才需

偿还。它对保证企业最低的资金需求有重要意义。③能增加公司信

誉。股票和留存收益构成公司所借入一切债务的基础。有了较多的自

有资金，就可以为债权人提供较大的损失保障。④筹资限制少。相比

债券筹资，股票筹资没有那么多的限制，不会影响公司的灵活性，而

且股票筹资还能在一定程度上抵消通货膨胀的影响。

具体方案为：以增发股票的方式筹资65.24亿元，即9.85亿美元

（2010年12月31日人民币兑美元汇率为1∶6.6227）。公司2010年12月

31日每股市价为7.135美元，即拟增发股票每股定价为5.135美元，扣

除发行费用后，预计净价为5美元。为此，公司需要增发1.97亿股股票

以筹集9.85亿美元资金。

但融资规划部的部分成员认为发行股票筹资的方案也有自身的缺

点。①筹资成本比较高。首先，从投资者角度讲，投资于普通股风险

较高，相应地要求有较高的投资报酬率。其次，对于筹资公司来讲，

普通股股利从净利润中支付，不像债券利息可以税前扣除，因此不具

有抵税作用。此外，股票的发行费用一般高于其他证券。②股票筹资

会增加新的股东，这可能会分散公司的控制权，削弱原有股东对公司

的控制。此外，新股东分享公司未发行新股之前的累计盈余，会降低

普通股每股收益，从而可能引起股价下跌。③最关键的是会稀释公司

控制权与收益率。假设发行的股票全部针对新股东，发行前控股股东

所持上市公司股票占比为54.64%。因为控股股东为非国有法人，所以

根据融资要求，如果发行新股的话，发行以后控股股东占比至少要达

到45%。引进新股东以后，控股股东的权益被稀释至38.15%，很显然不

符合公司发行新股以后控股股东占比至少要达到45%的融资要求。且股

票上市会增加公司被收购的风险，不符合公司的融资条件。

为此，也有成员提出该方案应改为定向增发普通股融资。定向增

发旨在维护大股东的绝对控股地位，主要针对原有股东或引进较少的

新股东。因为该方式针对较少的投资者，且投资者身份基本为原有股

东，具有定向性，所以该方式被称为定向增发。

具体方案为：以定向增发股票的方式筹资65.24亿元，即9.85亿美

元（2010年12月31日人民币兑美元汇率为1∶6.6227）。公司2010年12

月31日每股市价为7.135美元，即拟增发股票每股定价为5.135美元，

扣除发行费用后，预计净价为5美元。为此，公司需要增发1.97亿股股

票以筹集9.85亿美元资金。其中，向原有股东征集50%，同时引进50%

的新股东。如此一来，控股股东占比稀释到53.24%，符合公司发行新

股以后控股股东占比至少要达到45%的融资要求。

但是其他小组仍有不同意见，他们认为，若定向增发1.97亿股，

控股股东需要至少32.62亿元才能拿下50%，而且究竟是高于该数值还

是低于该数值尚存不确定性，为此他们仍旧不是很赞同该方案。

2.3第三方案——向银行贷款融资

提供该方案的成员认为，根据优序融资理论，当企业进行融资决

策时，选择债务融资的成本比选择股权融资的成本要小，直接向银行

贷款的成本要小于发行债券的成本。不同融资方式的资本成本对比如

图1所示。

图1不同融资方式的资本成本对比

该方案的提供者列举了向银行借款筹资的优点：筹资速度快；筹

资成本低；可以起到避税作用，且能发挥财务杠杆作用。

具体的融资方案为：根据表3所示的银行贷款利率，结合企业自身

投资项目的建设周期（最长为2.5年），选择3年期贷款利率，贷款总

额为65.24亿元。

表3银行贷款利率一览表

按照目前的市场利率即3年期（因项目建设周期最长为2.5年）贷

款利率6.65%计算，需每年支付利息4.34亿元，合计三年共支付利息

13.02亿元。那么，利息抵税多少？税盾效应又如何呢？该小组成员拿

出了他们计算的结果：目前企业所得税率适用于15%和25%两类，项目

