人力资源-绩效评估材料

绩效评估材料绩效评估的意义1.提高工作绩效：一是指引雇员的行为趋向于组织的目标；二是监督雇员行为以确保那个目标得以实现。2.作正确的雇佣决策3.把工作不满意和流动减到最低程度有效的绩效评估系统的标准评定表格的质量1)相关性：相关性是指评定表格包含必要信息。也就是，标志一个人的工作绩效的水平或功劳的信息。要想具有相关性，评估表格必须：包括评估绩效的所有相关的标准。不包括与工作绩效无关的标准2)清晰的绩效标准：绩效标准指明期望雇员达到的绩效水平。这样的标准应该清晰地被规定，以便雇员确切地知道公司对他们的期望是什么。评定的准确性、评定中容易出现的问题1)宽厚性错误和严厉性错误：当评定者提供不应该的高评分时，发生宽厚性错误。当评定者提供不应该的低评分时，发生严厉性错误。当评定者犯这些错误时，企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反馈。1.评定者说，他们提供宽厚性评分是为了：■使某个下属的功劳薪金增长最大化。■鼓励由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。■保护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到。■阻止不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一部分。■避免由于给出低的评分使雇员不高兴而引起对抗。■鼓励最近开始工作表现好的雇员。■通过帮助该经理的其他下属得到晋升，使他们摆脱某个绩效不良者。2.评定者说，他们给予严厉性评分是为了：■激励雇员工作得更好。■把受指责的反叛雇员拿出来示众。■鼓励某个下属离开该组织。■为一次有计划的解雇作不良绩效的文件证明。2)趋中性错误：当评估人有目的地避免给出极端的评分—即使这种极端的评分有正当的根据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5分量表评定下属时，评估人将避免给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，所有雇员均以平均或接近平均的得分结束评估，进而雇主不能辨明谁是最佳和谁是最差的工作者。3)光环效应：评估者也易受光环效应的影响。当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者也许不应该受到总体印象的影响。例如，一位评定者对一位雇员的智慧印象特别深，他可能忽视雇员的某些缺点并在5分量表上给这位雇员全打5分，而对于被认为智慧平平的雇员则可能全给打成3分。4)评估者使用隐含人格理论：当评定者不能够观察到工人的绩效的各个方面，所以当填写评定表格时，必须“填空”。当这种情形产生时，某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类(例如，一个认真的人，一个懒惰的人，一个狡猾的人)。然后，评定者估计“这类人”在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何。5)近因性错误：大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期事件的巨大影响评估工具的类型1.雇员比较系统优点雇员比较系统成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效评估方法有效地消除了前面讨论过的某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者不能给每位雇员都作出一个优秀的评价。实际上，只有50%的雇员能在平均水平之上。通过强制使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人，从而使雇佣决策(如提薪和晋升)也更容易做了。缺点雇员比较系统有几个缺点。因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑。而且雇员比较系统没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为。最后，公司用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。例如：A部门的第6名雇员可能比B部门的第1名做得更好2.图解式的评定量表一个图解式评定量表(GRS)向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满意”或“达标”。优点：许多组织都使用图解式评定量表，因为它实用且开发成本小，人力资源专业人士能够很快地开发出这种形式。因为个人特征和锚定物是在一般水平上写出的，所以它是适用于组织中全部或大部分工作的一种形式。缺点：图解式评定量表有很多问题。这样的量表不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。例如在“态度”这一项上，雇员被评为“2”这个级别，可能很难找出如何改进的办法。