战略管理总复习1

什么是战略管理？企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。全局性长远性战略管理的过程使命企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施企业愿景的要素（P3）1、界定企业的当前业务——我们是谁2、确定企业的发展方向——向何处去3、界定实现发展规划的具体步骤——如何到达4、确定衡量效益的标准——如何衡量效益5、界定企业愿景的特殊性——不具有普遍性企业使命（Mission）管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述愿景与使命的区别愿景：一种由激情推动并能引起激情的目标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的未来图景。使命：理性的陈述。不仅包括企业目标，也包括竞争的基础和优势。使命是具体的、理性的，强调企业的竞争方式。愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。企业目标是希望企业实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。企业目标是对企业远景和使命的具体化；常以定量为主体。企业的目标体系战略目标财务目标长期目标年度目标企业战略的概念（P18）企业在符合和保证实现其使命的条件下，利用环境中存在的各种机会，规避各类威胁，协调企业与外部环境的关系，确定企业的业务范围、成长方向和竞争对策，合理地调整组织结构和配置企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。战略与目标（P21）企业的目标体系是“目的”，战略是达到目的的手段。为此，企业的战略一般都包括精心策划的有目的的行动，以及对未预期到的情况和最新的竞争压力所作出的反应措施。战略的构成要素（P22）经营范围资源配置竞争优势协同作用投资协同作用作业协同作用销售协同作用管理协同作用企业战略的层次职能战略业务战略职能战略业务战略职能战略业务战略公司战略公司战略——何处竞争业务战略——如何竞争职能战略——如何分配公司战略（总体战略）（P26）企业最高层次的战略是有关企业长期发展的、整体性的、长期的战略行为是由企业最高管理层制定、指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领业务战略（经营单位战略/事业部战略）（P28）是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务针对不断变化着的外部环境，在各自领域有效竞争——竞争战略局部性战略问题其制定者主要是业务经理/子公司经理职能战略（职能层战略）（P29）企业内主要职能部门的短期战略计划期限较短，一般1年左右比公司战略更为具体职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略一般在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计、人力资源管理的职能部门中制定【企业的外部环境因素】指存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。包括：宏观环境和行业环境【企业宏观环境】指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。直接或间接影响企业的战略管理分析方法——PEST分析政治法律环境(Political)国家政局稳定性、政府管制、政策立法（反垄断法；环保法；税法；外贸法；劳动法等）……经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、GDP、人均收入、利率、通货膨胀、基尼系数、恩格尔系数……

社会文化环境(Social＆Cultural)生活方式、信仰、价值观、社会风俗和习惯、文化传统、行为规范……技术环境(Technological)技术总体水平、产品寿命周期、技术变化速度、新技术的发明与进展；技术传播速度；政府和行业对技术的重视……企业PEST分析图行业中最主要的经济特性（P49）市场规模竞争地域范围市场增长率行业目前在寿命周期中所处的阶段行业内公司（竞争厂家）的数量及相对规模（集中程度）顾客（购买者的数量及相对规模）

纵向整合的程度行业进入和退出的难易程度技术和革新的发展趋势产品特性规模经济经验曲线效应行业成功关键因素分析基本步骤（P55-58）1、识别行业或企业的成功关键因素2、确定成功关键因素的权数3、确定各成功关键因素的评价值4、将各关键因素的评价值与相应权数相乘并加总经验曲线【经验曲线】：当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。规模经济【规模经济】：指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。经验曲线VS规模经济累计数量VS数量管理上取得明显效果VS产量增加后分摊到每个产品的固定成本金额减少范围经济【范围经济】：指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。行业内的竞争者现有行业间的竞争替代者购买者供应者讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁潜在进入者新进入者的威胁波特的五种基本竞争力量模型潜在进入者进入障碍规模经济产品差别化资金的需求转换成本分销渠道原材料与技术优势政府政策退出障碍固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制决定购买者威胁（讨价还价能力）的因素（P70）购买者的购买力集中程度购买者从行业购买的产品在其成本中所占的比重本行业产品的标准化程度购买者的转换成本购买者行业获利状况购买者后向一体化的可能性本行业产品对购买者产品质量的影响程度购买者掌握信息情况行业内竞争在如下情况变得激烈（P73）有众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢固定成本或库存成本高缺少产品差别化生产能力大幅提高竞争战略不同退出障碍高【战略群体】（Strategicgroups），又称战略集团，指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。战略群体间的竞争（P78）市场占有率相同，但战略差异大时，竞争激烈目标顾客相同，但战略差异大时，竞争激烈行业内战略群体多时，竞争激烈少数战略群体处于领导地位且市场占有率高，竞争不激烈战略集团图（P76）企业资源的概念（P94）【资源】（Resources）：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。有形资产无形资产组织能力评价企业资源的判断标准稀缺性不可模仿性*难于替代性核心能力的概念本书定义：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的特征价值性、稀缺性、不易模仿、不可替代第二节SWOT分析法【SWOT分析法】：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S(Strengths)：优势W(Weaknesses)：劣势O(Opportunities)：机会T(Threats)：威胁SWOT分析表SWOT分析图SWOT战略匹配矩阵外部环境机会威胁市场增长迅速市场增长较慢可以增加互补产品竞争压力较大能开发潜在顾客不利的产业政策有进入新的市场或市场面的可能用户讨价还价能力增强在同行业中竞争业绩优良行业中有新竞争者进入多元化进入相关产品领域用户需求发生变化与转移有合适的企业可供收购；等通货膨胀及其他内部条件优势劣势竞争优势竞争劣势产品技术领先资金紧张成本优势设备老化特殊能力产品线范围太窄产品创新能力营销水平低于同行业水平经验曲线优势研究开发工作落后具有规模经济性缺少经营上核心能力良好的财物资源缺乏有经验的管理人适应力强的经营战略战略方向不明顾客的良好印象不明原因导致利润下降经验丰富的管理人员相对于竞争对手的高成本SWOT分析图（P104）机会O增长型战略多元化战略扭转型战略内部劣势W内部优势S威胁T防御型战略ⅠⅡⅣⅢSWOT战略匹配矩阵