中只有酸刺沟煤矿建设项目享受15%的所得税优惠政策，其余均为

25%。因此，每年的利息抵税金额为12.73×6.65%×15%+（65.24-

12.73）×6.65%×25%≈1（亿元），三年合计约为3亿元。税盾效应为

12.73×6.65%/（1-15%）+（65.24-12.73）×6.65%/（1-

25%）-4.34≈1.31（亿元），三年合计约为3.93亿元，相当可观。

但这一方案也遭到部分成员的质疑。他们认为，向银行借款筹资

有以下缺点。第一，财务风险较大，会提高公司的资产负债率。借款

前公司的资产负债率为47.22%，借款以后的资产负债率将升高至

72.64%，这与公司融资目标之一的“保持适度的资产负债率”有悖。

第二，向银行借款限制条件较多，65.24亿元全部向银行筹借的可能性

小。

2.4第四方案——发行债券融资

提供该方案的成员认为，根据企业生命周期理论，企业在融资时

可根据自身所处的生命周期发展阶段，针对每一阶段的特点，采取适

宜的融资策略，并提出企业生命周期与融资决策的关系，如图2所示。

图2企业生命周期与融资决策的关系

同时指出债券融资存在以下优点。①债券的期限比较长，且债券

的投资者一般不能在债券到期之前向企业索取本金，因而债券筹资方

式具有长期性和稳定性的特点。②可以发挥财务杠杆作用，从而起到

税盾效应。③不引进新股东，保证了原有股东的控制权，符合公司融

资的条件。

具体方案是：以发行公司债券的方式筹资65.24亿元。由于工程期

限最长为2.5年，设定债券期限为3年，年利率为8%，每年付息一次，

到期一次还本，发行总额为65.24亿元，其中预计发行费用为1.24亿

元。

根据该方案，每年的税盾效应为12.73×8%/（1-15%）+（65.24-

12.73）×8%/（1-25%）-65.24×8%≈1.58（亿元），三年合计约为

4.74亿元，相当可观。

但也有成员认为，采用债券融资时，发行成本较高，发行程序复

杂。企业公开发行公司债券的程序复杂，需要聘请保荐人、会计师、

律师、资产评估机构以及资信评级机构等中介，发行成本较高。按

65.24亿元的筹资额计算，筹资费用率按2%计算，预计发行费用为1.24

亿元，况且发行债券的限制条款通常比股票更为严格，可能影响企业

的灵活性和正常发展及以后的筹资能力。此外，发行债券会使公司的

资产负债率上升，这可能与公司的财务目标相背离。

争论仍在继续……

2.5张部长的总结——提出混合融资方案设想

经过一下午的讨论，虽然没有形成统一的意见，但成员们开阔了

思路。张部长认为，以上大家提出的融资方案各有优缺点。事实上，

在融资问题上还有一种理论叫权衡理论。权衡理论是在考虑企业的风

险和破产成本的前提下，讨论企业的市场价值与融资结构的关系。权

衡理论认为，负债的破产成本和代理成本会随着负债比率的提高而提

高，负债税收的节税效果被越来越多地抵消，因此企业存在一个最佳

的资本结构使企业的价值最大化。虽然权衡理论还无法确定一个最优

的融资结构，但是通过权衡理论可以得出以下结论：第一，经营风险

高的企业应该选择较少的负债，经营风险低的企业可以在节税好处被

完全抵消前选择较多的负债；第二，所得税率高的企业比所得税率低

的企业能够承担更多的债务。

张部长说：“根据这一理论，我们可以设计混合融资方案，利用

留存收益、向银行借款、发行股票与债券，甚至还可以同时发行可转

换债券。不过，这个方案如何组合设计，我也没有详细考虑，可能设

计起来更麻烦，请大家考虑……”

3结束语

以上是公司融资的相关资料与融资规划部讨论的几个融资方案。

融资规划部张部长面对这些方案想：这真是“仁者见仁，智者见

智”，好像都有理由，但每一个方案又都不完美。伊泰煤炭公司的融

资究竟应