《项目管理与招标采购》(复习指南)详细笔记

《项目管理与招标选购》

第一章其次章第三章第四章第五章

索引

《项目管理与招标选购..................................................................》1

第一章项目管理应用学问体系...........................................................2

［复习框架图］2

【大纲要求】........................................................................3

［复习摘要］3

【章节练习题】......................................................................8

其次章招标选购...............................................................项目管理11

【复习框架图】.....................................................................11

［大纲要求］11

【复习摘要】.......................................................................12

【章节练习题】.....................................................................21

第三章工程建设项目管理..............................................................23

［复习框架图］23

【大纲要求】.......................................................................24

［复习摘要］25

【章节练习题】.....................................................................56

第四章货物生产和贸易管理............................................................66

【复习架图］.....................................................................66

【大纲要求】67

【复习摘要】.........................................................................67

第五章服务项目管理..................................................................79

【复习框架图179

【大纲要求】.......................................................................79

［复习摘要］79

【章节练习题】.....................................................................85

第一章项目管理应用学问体系

【复习框架图】

项目属性

项项目

目

与项目生命周期

项

目

管

理

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项

项目风险管理

目

管

理

应

项项目选购管理

用

目

学

管

问

理

体项目质量管理

任

系

务

外在的项目管理任务

内在的项目管理任务

集成了上述两个层面各项

管理工作及任务执行状况

项目式组织

项

目职能式组织

管

理弱矩阵式组织

组

织矩阵式组织

强矩阵式组织

组合式组织

【大纲要求】

章节大纲内容

熟识项目的分类、项目管理的特点、项目生命周期。

1.1项目与项目管理

第一章驾驭项目管理目标的制定与考核方法。

项目管理应用学1.2项目管理任务熟识项目管理内容