3.行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表(BARS)，如图解式评定量表一样，要求评估者根据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在结构上并不相同。它没有使用数目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。优点：行为锚定式评定量表最大的优点是它指导和监控行为的能力。行为锚使雇员知道他们被期望表现哪些类型的行为，给评估人提供以行为为基础的反馈的机会。缺点：行为锚定式评定量表比图解式评定量表的优势远未被研究证实。花费的大量时间和精力。4.行为观察量表行为观察量表(BOS)包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为。行为观察量表的开发像行为锚定式评定量表一样：收集关键事变并按维度分类。两种方法之间的关键区别在于：行为观察量表中的每种行为都是由评估者加以评定的。优点：像行为锚定式评定量表一样，行为观察量表在指导雇员行为方面也有效，因为它具体指出了雇员需要做什么才能得到高绩效评分。经理也可以有效地使用行为观察量表去监控雇员行为，并用具体行为的条件给出反馈，这样，雇员们便知道他们正在作什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。缺点：像行为锚定式评定量表一样，行为观察量表要花费很多时间来开发，而且每一工作都需要一种单独的工具(因为不同的工作要求有不同的行为)，因此，这一方法有时不实际。除非一项工作有许多任职者,否则为该工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率5.目标管理目标管理(MBO)是一种管理系统，它通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。目标管理过程包括目标设定、规划和评价。1)设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标。目标设定过程然后通过组织层次住下传递至雇员个人。个人目标如果完成应代表最有助于该组织战略目标实现的结果。在大多数情况下，个人目标是由雇员及其主管相互制定的。在那时，他们也设置了特定的绩效标准并决定如何测量目标的完成。2)在做规划时，雇员和主管共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论雇员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。3)在最后阶段，依据原来同意的标准来评价雇员目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对雇员绩效有效性的某种测量。优点：目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对地没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由雇员填写，由主管批准/修订。目标管理的另一个优点是，因为它使雇员在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使雇员及主管之间的沟通变得更好。缺点：第一个问题，尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些雇员提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。第二个问题，目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。例如，一个棒球队的经理，由于要达到在今年赢得奖牌的目标，可能用现在就能赢的老队员换下该队中有前途的年轻选手，这种行动可能损害球队的未来胜利(即长期目标的完成)第三个问题，目标管理中目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素，例如，像刚刚描述过的那样，棒球队经理没能获得奖牌，因为主力队员受伤，这是一项不受其控制的因素。这些人对于受外部因素影响的结果是否负有责任呢？设计一个评估系统步骤1：获取对该系统的支持1)赢得高层经理的支持没有高层管理的支持，该系统注定要失败。高层经理必须同意将系统推广，投入充足的资源，通过服从每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为。2)寻求雇员投入步骤2:选择恰当的评估工具标准：1)实用性；2)成本；3)工作性质步骤3:选择评定者(们)1)主管评分现今在大约98%的时间里的绩效评估是直接主管的责任。2)同事评分■组织的奖励系统的竞争性质同事们可能会知觉某种利益的冲突。给予一位同事高评分可能会被认为损害其个人的晋升机会。■友谊一个人可能会担心,给一位同事评低分会伤害他们之间的友谊或损害工作群体的凝聚力。另一方面，一些同事的评分会受到对被评定雇员的厌恶之情的影响。