企业的项目组合管理流程改进实践之路-第-3-部分-打造统一的项目管理平台之费用管理

企业的项目组合管理流程改进实践之路，第3部分:打造统一的项目管理平台之费用管理

本文从打造统一的项目管理平台的角度出发，讨论如何基于IBMRPM项目组合管理工具快速实现项目管理的九大知识领域中的费用管理部分。概念定义1)范围基准：批准的详细项目范围说明书与对应的工作分解结构和工作分解结构词汇表都是项目的范围基准。2)产品范围：产品、服务或成果的特征与功能。产品范围是否完成，则以产品要求作为衡量标准。3)项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、相应的工作分解结构，以及工作分解结果词汇表作为衡量标准;1背景企业项目组合管理流程的建立、推广和执行是一项长期而艰巨的任务，它必须通过对企业项目组合管理流程的持续改进来实现。而在实践过程中，企业的项目管理流程改进必将经历三个主要阶段：第一阶段：建立规范的、可执行的项目管理方法，用来指导项目管理团队进行项目管理活动;第二阶段：打造统一的项目管理平台，为项目团队的具体管理流程提供支撑;第三阶段：建立起多项目的监控、管理、人力资源平衡以及多项目间的依赖关系处理等能力，保证企业管理者能够根据业务发展要求，在多项目间进行很好的投资组合分析;本文从打造统一的项目管理平台的角度出发，讨论如何基于IBMRational的项目组合管理平台和流程工具，快速实现项目管理九大知识领域中的范围管理部分。2项目费用管理实现概述2.1什么是项目费用管理“成本、进度、质量”是所有成功项目必须满足的约束，然而对于很多项目经理而言，最薄弱的恐怕就是项目的成本管理(2004年的PMBOK中文版将之翻译为费用管理)了，毕竟大家都是理工科出身，没有会计和财务方面的知识。StandishGroup对于IT项目的统计和调查结果也显示，IT项目经理往往都不善“理财”：图1软件业的项目现状虽然调查的结果显示，问题的根源是由于项目的需求没有明确和缺乏有效的需求管理，但也说明了对于项目费用的估算和控制也非常需要进一步改进的。那么什么是费用呢?在成本会计学的教科书中是这样定义的：“会计人员通常将费用定义为达到一个特定目标而牺牲或放弃的资源。”项目要消耗企业资源和资金，项目费用管理作为项目经理的重要职责之一，成为衡量项目是否成功的一个关键要素。项目费用管理知识领域包括涉及费用规划、估算、预算和控制的过程，目的是要保证能在已批准的预算内完成项目。PMBOK将项目费用管理流程划分成费用估算、费用预算和费用控制等三个相互作用、迭代进行的过程，在开始执行这三个过程之前，还必须经历一个由项目管理团队完成的规划过程，该规划过程的工作是编制作为项目管理计划重要组成部分的费用管理计划，它包括了项目费用规划、费用结构、费用估算、费用预算和费用控制的标准。项目费用管理主要关心的是完成项目活动所需资源的费用，其中包括人、财和物，还必须考虑项目决策对项目产品、服务和成果的使用费用、维护费用和支持费用的影响。广义的费用管理一般称为“生命期费用估算”，生命期费用估算经常与价值工程结合使用，可降低费用，缩短时间，提高项目提交成果的质量和绩效，并优化决策过程。2.2项目费用管理的实现说明IBMRational对项目费用管理的实现包括两个部分：1)使用RMC定义可视化的费用管理流程，通过提供统一的项目费用管理流程和方法，帮助企业进行费用管理标准流程和方法的推广;2)使用RPM执行已定义的费用管理流程，通过提供统一的项目费用管理平台，提高项目管理团队的费用管理执行能力和效率;使用RPM进行项目费用管理主要分为以下几个步骤：1)建立可执行的项目费用管理流程2)定义组织级的标准费用科目代码3)定义项目级的费用管理策略4)执行项目费用估算5)完成项目费用预算6)更新和监控项目费用信息，进行项目费用控制PMBOK项目费用管理的具体要求和IBMRPM中的费用管理解决方案的实现方法对应关系，如表一所示：表一、PMBOK项目费用管理的要求和RPM费用管理实现方法的对应关系从上表我们可以看到，RPM提供了大量的项目费用管理功能，从完全通过手工进行的财务数据估算和跟踪，到基于项目任务分配和资源费率的费用自动汇总，再到项目组合管理分析功能，对企业级的项目费用管理提供了完整的支持能力。