内部因素

外部环境优势－S劣势－W12列出优势3412列出劣势34

机会－O12列出机会34

SO战略1

发挥优势利用机会4

WO战略1

利用机会

克服劣势4

威胁－T12列出威胁34

ST战略1

利用优势

回避威胁4

WT战略1

减少劣势

回避威胁4第三节投资组合分析波士顿矩阵也称为增长——份额矩阵，是美国波士顿公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法通用矩阵（GE矩阵）又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司（GE）于70年代设计的一种投资组合分析方法产品/市场演变矩阵美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的波士顿矩阵图（P106）

相对市场占有率低高低高市场增长率10%1.0问题业务最差现金流状态。审慎分析，在对它进行大量投资和及时放弃之间做出明智的选择。发展策略收获策略放弃策略明星业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。需要大量投资。发展策略现金牛业务成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高；本身不需要投资，提供现金流支持其他业务发展。维持策略收获策略瘦狗业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。收获策略放弃策略波士顿矩阵分析它把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析常用来分析企业相关经营业务间现金流量的平衡问题目的帮助企业确定自己的总体战略理想的投资组合较多的“明星”和“现金牛”少数“问题”极少数“瘦狗”局限性数据确定较困难业务类型过于简单市场地位（市场份额）与获利间关系会有变化（行业/细分市场）评价指标过于单一G强中弱竞争地位高中低行业吸引力DBF通用矩阵图（P109）通用矩阵分析相比波士顿矩阵，它更好说明企业中处于不同地位的各经营业务的状态，使企业可以更有效地分配其资源不仅适用波士顿矩阵，而且对需求、技术寿命周期各阶段及不同竞争环境都适用对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义业务分析左上方三业务—增长与发展战略；优先分配资源右下方三业务—停止、转移、撤退战略；对角线三业务—维持/有选择的发展战略；保护原有发展规模，同时调整其发展方向局限性只提出了一般性战略思考不能有效说明新的经营业务在新行业中得到发展的状况强中弱竞争地位产品——市场发展阶段产品/市场演变矩阵（P112）——开发增长整顿饱和衰退成熟强中弱竞争地位产品——市场发展阶段开发增长整顿饱和衰退成熟FBDGEAC用以评价企业的经营状况价值链分析波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。主体活动支持活动价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析框架（P114）利润基础结构人力资源开发技术开发采购管理内部后勤生产制造外部后勤市场营销售后服务辅助活动基本活动【一般竞争战略】指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。产品差别化战略低成本集中差别化集中成本领先战略重点集中战略产品差异低成本战略优势全行业范围特定细分市场战略目标波特的竞争战略类型（P126）成本领先战略（CostLeadershipStrategy）指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。动因（P127）形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的竞争地位实施的时机与条件价值链的累积成本低于竞争对手的累积成本企业所处行业的产品是标准化或者同质化的企业产品的市场需求具有价格弹性消费者购买决策的主要影响因素是价格的高低弱点（P129）竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变差别化战略（differentiationstrategy）指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。动因（P130）形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价能力防止替代品威胁实施的时机与条件（P131）需要考虑价值链的活动、特殊类型的管理技能以及组织结构外部后勤活动产品研究与开发活动生产制造活动外部后勤和分销活动市场营销、销售和顾客服务活动弱点（风险）（P132）没能形成适当的差别化不能保持差别化另外，无法获得较高市场分额、研发设计争取顾客等工作代价高昂、并非所有顾客都愿意或能够支付差别化的高价格等。重点集中战略（focusstrategy）指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。类型成本集中——在特定细分市场而非整个行业中实现成本最低差异集中——企业的差异仅是针对特定细分市场实施的时机与条件（P134）在目标小市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求企业拥有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市场目标小市场具有很好的成长潜力，且足够大，可再盈利在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效防御行业中的挑战者动态竞争战略防御战略进攻战略（P136）攻坚战（正面进攻）——以己之长，攻彼之长侧翼进攻——以己之长，攻彼之短；以强克弱全线出击（全方位进攻）——四面出击，打乱阵脚迂回进攻——周旋，绕过其势力范围，避免正面冲突抢先进攻——先动以取得先机游击战——”打一枪换一个地方”，在不同的领域里向竞争对手出其不意发起进攻【新兴行业】是随着技术创新，消费者出现新的需求，以及促使新产品和潜在经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业。新兴行业的特点（P157）技术与战略的不确定性行业发展的风险性——潜在顾客持观望等待态度更成熟技术进一步降低销售价格＊缺乏统一的行业标准成熟行业的特点（P161）低速增长导致竞争加剧注重成本和服务上的竞争裁减过剩的生产能力研发、生产、营销发生变化（适应缓慢增长）行业竞争趋向国际化企业间的兼并和收购增多【分散行业】指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。特点企业的市场占有率没有明显优势不存在规模经济没有一个企业能对行业的运行发生影响行业分散的原因（P168）进入障碍低缺乏规模经济产品的差别化高讨价还价能力不足运输成本高市场需求多样化行业初期阶段产品/服务趋向国际化投资战略的基本形式（P171）【投资战略】指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。竞争战略不同，投资战略不同差别化——研发、营销等职能投入众多资源，代价昂贵重点集中——投入资源少企业应准确选择适应自己条件的投资战略考虑其在行业中的竞争地位考虑所在行业的生命周期阶段投资战略类型增加份额战略增长战略盈利战略市场集中和资产减少战略转变战略财产清算和撤退战略收获战略迅速放弃战略大幅度且持续增加企业的市场占有率在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位企业处于产品—市场发展的成熟阶段时采取的战略

