企业定额的初步建立-解决成本快速确定的核心难点问题

企业定额的初步建立——解决成本快速确定的核心难点问题

在工程项目管理中，有几重的成本管理事项需要被考虑。第一重是生产要素(工料机法资金)的采购及使用价格，需要在明确生产要素工作完成标准的前提下，将生产要素价格有控制地定在合理的市场价位上。第二重是主要的生产要素消耗与损耗标准，由于中国人工班组大多是清包工，机械是按日/月租赁费或摊销费计入成本，所以这一重主要要关注的是建材的消耗与损耗水平。第三重是按施工工法要求前后台施工设备垂直运输工具以及班组组合到一起，在具体工程和具体作业面条件下，形成的具体工效，这实际是建企生产效率的具体表现。第四重是项目管理费，这些实际可以用财务管理办法解决。第五重是公司管理费，同样可以用财务管理办法解决。解决了这五重的问题，控制住五重的成本问题，项目工程成本就可以控制住了。如果在投标阶段可以快速地确定这五重的成本数额，那快速确定项目成本投入就不是难事。投标成本快速确定的核心难点问题，就是上述这几重成本管理问题的快速落实问题。企业定额解决方案，主要解决的是第二重物料消损耗水平和第三重组合工效的问题。第一重生产要素价格当然也可以形成企业定额的核心内容，但生产要素价格作为建企的输入型成本，企业定额只能解决部分问题，这个我们在后面讨论。第四重第五重管理费项目完全是企业内部管理的成本体现，理应成为企业定额中必然的内容，不过它完全可以用常规的财务管理办法得到解决。工作结构分解对本方案的意义要做好上述各层次成本管理，工作结构分解是不可回避的基础工作。本节即从工作结构分解的角度讨论起，阐述项目成本管理过程中需要完成的各重成本管理工作的内容，同时提出解决方案，以完成成本快速确定的任务。项目级管理的工作结构分解(WBS)。建企投标面对的成本快速确定的首要难题是项目级的工作分解结构。把一个项目完整的合同义务针对性地分解到具体生产要素执行者头上，并按各分解任务的逻辑关系安排与组织工程施工，做到各项工作不重不漏，轻重有序、顺利开展，合理的工作分解结构是基础。建筑工程WBS通用使用两种办法：按实体构件拆分，比如国标清单规范;或按工种拆分，比如英联邦计量规则SMM7。按目前我国建企面对的生产要素市场，人机料法资金，“最小管理单元”基本都是商业法人实体这个现状，以及工程施工基本靠手工作业的客观条件，项目工作结构分解宜使用按施工工种为基础的WBS分解方式。以工种为基础进行项目WBS，很大的好处是工作分界非常明确。工程按构件实体分界存在相当的现实困难。比如铝合金门窗与土建施工的分界，按工程习惯做法门窗分包队伍安装好窗框打好发泡剂之后，土建粉刷工开始窗侧勾缝施工。以工程构件实体分界，这个分界需要画一张专业图才能说得清楚。而按工种拆分，只要交底谁施工哪个部分，则谁施工谁负责，接口是班组互检。从工种角度一样是用节点图交底，但管理边界更清晰责任更明确。原因就在于按工种分解工作，可以直接将责任明确到实施者身上。班组自己实施范围之内的材料消损耗责任、人材机组合工效责任，就可以以相当直接的方式，落实到班组。企业级管理的工作结构分解(WBS)。有了项目级的WBS，那么一个企业所可能面对的各种类型与特点的项目的WBS汇总，就初步形成了企业级别的WBS。这个实际也是企业定额需要解决的WBS问题，即：企业定额的WBS应为涵盖目标项目特性的工程分项标准。以工种为基础展开项目WBS，那么泛项目因素，就成为企业级WBS需要考虑的核心问题。泛项目因素主要可以归类为地域、工程形式、垂直运输工具配置、施工后台机具配置、工作面特性五级，工种班组主要受这五个非班组内部的泛项目因素影响。据此，建立依次递进的五级定额体列，就可以建立涵盖所有工程可能性的企业级WBS。同时，班组清包价格又受实施标准的影响，质量、工期、环保等班级实施标准的因素影响而直接改变同等工况下的班组实施成本。“创杯”“3天每层”这种条件下的班组价格不可能与正常施工条件下的价格一样。这就需要在定额班组“标准价”之上，再依次附加主要的高要求带来的额外成本。