■自我评分一些组织使用自我评分来补充主管的评分。正如所期望的那样，自我评分普遍地比那些由主管或同事作出的评分更有利。因此，作为一种评估工具，可能并不有效。步骤4：确定评估的恰当时间安排许多公司避免较频繁的评估，因为这被认为是太浪费时间。然而，评估之间相隔时间长会引发一个问题：评估者们可能很难记住在那个时期里发生的所有的相关事件。为尽量解决这个问题，评估者们必须保存雇员绩效的记录，即通过文件证明的方式。步骤5：保证评估公平1)高层管理机构评审2)上诉系统如果雇员们对给予他们的评估感到不满意，上诉系统为雇员提供了一种获得公正听证的方法。这样一个系统是有益的，因为：■它允许雇员们表达出他们关心的事。■有助于得到更准确的评分—对可能的挑战的恐惧会迫使评估者不能分配专横的或者有偏见的评分。■经常能防止流言的传播。当缺少这样一个系统时，管理权力可能会被滥用，而且士气会下降，因为雇员们会感到无力、依赖和无权利3)绩效评估上诉系统的步骤1.雇员们同他们的直接主管讨论他们的不满问题。2.如果未能解决，一条关于不同意见的书面记录将放置在该雇员的个人档案中。3.更高一级的管理层将听证这个不同意见。4.一个同事评审委员会和管理层的代表将听证这个未能解决的不满问题绩效评估与经理的工作1.填写评分；2.提供绩效反馈；3.设定绩效目标人力资源管理部门怎样才能起作用1.开发评估系统2.为评估者提供培训培训目标使评估者明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的以及这些结果是如何得到的。一项评估者培训方案的内容：1.建立工作期望：包括目标设定和召开目标设定会议的方法。2.观察行为、做文件和教练：包括观察行为的技术，如何使用重要事件来为行为做文件和勾画有效教练战略的轮廓。3.评估绩效：包括评分的错误和如何能避免错误。4.进行绩效评估讨论：勾画出进行评估讨论的适当程序和如何解决分歧的轮廓。5.具体阐述一项开发计划：确认有效开发计划的特征。3.监督和评价评估系统1)监督监督包括采取步骤以保证每次评估都得以及时实施和指示得到遵守。2)评价大多数企业通过测量使用者对绩效评估系统的满意度来评价它们—如果雇员们不满意这个系统，那么就可能是系统有问题为经理们建立人力资源管理的技能1.召集定期的绩效评审会议你应当同你的雇员们一起召开定期会议，以讨论他们的绩效。这些会议应当是简短的、非正式的和以雇员为中心的。会议的目的是识别雇员正在面临的问题并讨论解决这些问题的办法。如果没有这些会议：■你将无法获得一个关于下属趋向于实现绩效期望的准确印象■你可能并不知道下属们面临的任何绩效问题。■你的雇员们可能不知道你对他们的期望是什么，或是他们做得怎么样。他们可能因此会怀着极大的焦虑，来考虑每年的评审会议。这些非正式的会议应当持续10～30分钟。气氛应该尽可能地轻松：你的态度应该是建设性的和支持性的。你应该去寻找信息而不是评判雇员，应该对矫正任何问题或失误采取正面的方法，不要谴责或批评。讨论的焦点应该是找出你能用来帮助雇员改进他或她的绩效的某种方法。要鼓励工人们多做发言，描述他们的进步、问题和担心。例如，一个工人可能表示出她是怎么经常被同事打扰的，或是她感到她的成绩未被赏识。当问题被揭示出来后，你应该尽量去找出问题的原因，并同雇员一起探讨可能的解决办法。要避免讨论晋升、不利的行动、功劳加薪和在这次会议中的绩效评分2.召集年度绩效评审大会年度会议的目的应该是：第一，把评分以及该信息将如何被使用(例如加薪、晋升)告知雇员们；第二，让有效率的工人“达到目标”；第三，改进无效率的工人的绩效。会议应该按下列顺序举行：1)通知雇员在会议前几天通知雇员。要求他们考虑他们已经做得怎样和已经面临的问题，让下属人员完成一项自我评估。2)安排时间和地点在一个不公开的地点举行会议，确保没有干扰。开会的一个良好的时间是紧接午饭之后。3)评审资料从评审列在你的下属的工作描述中的工作要求开始，然后评审你对雇员的评价。准备陈述你评价下属的理由，如果可能，使用已经写成文件的说明。4)开始面谈制造一种你认为这个会议非常重要的印象。不要随便开玩笑，或是宣称如“没有什么大事，但是⋯。”要采取一种建设性的态度，不要争吵或是防卫。通过指出工人所说过的任何事情都不要“离开房间”来确保机密性，并且遵守你的诺言。5)讨论工人的绩效从谈一些正面的内容开始，向工人显示出你欣赏他或她的过去成功。如果工人的总体表现都不令人满意，那么从表扬行为的一些不重要方面开始。这里要遵循的一条有效原则是最好帮助雇员自己发现问题。因此，不是从陈述雇员们的分数开始，而是从询问雇员们自己的知觉开始。如果采用自我评分的话，这里应该进行讨论的是：■如果雇员的知觉符合目标，你应该简单地同意，并传达每项评分和评分的理由。■如果雇员不知道你计划要提出的某些问题，则首先要讨论意见一致的领域，从正面的评定开始。然后，讨论其他的领域。当你必须给出负面的反馈时，要用非情绪性的术语来做。反馈要聚焦于具体的行为。例如，如果有雇员说其他雇员的闲话，你不要说“你好像不尊重你的同事”，而是描述你观察到的具体的行为，比如“我常听到你在其他人不在时谈论他们”。6)讨论牵连性指出雇员们的绩效评分会怎样影响雇佣决策，例如报酬和晋升。7)为改进设定