问体系驾驭项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范

1.3项目管理组织

围，依据项目特点选择适用的组织结构。

【复习摘要】

1.1项目与项目管理（参见教材PLP9）

1.1.1项目

（1）什么是项目

“项目”是“为创建一个独特产品、服务项目或任务所做出的一种临时性的努力”，是

“由一系列具有起先和结束日期、相互协调和限制的活动组成的、通过实施活动而达到满

足时间、费用和资源等约束和实现项目目标的独特过程”，这样的一次性努力与过程在项

目的目标实现后就结束或终止了。

（2）项目属性

1）具有特定目标的唯一性。

2）具有临时的一次性。

3）具有渐进的不断完善的周期性。

4）具有资源需求的多样性。

5）具有不确定性或风险。

6）具有业主或可能成为业主的发起人。

（3）项目生命周期

项目的生命周期一般被划分为四到六个阶段，分别是：

1）起先阶段：提出项目概念、进行项目界定、成立项目组织。

2）支配阶段：制定项目基本目标、审核论证项目的可行性、进行项目决策。

3）执行和限制阶段：进行项目设计、完成项目的生产。

4）结束阶段：项目成果的交接、总结项目管理阅历、解散项目组织等。

1.1.2项目管理

（1）项目目标管理应当明确和解决的四个问题：

1）制定项目管理目标主要应考虑如下的因素：

①基于投资人的市场竞争因素是什么？

②投资人决策启动项目的非市场因素是什么？

③各项参数应如何确定？

2）项目管理目标的约束

依据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他

资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源（含资金）等因

素的相互约束。这种项目中存在的相互影响或约束被称之为“三重约束”（范围与质量、

时间和资源）或“四重约束”（范围、质量、时间、资源）。

3）在管理目标确定及落实的过程中，还须要留意以下几个方面的问题：

①管理目标的制定须要具备确定的技术和管理基础。

②项目总体管理目标的制定只能由项目的决策人担当。

③管理目标的执行者是项目经理及其领导的团队。

④项目管理目标的标记性成果包括：项目许可证、工作任务书、工作分解结构。

4）在目标管理中，绩效管理及考核是特别重要的工作环节，一般由以下几个部分

组成：

①绩效管理支配。据此确定绩效考核的协议。

②绩效沟通。

③绩效考核与评价。依据事前确定的目标和标准进行考核。

④薪酬管理。

（2）项目的过程管理

PDCA循环方法是通用的过程动态管理方法，体现了过程管理的严格限制和持续改进

要求：

1）支配（Plan）：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和具体支配。

2）实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行支配。

3）检查（Check）：不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。

4）处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，实行持续改进管理工作，通过

变更调整支配的处理措施。

1.2项目管理任务（参见教材P10-P18）

1.2.1按学问体系归纳的九大管理任务

（1）项目综合管理

项目综合管理是将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目

标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种冲突冲

突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保项目总体目标的顺当实

现。

项目综合管理的关留意点是项目各组成部分和参与要索之间交互界面的识别、监测和

限制，这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。

（2）项目范围管理

项目范围管理是对整个项目生命期所涉及的工作范围进行管理和限制，从而确保项目