这些因素主要可以分为三类：创杯(高品质质量要求)、高速度(高进度要求)、安全安静(高环境要求)。企业定额WBS与软件实现的关系。企业级WBS管理逻辑确定下来，用软件建立一个完整的“企业定额”级别的数据库就不是难事，无论是软件逻辑还是软件实现方法，都已经有很多成熟的成果可以参考。有了企业级的企业定额数据库，那么在项目级实现数据调用，并进行数据快速汇总确定，其基本软件逻辑与实现方式就与套价软件相近了。企业级企业定额数据库与项目级组价软件都实现后，将企业管理逻辑融入到这两级应用之中，实现管理软件的应用，软件逻辑与实现方式应该不存在必然的困难。大型管理软件现在已经触及了企业管理难题的方方面面，在企业定额与项目应用之间建立软件层面的管理逻辑联接，也许只需要在管理软件的接口上做些处理，就可以融入到大系统之中。所以建立企业定额及成本快速确定软件系统，软件逻辑与软件技术上应该困难不大。真正的难题，还是在企业定额数据库管理逻辑的建立，以及理顺项目套价软件、管理软件、企业定额三者之间的管理逻辑上。在五重成本控制上的解决方案物料(生产要素)采购。生产要素人机料工艺资金，其中资金使用成本是由财务成本决定，属于第五重的定额体系;机械是以租赁或摊销价格进入工种成本的;人工价格在国内目前最主流的表现形式是人工清包，以类法人形态以承包合同方式体现真实的工种价格，单个人工的价格不是真正的工程价格;工艺作为一种知识产权，国内较少单独考虑其成本。所以以类法人主体以合约形式采购人机法，应该是以第三重成本控制方式来考虑。这样下来，本层次的成本控制，事实上就是物料采购价格了。工程项目物料采购的灵活性、地域性很强，地材及周材的价格与地域价格有关，也与运输费用有关，所以以某种“一个时期内稳定的价格”的定额形式来限定此类价格，本身不太现实。但现实物料采购交易中出现比较稳定的价格也不是没有可能。战略采购或期货采购，都可以实现项目实施期内相当稳定的价格，以此类价格确定定额，不但不存在问题，而且其保障性相当高。战略物料采购和期货物料采购。大型建企由于其年生产规模宏大，大宗建材具有相当稳定的规模，这样大型建企就很容易与大型供材商形成战略采购。双方都减少采购管理成本和采购失误成本，双方战略计划相互渗透，使双方的生产组织均生产线化，减小产业链上的整体生产成本。战略采购一般是一年一签，这意味着在财务年内，战略采购的材料价格会相当稳定。此类材料价格作为企业定额价格，没有什么问题。这几年建材价格波动较大，供货也不稳定，很多建企都在大宗建材采购时采用“期货”交易模式。即项目中标行，与供货商商定先行支付订金或全额材料款，锁定供货价格与大致供货数量，等需要时再行按既定价格向供货商提货。显然，如果在投标时与供货商草签“期货供货合同”，将这个合同生效的前置条件设定为“如采购人中标xx项目，并支付合同约定之订金金额予供货方后，则本供货合同生效。如采购人最终未能中标XX项目，则本合同无效”，那此类供货价格作为定额价格，也不存在必然的问题。显然，期货合同的这个操作手法，给予建企投标成本确定以相当的保障，也给建企锁定项目生产成本提供了直接手段。分级供应商关系管理。市场化采购总归是不可回避的项目采购方式。工程项目的市场化采购影响因素比较复杂，市场本身、地方政府管制、地方势力的渗透等，都会产生非常个性的市场采购局面。不论是如何个性化的采购市场，作为一种管理手段，对供应商进行分级管理，这是一个长期面对采购事项的企业所必须进行的基础功课。企业级战略采购稳定价格与供应方式的供应商，可以直接进入企业定额，与企业定额价格形成对应关联关系，使企业定额价格有了直接承担者。这种承担效应的法律效力，与建企向发包人承诺工种价格效力完全对等。可以稳定供应关系，不能稳定供应价格的供应商，可以按服务品质等因素定级为不同等级的供应商。如果在供应商关系管理中设置良好的管理方式，比如在项目投标时与“可信赖”的供应商谈好期货供货合同，则此期货价即可成为该项目报价的基础价格。这个基础价格的法律效力同样与建企向发包人承诺工种价格效力完全对等。