企业管理论工程项目成本管理

企业管理论工程项目成本管理

【摘要】项目成本管理,是一项企业得以发展的的基本策略,是一项长期而艰巨的任务。要想提高管理项目管理水平就要采用先进的管理理念和管理手段,依据工程进展情况提出控制施工项目成本支出的方法和降低成本的途径,制定经济合理的施工方案,提高机械的利用率和降低材料成本,获得效益最大化。【关键词】工程项目成本管理施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建安工程任务所耗费的各项生产费用的总和。成本控制,就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织监督管理的一个系统工程。一、合理确定项目成本的控制目标和管理考核标准管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准,只有明确项目成本管理目标,才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据,因此,每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。1•确定项目成本管理的标准。管好成本不是简单的完成盈利指标,一个在投标时就知道肯定是亏损的项目,管好施工成本的标准是什么?这将是一个衡量项目成本管理好坏的重要的概念性问题,在没有明确这一概念的情况下,很难评价施工项目成本管理的好坏。所以,项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解,量价要分离,评价也应该细化。2•确定项目成本控制指标。要想实施成本管理和控制,就必须确定成本控制指标,指标包括:项目总成本,分包价格水平,材料价格水平、分部分项材料消耗量,机械费用水平、租赁单价,以及管理费用水平等等。二、工程项目成本管理存在的问题1•人员管理问题。在项目成本管理中责任没落实,分工不到位。施工前没做到预算在先,或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识,工作经验等有限,在强化责任制,目标成本分解,合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位,时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁,工作不连续,进度跟不上而没有及时采取措施,甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。2•材料管理问题。在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度,从仓库领料而没有余料回收,浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,造成成本失控。3•成本核算问题。在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较,从而不能对项目施工指导起到很好的作用。三、项目成本控制的方法1•企业管理者的决心是搞好施工项目成本管理的前提。搞好施工项目成本管理,进而全面提高整个企业各项管理水平,是一项企业得以发展的的基本策略,是一项长期而艰巨的任务。要想提高管理水平就要采用先进的管理理念和管理手段,对企业和项目的管理流程进行重整或再造,要改变许多现行的做法,这势必要影响原来的工作习惯,甚至影响许多人的既得利益,因此这一工作能否顺利开展起来,能否持续稳定地开展下去,首先取决于企业决策者的决心,企业决策者的决心和参与是搞好施工项目成本管理的前提。2•提高项目人员的整体素质和责任感。职能部门应加强专业学习和培训,保证成本核算的质量和提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人,以项目经理为代表的项目管理班子的素质也很重要,如果这层人素质低,将直接反映整个项目的管理水平低下,因此,要想方设法提高项目班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质尤其重要。3•以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中,可按施工图预算,严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费,项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动,并积累系统翔实的市场信息,如遇材料价格大幅上涨,可争取业主按实补贴。另外,分包工程费的控制,特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则。4•人力、物质资源的控制。成本控制中,人工成本的控制也是很重要的一个方面。人工费占施工总成本的10~20%,施工过程中应该做到:(1)在施工开始前,技术、计划人员不仅要排施工进度计划,也应该据施工进度计划排出每道工序用工计划,根据用工计划算人工费。在开工前与施工负责人商议此份用工计划,做到负责人心中有数。(2)在工程开工后,要严格控制定员,劳动定额,出勤率,加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理,派工不恰当,时紧时松,窝工、停工等问题。在工程施工中,每天晚上要做好每个环节的用工计划,这样就可以在一定程度上避免闲滞情况出现,降低人工成本。(3)在施工过程中采用施工工序承包法:在保证施工质量、施工进度的前提下,针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松,窝工、停工等问题,降低人工成本的目的。(4)项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下,除特殊岗位必须有专人负责外,其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制,各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理,项目经理根据工作表现,从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。在施工全过程中,材料费占施工总成本的60~70%,要想控制施工总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采买管理权归物资部门所有的工作方式,这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担,但为了更好的发挥职能部门的作用,低成本投入,应由单一由物资部门管理向多部门转变,材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:

(1)建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料和物资审计制度、材采购管理办法、材料退库制度。(2)工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采购做到同等产品比质量、同等质量比价格、同等价格比信誉、同等信誉比运距的比价采购制度,比价确定供应商后可实行定点采购,争取厂家销售折扣。(3)严格入库验收控制制度。首先应成立质量验收小组,坚决把好材料质量关,符合质量的材料作好样本予以保存,对于不符合质量的材料要坚决拒收,由此造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商进行索赔;其次还应该核实材料数量做到账票相符、票物相符;再次对于入库材料要妥善保管、定期清查,做到账实相符,另外特别要加强露天材料的管理,减少损失,发现问题及时处理。(4)通过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照施工部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需计划,签发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填列,不可缺项同时要分清分项分部工程施工部位,仓库材料员控制发料要预算人员提供的实物工程量和项目施工员提供的实际工程量进行复核,并与各工段的施工预算进行核对,如果有差异应该分析原因59企业管理及时反馈。签发限额领料单的人员应该根据进度要求下达施工任务,签发施工任务单,组织施工。项目施工完毕做到料尽场清,剩余的材料办理假退料或者退回仓库,冲减该项目的材料费。(5)由于材料市场价格变动频繁,往往会发生合同标书预算价格与市场价格严重背离而导致采购成本失去控制。此时材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动,积累系统的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨,应向定额管理部门反映,向业主办理材料价差结算。(6)钢管脚手架模板等周转性材料控制。应健全相关的台账,制定材料回收结算单价和内部租赁单价,确定摊销率,保证周转材料结算合理,摊销均匀。施工机械费占施工总成本的10~20%左右,对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。1•确定机械手的岗位职责,每天记录机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械,也应该确实的溶入到工地中,了解工程进度。2•合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划,交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手:“什么时间,到什么地方,干什么,由谁来安排”。在施工过程中,某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。最后还要加强项目部内部成本控制和各项措施的执行力度,必须做不折不扣的落实到位。3•控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换件实行限额领料,定额消耗,实行机械设备单车核算,定期编制单台设备月消耗报表,分析各项费用节约(超支)差异,奖罚分明。在保证质量的情况下注重修旧利废,减少机械使用费。4•寻求新的设备管理模式。如在保证设备完好、保证出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量工程承包制度、设备风险租赁制度,落实设备管理责任制。5•施工成本的动态控制。施工项目成本的动态控制包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等环节。(1)落实施工项目计划成本责任体制。一个成熟的施工企业在工程开工前,根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结,首先会确定成本计划,成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组,签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。(2)加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,该图不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好。月度直接成本分析表主要是反映分部分项工程实际完成的实物量和与成本相对应的情况,以及该分部分项工程预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差。为找出偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供了依据。对项目经理部前期的成本控制进行评估,为项目部纠正偏差,制定对策提供依据,为实现各项经济指标作出新的要求。(3)施工项目成本核算按照规定开支范围对施工项目进行归集,计算出施工费用的实际发生数,并根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出施工项目的总成本和单位成本。并根据会计核算、业务核算和系统核算提供的资料,对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本和途径,另一方面,通过分析,可以从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质,从而增加项目成本的透明度和可控性,为加强成本控制,实现项目成本目标创造条件。5•重视工程变更项目的管理。工程变更是对施工过程中遇到的某些特殊情况实施的书面依据,由此发生的价款也成为工程造价的组成部分。管理好工程变更主要注意如下几个方面:(1)工程变更签证内容、数量、项目、原因、部位、日期等要明确,价款的结算方式、单价的确定应明确商定;(2)工程变更签证要及时签办,不应拖延过后补签。对于一些重大的现场变化,还应及时拍照,以保存第一手原始资料;(3)工程变更签证要一式几份,各方至少保存1份原件,避免自行修改,结算时无对证;(