完成依据规定、支配或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必需完成的工作。项

目范围管理的关键在于识别和限制哪些工作应当包括在项目之内，哪些工作不应当包括在

项目之内。项目范围管理主要包括以下工作过程：

1）项目范围定义。包括项目许可证、工作说明书和工作分解结构。

2）项目范围确认。

3）项目范围变更限制。

（3）项目时间管理

项目时间管理（也可称为“项目进度管理”）是为确保项目按期完成全部必需完成的

工作而进行的管理。项目时间管理主要包括以下工作过程：

1）进度定义。

2）工作排序。

3）工作时间估计。

4）进度支配制定。

5）进度限制。

（4）项目成本管理

项目成本管理（“项目费用管理”）一般包括以下三个阶段性任务：

1）制定资源支配。

2）做出成本估算、编制成本预算。

3）进行成本限制。

将成本管理分为这三个阶段性工作的目的是为了确定项目范围、依据可获得资金和管

理政策及策略制定预算、确保项目在批准的预算范围内完成。

（5）项目质量管理

项目质量管理是指为确保项目成果（产品或服务）满足预定的质量需求的管理过程和

活动。

1）衡量产品项目质量，一般对应于最终成果是有形产品的项目，有性能、特点、可

靠性、一样性、长久性、可维护性、美观性、感知质量等八个指标。

2）衡量服务项目质量，一般对应于不形成有形产品的服务性项目，如工程询问服务、

项目融资服务、科技研发服务、物流询问服务等，有全蕊性、科学性、先进性、适用性四

个指标。

3）项目质量管理过程：

①编制质量支配。编制质量支配旨在确定项目应达到的质量标准和为达到这一标准质

量所需开展工作的支配和支配。编制质量支配的主要依据为项目范围、质量方案、技术标

准和规范等，支配主要内容包括质量管理工作所涉及的组织结构、职责、程序、流程和所

需资源。

②质量保证。质量保证旨在建立必要的质量保证体系，可为项目达到所要求的质量水

准供应信念。通过质量保证系统的建立和运行，不断检查（审核）项目质量支配的实际执

行状况，提高了项目工作自身及项目可交付成果的效率和质量。

③质量限制。质量限制是监控项目具体成果以判定其是否符合相关质量标准，并制定

相应措施来消退导致质量偏差的缘由，以确保项目质量得以实现的过程。简洁来说，就是

要“确立标准、衡量成效、订正偏差”。

（6）项目人力资源管理

项目人力资源管理是指依据项目目标，接受科学方法对项目人力资源进行有效规划、

开发、配置、评价和激励等方面的工作。项目人力资源管理内容包括：

对外在因素（即人员数量及其专业构成比例等量的方面）的管理；

对内在因素（即人员心理和行为等质的方面）的管理。

项目人力资源管理主要包括如下工作过程：

1）项目组织与人力资源支配。

人力资源支配是通过科学分析和预料，对项目工作过程的人力资源管理工作做出的总

体性支配，具体包括制定组织规划（明确组织结构形式、分工及授权等）、制定人员配备

支配、制定团队成员开发支配（培训、考评和激励等）。

2）人员选择及配备。刚好通过人员聘请、选拔、录用等方式选择项目所需人力资源，

并依据个人的技能、素养、阅历和学问等进行合理支配和配备。

3）项目团队建设。着力培育全体成员同心同德的团队精神。

（7）项目沟通管理

项目沟通管理就是对项目信息传递的内容、方法和过程进行的全面管理。其目的是保

证项目有关信息能够刚好和恰当地产生、收集、处理、存储和传播。

主要工作过程：

1）编制沟通支配。

2）信息发布。

3）绩效报告。

（8）项目风险管理

任何项目任务都伴随着不确定性，项目风险越高，回报可能也越高，由于有增加利润

的可能性，因此风险的存在有时也是有利的，但要趋利避害。

⑼项目选购管理

项目选购管理是指对从项目组织外部获得资源或服务的过程进行管理，旨在确保项目

选购的经济性、刚好性、质量符合性和程序规范性。选购管理一般包括以下工作过程：

1）制定选购方案。

2）编制选购支配。

3）招标询价。

4）选择供应方。

5）合同管理。

6）选购收尾。

1.2.2项目管理任务的三个层面

按管理任务的具体作用方式看。上述九大任务可被分为三个不同的层面：

（1）第一层面的管理任务包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是客户直

接关注的管理任务；

