装饰公司绩效考核管理制度

制度编号：文件级别：普通

标题：绩效考核管理制度页数：共8页

拟稿：颁布日期：

复审：适用部门：各部门

批准：致:

四川沃尔森装饰系统工程有限公司

绩效考核管理制度

第一章总则

第一条目的

为了建立和完善公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高

员工的绩效，使公司得到可持续性发展，特别定本规程。

第二条：理念

1、以岗位职责为根本，目标计划为基础，依据关键业绩量标准/指标对绩

效进行考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。

第三条：考核分类

绩效考核分为月度绩效考核、年中绩效考核、年度绩效考核。

第四条基本目标

1、根据绩效考核管理，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达

到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服

务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范

化。

3、客观、公正地考核员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职

务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促

进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成

情况进行考核，全面考核员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，

也为人事行政部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提

升公司整体绩效。

6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，考核半年工作目

标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

7、年终考核目的：考核年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作

效率，岗位目标执行、人事调整政策考核提供依据。

第五条：考核原则

1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变

化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于

适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，要做到以事实为依

据，对被管理者的任何考核都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止考核结

果的不一致性和偏见性。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同

的工作内容制定贴切的衡量标准。

4、公开性：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、

时间等事宜，使绩效管理有透明度。每位员工都必须清楚体系是如何运作的，

考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核

管理必要的参与者除外）。

6、发展性：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理

者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理

进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

7、常规性：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的考

核是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工

作。

第六条：适用范围

本制度适用于公司所有正式和试用员工。

第七条：资料保管

考核资料必须严格管理，一经考核结束，各级员工的考核资料由人事行政

部统一归档保管备查。

第二章考核规程

第一条：考核对象

1、管理者（考核者）：各管理者（考核者）必须把绩效管理作为管理过

程中的重要级成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效

果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使

下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。

2、被管理者（被考核者）：被管理者（被考核者）只有通过个人自身的

长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度考核，进而享受到公司的高级待

遇。被管理者（被考核者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效考核结果，

有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管理进行申诉。

第二条：考核要素

1、月度工作目标计划达成情况

2、月度工作关键业绩指标达成情况；

3、公司各项规章制度执行情况；

4、其他依据（见附表）。

第三条：考核责任

各部门考核责任详见责任表。

绩效考核参与各方的责任表

参与方责任

（1）负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准；

（2）负责组织、指导各部门绩效考核工作；

人事行政部

（3）负责培训参与考核各级管理人员；

（4）负责组织、监督及控制考核工作的全过程；

（5）汇总、总结绩效考核结果并上报公司管理层和考核资料的归

档；

（6）考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施。

(1)了解考核的程序及方法；

各级经理(2)确保考核的公正、公平；

(3)对责任范围内的直线下级进行考核；

(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导；

(5)制定绩效改进计划和培训发展计划；

(6)针对绩效考核中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资

源部提出建议。

所有员工认真进行自我总结，并与主管经理进行开放的交流沟通。

(包括经理)

第四条考核权限

1、原则上实行两级考评体制。

2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核

结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负

有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修

改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考

核。

第五条：考核周期

1、月度考核：人事行政部每月1日前下发绩效考核表，5日前回收绩效考

核表统计考核结果并上报公司管理层，8日前公布绩效考核结果，8T2日为申

诉处理时间，13日报财务部，核算绩效薪资。

2、年中考核：每年7月1日至7月13日，程序与月度考核一致。

3、年度考核：每年1月1日至1月13日，程序与年中考核一致。

第六条：申诉处理

1、各类考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被

考核者反馈和解释的职责。

2、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了

时，员工有权向人事行政部提出申诉。申诉时需要提交《绩效考核申诉表》及

相关说明材料。

3、人事行政部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。

4、如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效考核结果，同时考核者个人

的考核结果将因此受到影响。

第三章考核程序

第一条：制定绩效计划与关键绩效目标

绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。

1、绩效计划是在绩效管理周期期间开始的时候由员工向主管人员进行提

交，并以主管人员反馈后当月工作计划作为本月考核的绩效计划。如当月工作

计划因不可抗力原因延迟，可由主管人员根据《提交当月月度总结》进行考核

评定，得出当月绩效计划结果。

2、关键绩效目标：根据员工岗位职责提取，主要考核员工岗位职责履行情

况。

3、设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：

(1)根据目标分解和被考核者的工作职责确定其主要工作目标。

(2)确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。

(3)确定各项工作产出和衡量标准以及获取考核信息的来源。

(4)确定各项工作目标的权重。

第二条：绩效辅导

1、计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有

责任辅导与帮助下下属改进工作方法，提高工作技能，并把下属在业绩形成过

程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”