目的是重组企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远前景目的是尽可能阻止和扭转企业衰退的命运目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多获得一些资金企业进入国际市场的动因（P195）为企业的产品/服务寻找新的顾客充分降低成本充分利用企业的能力和资源强势在其他国家可以获得宝贵资源在更广泛的市场基础上分散商业风险国家竞争优势的分析模型（P197）要素禀赋需求状况相关行业和支持行业公司的战略结构和竞争国际市场的五种进入模式出口、技术授权、特许经营、合资、独资间接出口企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业的分支机构出口经营国际化与企业国际化相分离；风险低直接出口直接卖给国外客户，而不是通过国内中介机构转卖投资大、风险大、潜在报酬高技术授权——制造业特许经营——服务业国际化经营的战略类型国际战略指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。多国本土化战略根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品与服务。全球战略向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。跨国战略在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。公司进行多元化（一体化）的内部原因（P224）实现企业的规模经济（协同作用）在众多业务中形成范围经济建立进入障碍（纵向整合）降低经营风险保证产品和服务质量（纵向整合）促进企业加强内部管理纠正企业目标差距公司进行多元化的外部原因产品需求趋向停滞市场的集中程度（高）需求的不确定性整合战略后向整合：企业自行生产其生产链上游产品前向整合：企业自行生产其生产链下游产品企业并购的方向横向并购指企业对与其生产产品相同或相近企业的并购行为纵向并购指企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购行为混合并购指企业对与其没有任何联系的企业的并购行为（不同行业）相关多元化中的战略匹配关系（P248）技术匹配运作匹配市场匹配管理匹配【不相关多元化】是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的不相同的新产品或服务。不相关多元化的优劣势（P251）优势分散经营风险最大限度发挥企业财力资源更加稳定企业的获利能力劣势正确评价每项业务的难度大企业总体绩效差很难证明利润的稳定性影响战略选择的行为因素（P282）过去战略的影响企业对外界的依赖程度对待风险的态度时间因素竞争者的反应战略选择矩阵（P284）克服劣势纵向整合不相关多元化横向整合相关多元化合资经营转变或压缩分离清理企业内部调整资源分配

从外部增强资源能力增强优势市场渗透市场开发产品开发创新ⅠⅡⅣⅢ战略聚类模型（P286）市场增长快重点集中战略横向一体化分离、清理转变/压缩重点集中战略多元化与对手合并分离、清理集中纵向一体化*相关多元化竞争地位强

竞争地位弱市场增长慢相关多元化不相关多元化合资经营纵向一体化ⅠⅡⅣⅢ53战略问题的诊断（P302）成功摇摆艰难失败好坏坏好战略制定战略实施战略变化的分析（类型）（P304）原有战略最简单的战略变化形式常规战略变化战略上的正常变化如改变：广告、包装形式、定价等有限的战略变化局部变化在原有产品系列基础上，向新市场推出新产品时彻底的战略变化企业的组织结构和战略发生重组的重大变化企业转向【战略计划】（P306）指将企业视为一个整体，规定在3到5年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划。战略实施模型（P316）指挥型变革型合作型文化型增长型【战略