（2）其次层面的管理任务包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和选购管理，则是

内在的项目管理任务，会影响到第一层面管理任务的执行，客户对此一般不宣接关注；

（3）第三层面的管理任务是指综合管理，综合管理集成了上述两个层面各项管理工作

及任务执行状况统一输出为最终的整体管理成果。

上述三个层面管理任务的关系详见下图：

1.2.3特殊的项目管理任务（略）

1.2.4项目管理任务的设定（略）

1.3项目管理组织（参见教材P18-P23）

1.3.1项目管理组织方式

项目组织由于项目的独有特征，致使它与一般的管理组织有不同的特点。常见的项目

组织结构包括：

(1)项目式组织。是指自身拥有管理项目所必需的全部资源，项目之间具有相对独立

性，项目团队成员全职为一个项目工作。在该组织中，上级对下级的管理是直线式的。

(2)职能式组织。是指依据专业划分、设定部门等。在该组织中，上级对下级的管理

是通过职能部门完成的。

(3)矩阵式组织：主要是项目经理与职能经理的权限划分，又分为强矩阵式和弱矩阵

式。

1)强矩阵式组织：项目经理具有较大的权限，发出指令性支配任务，职能部门供应

询问参考性建议。

2)弱矩阵式组织：项目经理发出的是恳求，只能部门提出的是指导性建议，一般项

目经理应接受。

4)组合式组织：在企事业单位的项目管理组织中存在着不止一种形式的组织方式。

1.3.2项目管理组织方式的选择

依据项目特征的不同，应选择适合的组织方式，这对项目的胜利会产生确定的影响。

(1)项目式组织的适用范围一般是：项目性质单一，项目技术与管理较简洁。

(2)职能式组织的适用范围包括：企业已设立专业性的职能体系，项目运行比较规

律，企业同时在实施多个专业性类似的项目，项目实施期较短。

(3)矩阵式组织的适用范围是：项目实施期较长，规模较大，组织内部协调工作困难

等。

(4)组合式组织的适用范围是：单位与项目两个层面出现特殊状况、具有特殊要求、

且接受上述单一组织方式均不太适合的项目或项目群的管理。

我们可以通过以下两个表格来加深记忆：

表1项目管理组织结构方式的区分

组织方式指令方式项目管理人员专业资源及协作主要优点主要缺点

成败取决于个人水

项目式单一来源，干脆领导自有、独享，专业问关系简洁、决策快速、平，多项目部岗位重

全职、独立团队

(直线式)发出题内部决策为主权责明晰复设置可能造成资源

奢侈

兼职，团队界限不清，

多重来源，职能部门分散各职能部门，多专业水平高、有利于多头管理，专业协调

职能式往往不设专职项目经

发出头参与多专业协调资源共享难度大

理

团队自有+职能部门

兼有兼有共享，同时须要内部兼有

矩阵式决策和外部专业协调

强矩阵：项目部主导；项目经理发出的指令性支配任务，职能部门提出询问看•法

弱矩阵：职能部门主导；项目经理向职能部门发出支持工作恳求，职能部门供应指导性看法

组合式站在更高的企事业单位总体业务布局层面上看，针时不同类别、地区的项目可能实行多种方式

表2项目管理组织结构方式的适用条件

组织方式组织现状项目承接、实施特点项目专业特点项目管理团队及人员

项目式

未设专业职能部门相对独立、间或实施技术和管理相对简洁实力强，可独立胜任

（直线式）

同期执行多个、专业性类似：

技术和管理构成较困难，但内

职能式实施期短、运行规律、变动性一般管理人员难以胜任

专业职能性支撑体部专业协调不困难

小

系健全

强矩阵式项目经理和团队实力较强

实施期长（规模较大）内部协调工作量大且较困难

弱矩阵式相对较弱

【章节练习题】

1.（单项选择题）依据项目生命周期一般接受的四阶段划分方式，细微环节设计应属于（）阶段工

作内容。

A.项目起先

B.项目支配

C.项目执行和限制

D.项目结束

答案：C

解析：此题考核学问点为项目生命周期的阶段划分、工作内容及特征。

四个选项构成了项目生命周期的四个阶段，其中起先阶段主要提出项目概念，进行项目界定和

成立项目基本组织；支配阶段要进行具体探讨和规划并制定项目目标；执行和限制阶段应进行细微

环节设计和完成生产；结束阶段要进行成果交接、总结和组织解体。

2.（单项选择题）一般来说，项目总体管理目标的制定主体应当是（）。

A.发起人

B.设计人

C.项目经理

D.总承包人