中，以便为实施绩效管理积累客观依据；下属有责任向上一级汇报工作进展情

况，并就工作问题求助于主管。

2、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写

考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行辅导，其基本内容包

括：

.期望员工达到的业绩标准；

.衡量业绩的方法和手段；

.实现业绩的主要控制点；

.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

.出现意外情况的处理方式；

.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。

第三条：绩效考核

1、考核者按照各类绩效考核周期，根据制定的绩效计划、关键绩效考核指

标以及本期内的绩效改进情况等考核内容，依据客观事实于“考评表”中认真

填写相关考核结果并进行衡量与评价，填写评语与建议，并对员工的绩效予以

打分，确定绩效等级。

2、绩效得分核算=绩效计划考核情况X60%+关键绩效指标X4（用土奖惩、

考勤得分

第四条：反馈沟通

在考核结束后，各级主管领导必须就考核结果与下级员工反馈，并就突出

的问题必须与每一位下属进行沟通，并做好相关记录：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方

向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成

双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目

标；

3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标。

4、员工如对考核结果有异议，可按相关程序申诉。

第四章：考核结果运用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。

第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级

A级：优秀（称职）考核得分90分及以上

B级：良好（比较称职）考核得分75-89分

C级：中（基本称职）考核得分60—74分

D级：差（不称职）考核得分60分以下

年度考核最终得分=月度考核总分X80%+年度考核分X20%

第三条：不良事故：

当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分

40分;

当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000—10000元的，否决总

分20分；

当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000—5000元的，否决总分

10分；

当月发生责任事故造成经济损失在1000元以内的，否决总分5分。

第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

K绩效改进计划的主要依据；

2、月度绩效工资的确认；

3、薪资调整；

4、年度奖金的分配；

5、晋职资格的确认；

6、培训资格的确认；

7、其他资格的确认。

第五条：绩效改进计划

各级考核者和被考核者应及时就考核结果中部分项目未达成绩效标准原因

进行分析，并制定相应的改进措施计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改

进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查，改进效果。

第六条：绩效工资

1、绩效考核为A级者，当月全额发放绩效工资；

2、绩效考核为B级者，当月发放绩效工资为（100%—（90分-实际所得分

数）X2%）；

3、绩效考核为C级者，当月发放绩效工资的50%；

4、绩效考核为D级者，当月免发绩效工资。

第七条：薪资调整

1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；

2、连续三次考核基本称职者或一次考核不称职者，警告处理；

3、累积四次考核基本称职者或二次考核不称职者，降一级处理；

4、累积五次考核基本称职者或三次考核不称职者，劝退并降二级处理；

5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；

第八条：年度奖金：

1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；

2、年度平均绩效考核分数低于36,可考虑辞退；

3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。

第九条：晋职晋级资格的关系为：

1、年度考核不称职者，免晋职晋级；

2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职晋级资格；

4、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职晋级；

第十条：培训资格的确认：

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结

果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排;

2、凡涉及员工职业发展能力培养，由各部门负责人根据员工连续两年考核

优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训

计划。

3、部门负责人及以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第十一条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定