3使用RPM建立可执行的费用管理流程正如我们在《企业项目组合管理流程改进的实践之路――第一篇过程改进方法先行》中所谈到的组织项目管理过程改进的三步曲：首先，定义组织的项目费用管理流程;其次，使用RMC定义可视化的费用管理流程;最后，使用RPM建立可执行的项目费用管理流程。图2使用RMC定义的项目费用管理流程图3使用RMC定义的项目费用管理流程RPM非常注重组织过程规范和项目管理经验的积累，使用RPM定义和重用流程模板的能力，建立项目费用管理流程的模板，可以帮助组织建立可执行的项目费用管理流程。RPM中的项目费用管理模板可以直接从RMC中导入生成。项目费用管理流程模板中包含了《项目费用管理计划》，项目经理和费用管理人员可以根据它完成项目费用规划。在RPM中建立项目费用管理模板时，生成项目管理工作分解结构后，还要根据组织规范标准预定义的项目费用管理流程中的角色安排，在RPM中建立对应的资源模型文件，代表执行费用管理各过程所需的相应角色。RPM中的资源模型文件就是一个具有某一职位和相应技能的人力资源的占位符，使用它可以让项目经理或资源经理对整个项目的资源需求情况一目了然，做到按需分配符合能力要求的项目人力资源。然后，在项目费用管理流程模板中，还可以使用RPM的文档管理功能，将组织现有的项目费用管理方面的标准化的模板和指南，附加到费用管理流程中对应的流程上，这样可以使项目团队在重用项目费用管理流程模板时，同时获得可交付工件的标准化的模板和指南，形成完整的项目费用管理流程模板，从而，使组织预定义的项目费用管理流程的执行变得更加容易。如图3所示，通过以上工作，我们就在RPM的项目费用管理流程模板中，按照组织预定义的标准项目费用管理流程，在过程模板中指定了对应的角色、活动和标准输出工件的模板、指南。图4项目管理流程模板使用模型当项目团队在具体项目中进行项目费用管理工作时，项目经理和相关项目管理人员就可以通过拖-放的方式，重用费用管理流程模板，获得项目费用管理流程的组织标准工作过程，其中包括角色、文档模板、工作指南和主要活动，也可以包括组织根据自己的标准所进行的各种定制内容。基于项目费用管理流程模板，项目团队就可以在不知不觉中，轻松愉快的按照组织预定义的项目费用管理流程，完成项目费用管理工作，这对提高组织项目管理流程的成熟度有很大帮助。4使用RPM具体实现项目费用管理流程IBM®Rational®PortfolioManager的项目费用管理模块支持以下操作：可按人工和非人工科目代码进行时段划分的高级别成本和预算估算无需在WBS级别上产生和跟踪成本就可报告实际成本信息生成提案和项目的财务业务案例支持适用税法的资本成本和费用成本分离(GAAP-98-01)项目执行者报告时间和费用后，跟踪WBS级别的收入和成本(如有需要)下面我们将一起探讨如何使用RPM帮助企业的管理层实现项目组合管理目标。4.1RPM费用管理模块简介RPM提供了专业的项目费用管理模块，帮助项目经理完成项目费用管理所需的各种工作。使用RPM进行费用管理时，企业首先可以根据自身的费用管理需求，设置各种专业的财务科目代码，管理各种专项财务费用。同时，它使用专门的费用、资本和收益页面，记录每一类项目费用和项目收益的预算和实际完成情况;使用划分时段页面来提供按月或按季度的资金使用需求和实际发生数量;使用摘要页面展示费用、资本和收益的综合信息，并提供项目毛利润(毛利润=(收益-成本)/收益)和投资回报率(投资回报率=(收益-成本)/成本)信息;“分摊”页面用于计算项目费用及收入在各成本中心的分摊情况。图5RPM中的费用管理窗口其中费用、资本和收益三个页面，每个页面中又包含了工作表、工作分解结构和财务总计三个不同区域。工作表区域用于进行项目估算和在项目执行过程中记录项目实际发生的费用;工作分解结构区域用于自动汇总从事项目计划活动所需人力资源成本的估算值和实际值;财务总计区域用于显示工作表和工作分解结构的综合信息，其具体内容由费用管理策略设置中的“财务总计设置配置”选项决定。