答案：A

解析：考核学问点为项目目标管理。

熟识项目目标制定与落实的要点。其中总体目标的制定者应当是发起人，其他的参与方（如设计、

监理、施工等）只能在自己的合同与责任范围内制定相应的子项目目标或分解目标。

3.（单项选择题）项目范围定义工作的重要成果中，对项目范围的描述最为具体和具体的是

（）。

A.项目许可证

B.工作说明书

C.设计任务书

D.工作分解结构

答案：D

解析：考核学问点为项目范围管理一范围定义。

项目范围定义一般可形成项目管理的重要成果包括项目许可证、工作说明书和工作分解结构

（WBS）,三者随项目推动依次形成且逐步详尽。

4.（单项选择题）在进行项目的工作排序过程中。工作之间的逻辑关系一般分为（）。

A.技术关系和组织关系

B.技术关系和管理关系

C.组织关系和工艺关系

D.管理关系和工艺关系

答案：C

解析：考核学问点为项目时闻/进度管理中工作排序方法。

项目工作排序就是确定各个工作之间的逻辑关系或先后依次关系，具体可表现为平行、依次和

搭接三种形式，依据逻辑关系得以确定的主要缘由差异，可将其细分为工艺关系和组织关系两类，

前者基于固定的工艺、程序性要求加以确定；后者则主要由组织支配或资源调配须要而确定，可适

当调整。

5.（单项选择题）项目成本支配不同的表达形式中，必需依据较为具体的设计图纸或其他技术文件

进行编制的是（）。

A.估算和匡算

B.估算和概算

C预算和概算

D.预算和决算

答案：C

解析：考核学问点为项目成本管理的成本支配。

项目成本支配有不同编制方法和成果形式（基于目的、依据、表现方式等差异），从最粗略的匡

算到最具体的预算，中间可能还有估算和概算，其中匡算和估算主要形成于项目起先阶段，技术文

件尚不确定；概算和预算则主要形成于项目支配和执行阶段，必需依据较为具体的图纸和技术文件

加以编制。

6.（多项选择题）通常所说的项目管理九大任务中，尽管会对项目管理目标的实现施加不同程度影

响，但其管理成果一般并不构成项目交付成果的项目内在的管理任务包括（）。

A.风险管理

B.选购管理

C.沟通管理

D.进度管理

E.费用管理

答案；A、B、C

解析：考核学问点为项目管理任务的构成及层次划分。

依据客户关注程度及管理效果对项目干脆交付成果的关联性可将9大任务划分为三个层面，其

中第一层面的外在管理任务包括范围、质量、时间、费用（与项目目标的四重约束一样）；其次层面

的内在管理任务包括沟通、风险、人力资源和选购，协助并影响第一层面管理任务的实现；第

三层面管理任务是指项目综合管理，是对前两个层面任务的集成。

7.（单项选择题）接受职能式组织结构形式进行项目管理工作时，以下表述中错误的是（）。

A.可能不设定项目经理

B.参与项目管理的成员相对固定且专职服务于项目

C.职能部门参与决策并依据专业分工下达有关指令

D.不同专业之间协调工作难度大

答案：B

解析：考核学问点为职能式组织结构的含义及特征。

在职能式组织结构下，由各职能部门派员负责或参与项目中涉及本专业的具体工作，项目管理

组织的界限不特别明确，参与成员多以兼职方式担当项目工作，可能不设专职项目经理。学员应能

够熟识和精确鉴别各种项目管理组织结构形式的基本含义、图形表达、特征及优缺点。

8.（单项选择题）当项目技术与管理构成比较简洁,且项目管理团队自身具有相应管理实力的状况

下，项目管理组织结构形式适合接受（）。

A.直线式

B.职能式

C.矩阵式

D.组合式

答案：A

解析：考核学问点：如何选择项目管理组织结构形式。

项目技术和管理简洁，项目团队自身能够胜任项目管理工作。不须要专业性职能部门过多介入

管理工作时。接受项目式组织进行管理，更有利于提高决策和执行效率、明确权责。

其次章招标选购项目管理

【复习框架图】

选购的含义

选

购

选购方式的分类

与

招

标招标选购制度

选

招标选购与项目管理的相互

招标选

招

标购项

选目的特

购

点、管理

任务、主

项

目要方法

和工具

招标选购

项目

支配与限

【大纲要求】

章节大纲内容

2.1选购与招标熟识招标选购的性质定位。

选购熟识招标选购在项目管理中的作用及相互关系。

驾驭招标选购项目的服务质量、进度、成本限制

和信息管理的目标、方法及措施，招标选购项目的

