人才梯队建设专业方案

关键人才梯队建设方案(-)（讨论稿）总则目标：完善企业人才培养及梯队建设机制，有目标、有计划地进行人才贮备及培育，建立企业人才梯队，为企业连续发展提供人力支持及保障。企业适时“换血”，保持企业活力和加速度，同时能在内部形成一个良性人才竞争，营造一个“能者上，平者让，庸者下”人才竞争机制。搭建“想干事人有机会，能干事人有舞台，干成事人有地位”平台。标准：“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同时进行”人才培养标准。选有所用标准。进入人才梯队库人员，应有明确任用职位。连续性标准。人才梯队培养工作是长久性工作，标准上每十二个月要进行人员更新，并采取“滚动进出”方法进行循环培养，确保优异人才生生不息。共同培养标准。企业各部门及子企业作为培养基地，共同实施培训工作。组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，责任人才培养计划，人才甄选标准和程序制订、培养对象确实定和培养计划统筹安排。企业所属各部门、各分子企业作为人才培养关键部门，责任人才培养及人才梯队计划具体实施。梯队计划和人才选拔企业关键人才界定：企业关键人才必需符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找人才才能称为关键人才。企业建立职员管理和专业双通道职业发展路径，企业关键人才也分为两类：综合管理人才：指在本企业或本部门工作领域含有全方面知识、有较高管理水平人才。专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才。人员选拔选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（尤其优异可放宽至大专），认同企业价值观，态度主动、阳光，专业素质、发展潜力良好，上十二个月度绩效考评良好以上，入职企业满1年正式职员。选拔程序：采取个人申请和组织推荐相结合方法。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→企业办公会讨论经过人力资源部、各部门、下属企业全部能够推荐相关人员进入人才梯队，但得先和相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后推行上述程序。上级主管要和申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包含但不限于职员优势专长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必需时也要和相关人员进行访谈交流。要对关键人员进行个人发展意愿、职业发展计划等方面作关键关注。梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，标准上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子企业1-3名，标准上从基层骨干职员中产生。专业技术人才库：专业技术基层职员20%左右。经过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任后备人选，一个人能够胜任三个岗位目标。人力资源部需指定专员负责上述人才梯队建设，给培养对象反馈和指导，并跟踪和统计整个过程，关键工作任务包含：每个阶段培养形式和培养任务传达、解释、实施情况跟踪和监督。每个季度对培养对象上下级进行交流沟通，和培养对象总结季度培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级意见进行反馈。聆听培养人员对组织提议并对相关部门进行反馈，协调培养人员问题对整个培养过程进行统计，维护和立即更新培养档案。关键培养方法：岗位轮换：前提条件：必需胜任本职员作，同时含有待任岗位必备知识和技能贮备。轮岗周期：通常为1-2年。轮岗百分比（年度）：中层人员标准上不低于20%；基层人员标准上不低于40%；财务人员轮岗百分比不作强行要求。进入综合管理人才库人员，标准上在同一岗位任职不得超出三年。轮岗和晋升关系：必需在轮过2个以上岗位才能晋升（尤其情况须得到董事长同意）。轮岗审批：标准上每十二个月初由人力资源部组织制订年度轮岗计划，并按计划实施。但因为工作需要或人才培养需要轮岗，审批要求以下：部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部立案；跨部门（分子企业）轮岗：由各部门及关键管理人员同意后报人力资源部审批；中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及关键管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。导师带教：导师配置：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超出3名。由人力资源部依据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。导师任职资格：导师标准上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其它部门推荐导师。同时含有以下条件职员，有资格担任导师：认同企业企业文化价值观，自觉表现在日常工作和言行中，有能力对职员进行思想引导；入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；年度绩效考评结果为优良以上，严格遵守企业规章制度；为人正直公正、热情，责任心强，有较强计划、组织、管理、沟通能力；有能力对后备人才进行工作指导、帮助、督促、检验，制订合理培养计划、安排对应工作任务。导师职责：以身作则对后备人才进行企业企业文化、素质能力引导，使后备人才能受到正向激励、引导；熟悉所指导人员岗位职责，了解其岗位应含有技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能在职教导，解答或处理其碰到问题，提升其胜任力；和后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考评和评定，并提交相关总结及统计资料；了解所指导人员思想动态，关心她们生活，合适地进行沟通交流，建设良好工作气氛；有权作出后备人才在培养期间不适合培养提议，并反馈人力资源部。师徒管理每三个月开展一次师徒座谈会，座谈内容包含但不限于师徒带教经验交流、发觉不足及处理对策、相互学习和促进等。当地由人力资源部组织，外地由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。没有担任过导师，不得提拔为管理人员。徒弟出现问题，导师要负担对应连带责任。学习分享内部培训：企业要建立内训师队伍，制订各岗位年度培训计划。人力资源部组织搜集后备人才培训需求，纳入到企业年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基础培训内容包含：思维意识、格局观培训：关注时事和管理和发展前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维宽度、深度，提升发明力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量和责任等课程。