图6RPM的费用管理概念模型RPM中的费用管理概念模型如图6所示，在具体的项目中进行项目的费用管理时，费用管理人员可以根据需要选用合适的财务科目代码，在进行费用估算时，费用估算人员首先可以根据具体的工作分解结构内容和项目费用需求情况分别对工作组合的费用、资本和收益情况进行估算，并将具体的估算结果分别输入费用、资本和收益的工作表的相应“估算”栏位，进行自上而下的费用估算;同时，在项目经理完成工作分解结构资源预留和分配时，RPM会自动将完成工作分解结构中的任务所需的人力资源费用，汇聚到财务窗口工作分解结构(WBS)区域的估算值栏中，完成自下而上的费用估算;然后，项目经理可以根据公司的财务要求，对各种项目费用进行划时段的分解，逐步形成按时段划分的项目资金使用计划，产生项目预算基准;最后在整个项目的执行过程，项目团队成员可以根据项目费用的实际花销情况，记录实际费用使用值，同时根据项目预算基准，对整个项目的财务状况进行跟踪控制。4.2使用RPM实现费用管理流程的系统设置说明在使用RPM进行项目费用管理时，我们必须首先明确企业费用管理方法，确定RPM中的费用管理所需费用科目和费用管理策略。4.2.1定义标准的费用科目代码为了实现项目费用的分类管理和统计，RPM需要使用人工和非人工预算的科目代码，才能对成本进行估算和跟踪。科目代码(ChargeCode)是用来按照项目预算对各种成本进行登记和分类的记帐代码，在项目费用管理流程中使用这些科目代码，将方便我们进行财务信息估算、预算和跟踪。按照标准的财务制度规定，RPM中将财务信息主要划分为三个类别：费用、资本和收益，其中资本和费用的科目代码可以与特定的收益科目代码关联，以自动跟踪可记帐和不可记帐收益(例如成本节省额)。RPM中的具体“科目代码”的定义如下图所示：图7在RPM种定义科目代码组织级的标准化的科目代码主要由RPM系统管理员在“应用程序管理”中的“代码”选项卡中进行设置，RPM提供了4类缺省系统科目代码：费用-包括：小时数、平均成本/小时、人工费用、FTE和合同工人工资本-包括：小时数、平均成本/小时、人工资本、FTE和合同工人工可记帐收益-包括：小时数、平均销售单价/小时、可记帐人工、可记帐FTE和合同工人工应急成本-此科目代码用于输入应急成本金额并包括“估算”、“基线”和“实际”金额字段。可使用多个应急成本，但这对于收入不适用。组织可以自己根据组织级费用管理方法的实际需求建立和维护相应的财务科目代码，例如可以建立“管理应急储备”科目，用来管理、记录和跟踪项目的管理应急准备金的使用情况。在具体的项目中进行项目的费用管理时，费用管理人员可以根据需要选用合适的财务科目代码，RPM使用专门的费用、资本和收益页面记录每一类项目费用的使用和完成情况，如下图所示。图8在RPM种具体对费用科目代码的应用4.2.2确定项目费用管理策略在RPM中对具体项目进行项目费用估算时，首先要根据组织内部的费用估算方法，在项目的“描述”(Description)->“设置”(Setting)窗口中，对项目财务计算方法进行设置。然后使用RPM中的费用管理模块完成项目的费用估算、费用预算和费用控制等费用管理工作。图9项目费用管理策略设置其中“财务总计设置配置”和“可交付工件财务总计设置配置”两个选项，用于控制项目绩效数据的汇总计算方法;“将子元素工作表汇总到项目”和“将子元素工作表汇总到可交付成果/工作产品/摘要任务中”两个选项用于控制将子元素汇总到其父元素，具体说明如下。财务总计设置配置1)仅工作表金额：此设置会将“财务总计”区域配置为仅汇总工作表估算和实际金额2)仅WBS金额：此设置会将“财务总计”区域配置为仅汇总WBS预算和实际金额3)工作表估算和(工作表+WBS)实际：此设置会将“财务总计”区域配置为汇总来自工作表和WBS的工作表估算和实际金额4)(工作表+WBS)金额：此设置会将“财务总计”区域配置为汇总来自工作表和WBS的所有估算和实际金额可交付工件财务总计设置配置1)仅工作表金额：此设置会将可交付成果的“财务总计”区域配置为仅汇总工作表估算和实际金额2)仅WBS金额：此设置会将可交付成果的“财务总计”区域配置为仅汇总WBS预算和实际金额3)工作表估算和(工作表+WBS)实际：此设置会将可交付成果的“财务总计”区域配置为汇总来自工作表和WBS的工作表估算和实金额4)(工作表+WBS)金额：此设置会将可交付成果的“财务总计”区域配置为汇总来自工作表和WBS的所有估算和实际金额将子元素工作表汇总到项目1)如果在项目/提案元素级别上没有估算的金额，并且该设置设为“是”，则IBMRationalPortfolioManager将通过使用汇总自第一级子元素的估算金额来创建这些估算金额。