其次章2.2招标选购项

服务要素管理和考核评价。

招标选购项目的特点、管理任务、

了解招标选购项目的风险、风险的分析与应对方

目管理主要方法和工具

法。

熟识应用计算机信息技术实施招标选购项目管理。

2.3招标选购项

驾驭招标选购项目管理方案的制订、实施与检查。

目支配与限制

【复习摘要】

2.1选购与招标选购（参见教材P24-P29）

2.1.1选购的含义

（1）选购及项目选购的概念

选购是以各种不同的方式，包括购买、租赁、借贷、交换等，取得货物及服务的全部

权或运用权。

选购的目的就是要满足选购方的需求，选购工作首先要确定须要什么、须要多少、

何

时须要，所以选购就其功能来讲是企业整体供应链的重要组成部分。

项目的选购是从系统外部获得标的的整个采办过程，可分为货物选购、工程选购和咨

询服务选购。

（2）项目选购的基本原则

1）择优原则。选购主体在众多的产品和服务中找到最符合自身须要、成本又低的产

品和服务，以实现其优良的选购目标。

2）批量原则。对于产品和服务的销售或者选购，一次性批量越大，产品和服务价格

就应当越实惠。

3）竞争原则。市场经济条件下，对选购者而言，可以利用供应商之间的销售竞争，

取得价格、质量和服务的优势。

4）时机原则。选购工作必需坚持时机原则，依据市场状况变更把握时机，以便选购

到满足须要、符合要求的产品和服务。

5）范围原则。很多选购尤其是企业和政府较大额的选购，扩大选购的选择范围，是

优化选购目标必须要坚持的原则。

6）专业原则。对于技术较为困难、选购金额较大的选购。应选择托付专业选购人员

进行选购，实行内行选购和专家选购。

7）方式原则。要想实现选购科学化目标，必需选择最恰当、最科学的选购方式。

2.1.2选购方式的分类

（1）招标选购

招标选购是指买方（招标人）通过公开的方式提出交易条件，并由卖方（投标人）响

应当条件而达成货物、工程和服务选购的行为。它是政府和企业选购的基本方式之一。招

标选购最大的特点是具有规范的组织性、公允性和公开性，凡是符合规定要求的投标人都

有权参与投标。

1）优点：

①能有效的实现物有所值的目标。通过广泛的竞争，使买方能够得到价廉物美的工

程、货物和服务。

②能促进公允竞争，使全部符合资格的潜在投标人都有机会参与同等竞争。

③能促进投标人进行技术改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、货物和服务的

质量。

④公开办理各种选购手续，防止徇私舞弊问题的产生，有利于公众监督，削减腐败现

象。

2）缺点:

①程序和手续较为困难，耗费时间。

②招标选购须要的文件特别严谨。

③招标选购最大的特点是不行更改的性质，这使得招标选购缺乏弹性，有时签订的合

同并不确定是招标人的最佳选择。

④可能会出现投标人靠降低工程、货物和服务质量来降低价格的倾向。

(2)询价选购

询价选购又称选购，是选购方向选定的供应商发出询价函，让供应商报价，依据报价

来选定供应商的方法。询价选购是国际上通用的一种选购方法，适用于合同价值较低的一

般性货物、工程或服务的选购。

1)优点：节约选购时间；节约选购费用，谈判与调整敏捷。

2)缺点：缺乏程序性规定，操作上随意性较大。

(3)竞争性谈判选购

竞争性谈判选购是在选定三家以上供应商的基础上，由供应商经儿轮报价，最终选择

报价最低者为供应商的一种选购方式。实质上这是一种供应商有限条件下的招标选购。

1)优点：节约选购时间和费用：选购过程有规范的制度。

2)缺点：在供应商有限的状况下，可能出现轮番做庄或恶性抢标的现象，使预期的

选购目标无法实现。

(4)议价选购

议价选购是由买卖双方干脆讨价还价实现交易的一种选购行为。议价选购一般不进行

公开竞标，仅向固定的供应商定向选购。议价选购主要适用于须要量大、质量稳定、定期

供应的大宗物资的选购。

1)优点：节约选购费用与选购时间；选购中敏捷性大，可依据环境变更，对选购规

格、数量及价格做敏捷的调整；有利于与供应商建立互惠的关系，稳定供需关系。

2)缺点：议价可能价格较高；缺乏公开性，信息不对称，简洁形成不公允的竞争。

(5)订价选购»

订价选购是购买的货物数最巨大，无法由一、两个厂商全部供应，或当市面上该项货

物匮乏时，则可明确订货价格以现款收购。

(6)公开市场选购.