知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提升管理者基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发和管理、非财务人员财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理她人三个纬度，对关键管理技能进行训练及教导。如MTP管理者关键技能、教练式管理、跨部门沟通等。专业技术人才关键培训内容：岗位任职相关专业知识、技能、工具。企业可购置部分在线学习课程供职员学习。学习计划：每一位后备人才要制订自己年度学习计划，包含但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参与培训、参与认证考试等，并按计划学习。知识分享：人力资源部可依据后备人才工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。继续教育关键依据后备人才实际需要及贮备发展方向，选派含有较高发展潜能后备人才有针对性选择课题参与继续教育（或专题课程班）。继续教育必需拿到相对应证书或文凭。考虑企业为被培养人付出培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须和企业签署相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格经过认证，并约定服务年限，不然，根据协议要求进行一定赔偿。考评机制被考评对象：对人力资源部考评：后备人才队伍建设作为人力资源部一项关键指标进行考评。对导师考评：人力资源部按需对导师履职情况进行考评。包含但不限于：培养计划制订和实施、过程沟通、问题处理、教导指导、徒弟评价等方面。对导师激励：企业为每一位导师核定每人次每十二个月1000-元“导师费”，年底依据师、徒考评情况均合格后一次性发放。导师考评不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。对后备人才考评：梯队人才库组员每三个月要做到“五个一”：一项行为改善、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改善描述、读一本书读书笔记或心得、讲一堂课课件、听一堂课课堂笔记、写一篇文章原文，每三个月要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考评。包含但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。考评周期：年度考评结果：标准上按A（优异）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需继续培养）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B类可作为含有晋升潜力人员贮备，有适宜岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养；D人员淘汰出梯队名单。企业每十二个月依据考评情况可评选出若干“优异师徒奖”，以资激励。其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，企业可依据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未按时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对对应梯队人员或责任人处以100元罚款/次。企业关键推行两大计划大学生培养计划------储英（雏鹰）计划人才引进：企业依据战略发展、年度工作计划等要求在每十二个月度9月份前制订下十二个月大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考评等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定时（通常为30天）和大学生进行沟通，了解其近况，必需时提供帮助。入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门帮助配合。培训内容包含但不限于企业历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目步骤、商务礼仪、新职员融入拓展训练等。企业董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门责任人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考评，考评合格后方可进入下一轮培训。项目现场知识培训：经过入职培训考评合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专员为到岗后大学生进行培训教导。培训教导内容包含：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施步骤、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识和技能学习，参与实践等。时间通常为三周，培训后进行考评，以检验对工程施工知识和技能掌握程度。依据现场培训和考评评价情况，和大学生特点、专业专长、爱好爱好等原因，由人力资源部会同相关部门责任人共同确定每一位大学生工作岗位。岗位技能培训（导师带教）：结合大学生岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。岗位轮换：大学生进入企业十二个月后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍方法实施培养。大学生标准上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职员作除外）。人力资源部要对大学生保持长久跟踪，入职前30天每七天沟通一次，第十二个月每个月沟通一次，三年内每三个月沟通一次。沟通内容包含但不限于：工作满意度、职业发展、技能提升、困难和挑战、提议和意见、生活关心等。项目管理人员培养计划------雄英（雄鹰）计划培养目标：经过一系列尤其设计培训、教导、实践，构建和丰富项目管理人员知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为企业项目管理梯队建设积蓄力量。培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目标人员不再按后备人才培养计划实施培养。选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（尤其优异可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作经验，对企业忠诚，认同企业价值观，学习能力强，进取心强。培养周期：2年培养费用：每人元确保金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考评合格后由人力资源部统一退还，考评不合格不予退还。培养组织：人力资源部指定专员为班主任全方面负责组织实施。培养计划：读书+集中培训+导师教导+助理实践方法。读书：每三个月精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员讨论确定八本书目）集中培训：每三个月集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流），课前部署预习作业、课后部署实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包含精读书在内分组讨论交流计划等。（需组