2)如果在项目/提案元素级别上有估算的金额，并且该设置设为“是”，则IBMRationalPortfolioManager将认为输入的金额有效而不会使用汇总自子元素的金额来覆盖这些金额。3)如果在项目/提案元素级别上没有估算的金额，并且该设置设为“否”，则IBMRationalPortfolioManager将留空项目/提案元素级别上的估算金额。将子元素工作表汇总到可交付成果/工作产品/摘要任务中1)如果在可交付成果元素级别上没有估算的金额，并且该设置设为“是”，则IBMRationalPortfolioManager将通过使用汇总自第一级子元素的估算金额来创建这些估算金额。2)如果在可交付成果元素级别上有估算的金额，并且该设置设为“是”，则IBMRationalPortfolioManager将认为所输入的金额有效而不会使用汇总自子元素的金额来覆盖这些金额3)如果在可交付成果元素级别上没有估算的金额，并且该设置设为“否”，则IBMRationalPortfolioManager将留空父可交付成果元素级别上的估算金额。使用这些设置并不会打开或关闭汇总功能，汇总都始终自动发生。其实际用途是控制子级汇总金额的行为及显示方式。5小结RPM的项目费用管理功能给项目经理提供了项目的费用、资本和收益的估算、预算与管理控制，并能够把它们分解到项目周期的不同时间段中，生成项目费用管理基准。项目参与者发生费用后，RPM会计算出每一个会计科目的剩余预算，并显示相关的预算偏差。这个功能让项目参与者做出即时响应，采取行动来减少偏差影响，重新调整项目预测。通过统一的项目支出报告，成本偏差数据被实时计算，有效地减少了潜在的项目风险和产生的应急费用。由于RPM的项目费用管理能力已经集成到了项目组合管理的解决方案中，企业可以从一个集成的项目绩效视图中得到相关的项目支出等财务信息，提供决策支持。参考资料IBMRationalPortfolioManager工具帮助《企业项目组合管理流程改进的实践之路，第1部分：过程改进，方法先行》《企业项目组合管理流程改进的实践之路，第2部分：打造统一的项目管理平台之范围管理》本文从打造统一的项目管理平台的角度出发，讨论如何基于IBMRPM项目组合管理工具快速实现项目管理的九大知识领域中的费用管理部分。概念定义1)范围基准：批准的详细项目范围说明书与对应的工作分解结构和工作分解结构词汇表都是项目的范围基准。2)产品范围：产品、服务或成果的特征与功能。产品范围是否完成，则以产品要求作为衡量标准。3)项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、相应的工作分解结构，以及工作分解结果词汇表作为衡量标准;1背景企业项目组合管理流程的建立、推广和执行是一项长期而艰巨的任务，它必须通过对企业项目组合管理流程的持续改进来实现。而在实践过程中，企业的项目管理流程改进必将经历三个主要阶段：第一阶段：建立规范的、可执行的项目管理方法，用来指导项目管理团队进行项目管理活动;第二阶段：打造统一的项目管理平台，为项目团队的具体管理流程提供支撑;第三阶段：建立起多项目的监控、管理、人力资源平衡以及多项目间的依赖关系处理等能力，保证企业管理者能够根据业务发展要求，在多项目间进行很好的投资组合分析;本文从打造统一的项目管理平台的角度出发，讨论如何基于IBMRational的项目组合管理平台和流程工具，快速实现项目管理九大知识领域中的范围管理部分。2项目费用管理实现概述2.1什么是项目费用管理“成本、进度、质量”是所有成功项目必须满足的约束，然而对于很多项目经理而言，最薄弱的恐怕就是项目的成本管理(2004年的PMBOK中文版将之翻译为费用管理)