公开市场选购是指选购方在公开交易或拍卖场所随时机动式的选购，因此以这种方

式

进行选购大宗货物时，价格的变动可能是特别常见的。

2.1.3招标选购制度

(1)招标选购概述

一个完整的招标选购过程包括五个阶段：策划、招标投标、开标评标、决标、商签合

同等。

(2)招标选购的方式

《招标投标法》规定的招标选购方式为公开招标与邀请招标。

1)公开招标方式。只有参与了资格预审和经审查合格的潜在投标人才能参与投标，

缺点是招标投标时间过长。

2)邀请招标方式。应向三个或三个以上的供应商发出投标邀请，其缺点是限制了竞

争的范围。

(3)招标选购的组织形式

1)自行招标：招标人自行组织招标的方式，有确定的约束条件，即招标人应具有编

制招标文件和组织评标实力。

2)托付招标：是指托付招标代理机构代为组织招标的方式。在托付招标方式下，应

留意以下两条规定：一是招标人必需托付具有相应资格的招标代理机构担当招标任务；二

是招标代理结构只能在招标人托付的范围内办理招标事宜。

(4)招标选购的运用范围

《招标投标法》对必需招标选购的项目范围作出了明确的规定，即在中华人民共和国

境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设项目有

关的重要设备、材料等的选购，必需选购招标方式。必需进行招标的项目有：大型基础设

施、公用事业等关系到社会公众利益、公众平安的项目；全部或者部分运用国有资金投资

或者国家融资的项目；运用国际组织或国外政府贷款、救济资金的项目。在货物方面，招

标主要是机电设备和机械成套设备等；在工程方面，招标主要是工程建设和安装等；在服

务方面，招标主要是科研课题、工程监理、招标代理、承包租赁等。

2.1.4招标选购与项目管理的相互关系

(1)选购管理是项目管理的重要组成部分

在项目管理的学问体系中，选购管理是项目管理中九大任务之一，选购管理是项目管

理实施的重要环节。

(2)招标选购工作具有项目的特征和属性

招标选购工作本身就具有一般项目的特征，即特定目标的唯一性、临时的一次性、渐

进并渐渐完善的周期性。完成一次招标选购任务也同样涉及到综合、范围、时间、质量、

费用、人力资源管理、沟通、风险、甚至也包括资源选购各方面的管理任务。

招标选购工作本身就是项目工作行为，完全有理由把一次招标选购工作视为一个“项

目”进行管理，并可借助项目管理的方法和工具以便更有效地完成招标选购任务。

2.2招标选购项目的特点、管理任务、主要方法和工具(参见教材P29-P45)

2.2.1招标选购项目的特点

(1)招标选购项目服务质量的特点

招标选购项目服务质量是指服务实力与效果满足客户(业主)明确和隐含须要的程

度。具有如下特性：

1)招标选购项目的不确定性。

2)招标服务的供应与运用具有同步性。

3)招标服务的困难性。

4)度量招标服务质量的指标：

①功能性。招标服务效能上满足客户的程度.