在投标时对3～4家“可信赖”的供应商+2家市场随机选用供应商的询价，并草签“供货合同”就可以达到责任直接落实的管理级别。这将极大地简化项目成本产生的过程。最终筛选下来，对于整个分级采购系统都无法最终落实到实体的物料价格，一方面可以向招标人争取“可调价”，另一方面可以按“风险”评定级别加大项目风险金比例。比较而言，在成熟的供应商关系管理下，这种完全无法掌控的成本风险，数量不会太多。现在中国建材市场网站已经相当成熟，寻找有竞争性的供应商，本身已经不是太难的事情。然后通过“预采购”的形式落实价格对应责任人，并不存在根本的困难。当然，如果是进入陌生的市场，比如第一次进入非洲承接项目，物料采购的市场调查工作就仍然是很基础的工作。通过各种必要的手段，比如通过当地的造价咨询企业或政府信息，取得供应商名录，并以期货形式结合当地供货特征确定供货价格的责任人落实，了解当地市场及政府管制情况，将是项目物料成本工作的基础。分组的供应商关系管理，通常应在企业级执行。项目级是否设置供应商关系管理，这个应视项目及企业的需要而定。由上面的讨论可知，企业定额系统不可能解决物料采购价格的一切问题，甚至不能解决物料采购价格的主要问题。但企业定额管理办法与企业供应商关系管理办法无缝链接之后，所有项目物料采购价格在投标阶段就完全确定了对应的责任人。这种对应关系的强度，不亚于建企对项目发包人的中标承诺。这样投标时综合考虑消损耗及工效因素后形成的一个物料采购清单，以及由此物料清单确定的物料需求计划(MRP)，就完全达到了大型管理软件所需要的强度。一旦中标，则物料供应计划(MRP)随之确定生效，与MRP对应所有物料供应责任人的各类供应合同随之生效，整个MRP管理体系与生产体系在中标的一霎那被随之确定。本文开始的时候说这是一个“原生的MRP”，理由就在于此。当然，要实现这样一个原生MRP，建企在内部采购管理、采购合约体系、采购报价体系等方面需要有扎实的基础。这一块就不是管理软件要实现的功能了，需要在企业管理本身上做大量的工作，才有可能与软件同步。物料消损耗(生产要素消损耗)。建材应用到工程上，首先产生消耗。就如合理避税一样，建企利用建筑规范或定额规定进行负公差控制，是物料消耗控制不可缺少的内容。建材正常消耗之外存在损耗。损耗是纯粹的损失，不产生效益还需要处理费用。损耗在目前的国内建造市场分;两种。一种是规则损耗，比如定额计价条件下钢筋会有2.5%的法定损耗。这类损耗是“公派损耗”，可以当作利润点来争取的。另一种损耗是现实损耗，落地灰、砌材砍削、全高偏差粉刷消耗、门窗洞挂垂线修改损耗、块料铺帖的裁剪及破损损耗、周材被偷等，这些损耗都是直接损失。控制这种损失少一分，就意味着直接的利润多一分。实际直接利润还会更多一点，因为大多数的这种损耗都需要额外的处理费用，比如废料外运，偏差的矫正处理等。偏差过大的处理，甚至有可能危及质量。国内工程物料成本占工程成本约70%以上，不论是消耗还是损耗，只要是节省，都是很扎实的利润点。目前建企项目成本管理都尽力在这个层次多做工作。要对消损耗进行管理，首先要将相关责任落实到做的人手上。这就需要向人工清包明确相关的物料损耗责任。同时要做全方位管理损耗作业程序标准，还需要在技术管理上有必要的措施，比如全高偏差管理，这个不是班组能够完全控制的，项目部必须牵头测量、模板、脚手等几个主要班组共同协作，才有可能做好。经过上述协作，并将相关标准上升到企业级，则企业定额规定的消损耗标准就确立了。显然，在企业定额单调的标准数字后面，是大量的班组合约标准、班组标准作业程序等基础管理过程的规范。只有背靠着强大的管理支持，并落实成本质量责任人，企业定额才是有效与可靠的。组合工效。在具体工法要求下，以前后台施工设备配置，在特定的垂直运输工具支持下，班组在特定的工作作业面上，形成具体的工效，这是建企生产效率的本质体现，也理应是建企在企业生产管理中最为关注的地方。也是企业定额及项目成本确定所需要面对的主要问题。同时，如果能够确定“工效”，那即意味着既知道了完成工作所需要