②经济性。客户获得招标服务所需费用的合理程度。

③时间性。客户获得招标服务时在时间上满足要求的程度，包括刚好、精确和省时等

方面要求。

(2)招标选购项目进度的特点

1)招标选购项目进度支配应听从于生产经营须要或整体项目进度要求。

2)由予招标选购项目的生命周期相对短暂，招标选购项目进度支配必需具有合理性

和紧凑性。

(3)招标选购项目成本的特点

1）招标选购项目成本是指招标选购服务工作所发生的费用。

2）费用组成：人力资源费、市场调研费、资料费、开标的场租费和专家评审费、办

公及设施费、企业管理费与税金等。其中人力资源费及人力资源相关的费用占据相当大的

比例，所以合理地组建招标工作团队及确定适当的组织模式是成本限制的关键。

（4）招标选购项目组织的特点

1）招标选购项目一般工作内容单纯，工作周期较短，须要的人力资源也较少，尤其

是专业人员往往是间歇式的介入工作。

2）宜同时对若干个招标选购项目即项目群进行管理，处理和协调好各项目之间的冲

突和冲突。

2.2.2招标选购项目的管理任务、主要方法与工具

（1）招标选购项目管理的九大任务

招标选购项目管理的主要任务见下表：

序号任务主要工作内容

编制招标选购支配、确定目标和任务、制定招标选购的管理流程支配和制

1综合管理

定限制措施、协调各种资源并实施。

2范围管理界定招标范围和招标服务工作范围、合理划分标段与合同包。

确定招标工作各环节的依次，测算所持续的时间，编制进度支配，按进度支配进行限

3时间管理

制。

4成本管理制定人力资源运用支配，作出各项成本估算，编制成本预算，进行成本限制。

分析招标选购项目的特点，确定质量支配，质量保证体系、技术文件，验收程序、

5质量管理

标准，进行过程限制。

6人力资源管理确定项目组织机构的形式，选派与项目相适应的人员，组建团队，安排责任。

制定与政府监管部门、托付人等相关人员的沟通支配，利用或建立信息体系，编制沟

7沟通管理

通管理的措施，执行状况报告：制定团队成员之间沟通与沟通支配并实施。

8风险管理识别招标选购项目的风险，制定风险应对措施。

收集并分析市场信息，分析是否须要招标项目组织机构以外的资源（价格信息、询问专

9选购管理

家、合作企业）制订支配并实施。

（2）招标选购项目管理的主要方法和工具

1）与进度限制有关的方法和工具

①工作分解结构。是在项目全范围内容分解和定义各层次工作包的方法，一般是依据

招标选购的阶段进行工作分解。

②里程碑支配。是以重要事务的完成或起先作为基准所形成的工作目标支配，编制步

骤包括：确定总目标；分解子目标；依据子目标制定里程碑；绘制里程碑支配图；评估并

修正支配。

③横道图。横道图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内

容，横道线显示了每项工作的起先时间和结束时间，横道线的长度表示了该项工作的持续

时间。其优点是直观、简洁、简洁制作、便于理解；缺点是不能系统地表达一个项目所包

含的各项工作之间的困难关系，难以进行支配的优化等。

2）与成本限制有关的方法和工具有

①类比估计法。类比估计法通常是与已完成的类似项目进行类比，以估计拟选购项目

的费用。类比估计法是专家推断的一种形式，它通常比其他技术和方法花费小，但是其准

确性也较低。

②自上而下估计法。

③自下而上估计法。

3）与服务质量限制有关的方法与工具有

①责任安排矩阵：用责任矩阵来确定项目参与方的责任和利益关系，目前应用特别广

泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，它不但易于制作和解读，而且能比

较清晰地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。

⑦排列图。是分析影响质量主要因素的有效方法，它将众多的因素进行排列，主要因

索就一目了然。

③抽样调查统计法。抽样调查是--种非全面调查，它是依据随机原则从调查对象中抽

取一部分单位作为样本进行视察，然后依据所获得的样本资料，对总体的数量特征做出具

有确定牢靠程度的估计和推算。抽样调查方法能节约人力、物力、财力，又可以提高资料

的时效性，而且能确定比较正确的全面统计资料，具有很多优点。

2.2.3招标选购项目的质量、进度与成本限制

（1）招标项目管理目标、方法和措施

序号工作内容限制目标主要方法主要措施

1.严格执行法定程序；

1.招标程序合法：2.建设市场信息库并充分利用

1.责任安排矩阵；

2.价格合理低价；公共信息平台；

2.排列图：

1质量限制3.合同完善无歧义：3.实行事前预料，事中检查、订

3.抽样调查统计；

4中.标、合同、结算价格基本一正，事后总结、评价；

4.流程图。

样。4.招标文件系统严谨、逻辑合

理，避开投诉。

1精.确、完整的理解托付人的意

图，供应完整的备案资料，与行

政监督管理部门充分沟通，刚好

反馈过程问题；

1.在规定的时间内完成全部招1.工作结构分解；

2.驾驭项目总体进度对•招标选

标工作；2.里程碑支配；

2进度限制购项目支配时间的要求；

2.满足建设项目（生产经营）整体3.甘特图或网络图；

3.有效地做好项目和子目标工

进度的要求。4.项目管理软件。

作的时间依次和搭接关系；

4.对里程碑支配和重要招标工

作环节设置检查点，并定期进行

考核。

1.建立费用管理（申报、报销等）

制度、标准及审核、审批程序：

1.类比估计法；2.厉行节约，削减额外费用支

在满足质量、进度要求的前提2.自上而下估计法；出：

3费用限制

下，使选购成本和费用最低。3.自下而上估计法：3.合理支配人力资源，避开间歇

4.费用支配曲线。式工作，接受招标项目群管理方

式；

4充.分利用信息和共享资源。

）招标选购项目的服务要素管理和考核评价

序号服务要素服务要素的主要内容考核指标

项目背景描述、组织机构、工作分解-责任安排、进

管理方案针对性、完整性、系统性、时效性

度支配、费甩支配、质量限制措施等

质量保证体系、招标方式、招标组织形式、工作流程、

质量质量保证