予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否

决，取消绩效工资并予以辞退。

第五章附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人事行政部。

第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。

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电力公司

绩效考核管理制度

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目录

第一章总则1

第二章考核组织管理3

第三章考核方法5

第四章季度考核9

第五章大小修考核14

第六章年度考核16

第七章申诉及其处理21

第八章附则23

附件一管理绩效考核指标评定表24

附件二周边绩效考核指标评定表25

附件三部门周边绩效考核交叉表26

附件四员工态度考核指标评定表27

附件五员工能力考核指标评定表28

附件六绩效改进计划书35

附件七考核表单36

附件八考核申诉流程及表格54

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第一章总则

第一条为了促进电力有限责任公司（以下简称“公司”）的管理规范

化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造

性，提高公司整体经营业绩，特制定电力有限责任公司绩效考核管理制度（以

下简称“考核制度”）。

第二条适用范围

考核制度适用于除公司高层I以外的所有人员，具体包括公司各

部门第一负责人及以下所有人员。

第三条考核目的

（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果

奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工

作；

（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价

值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工

提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司

发展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相

互协作，增进团队合作精神。

第四条考核原则

（一）与公司战略目标相匹配；

（二）以提高员工绩效为导向；

（三）定性与定量考核相结合；

（四）多角度考核；

（五）公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

I公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。

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（一）薪酬分配；

（二）职务晋升；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。

第六条考核结果

（一）考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；

（二）季度考核结果直接影响本季度的绩效奖金，间接影响年

度考核结果；大小修考核直接影响大小修奖的发放，间接影响年度

考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发

放等的依据。

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第二章考核组织管理

第七条考核组织

公司考核体系的考核组织包括考核与薪酬管理委员会、人力资

源部、经营策划部、各部门第一负责人。

第八条考核与薪酬管理委员会及其职责

考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高

层、人力资源部部长组成，负责领导公司的考核管理工作，主要承

担以下职责：

（-）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；

（二）直接受理中层管理人员的考核申诉；

（三）最终处理一般员工的考核申诉；

（四）最终考核结果的审定；

（五）最终综合权衡调节整体考核结果。

第九条人力资源部及其职责

公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，

同时也是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：

（一）拟订公司的绩效考核管理制度；

（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇

总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；

（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各

岗位考核标准；

（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不

规范行为进行纠正、指导与处罚；

（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告；

（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通

报；

（A）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发

放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，

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并组织实施；

（十）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。

第十条经营策划部的职责

（一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策

略行动方案及绩效目标达成共识；

（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进

行考核；

（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管

理；

（五）负责对各部门考核评分；

（六）履行其他与考核相关的、应由经营策划部履行的职责。

第十一条各部门第一负责人的职责

（-）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；

（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；

（四）负责所属员工的考核评分；

（五）负责汇总本部门的考核评分；

（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；

（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工

制定改进计划；

（八）履行其他与考核相关的、应该由部门第一负责人履行的

职责。

第十二条回避制度

经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营

策划部的分管副总经理或总经理负责完成，评价结果交人力资源部

按一般程序流转。

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第三章考核方法

第十三条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个

工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。

针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。

第十四条考核维度

考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩

效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方

面。

每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、

不同考核周期采用不同的考核指标。

（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效

是体现本职工作任务完成的结果。

（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，

任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）,

具体参见《电力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。

（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩

效，具体内容详见附件一：管理绩效考核指标评定表。

（3）周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体

内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业

务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩

效考核交叉表。

（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积

极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件

四：员工态度考核指标评定表。

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能

力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核

指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力考核指标评定表。

第十五条关键业绩指标（KPI）

（-）KPI制定的要求

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(1)制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

(2)KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间

KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。

(3)在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其

他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的KPI指标。对需要

追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。

(4)KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

(二)各级KPI制订过程

目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。

各层级的KPI制订过程如下：

(1)公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战

略予以制订。

(2)部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI,是公司级

KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPIo

(3)岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗

位的KPL但并非每个岗位都有KPI。

(三)KPI评价标准

(1)KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测

量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

(2)KPI评价标准主要从时间(效率)、数量、质量和成本四

个方面来制定。

第十六条工作目标设定(GS)

(一)工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议

确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直

接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一

些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情

况的考核方法。

(二)工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所

不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，

从而更加全面反映员工的工作表现。

(三)工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺

利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变

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化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改

进、不断完善的动态过程。

第十七条任务绩效指标的建立

(-)部门任务绩效指标的建立

(1)每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战

略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标库，

经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工

作的目标。

(2)每季结束前，各部门第一负责人根据KPI指标库和部门年

度的GS指标建立本部门下季度的KPI指标和GS指标，经主管副总

经理或总经理审核同意后交经营策划部审查，并报总经理批准。

(3)部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会

上予以发布。

(二)岗位任务绩效指标的建立

(1)考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位

职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期

工作目标和工作计划。

(2)将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可

从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方

法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领

导审批后实施。

(3)工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商

定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

(三)选择KPI的注意事项与原则

(1)确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工

作内容并找出主要工作。

(2)在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的

3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

(3)选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内

容，二是占用大量工作时间的工作内容。

第十八条任务绩效指标设立的要求

(一)可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；

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（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影

响的关键指标；

（三）业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清

楚该怎样努力完成该项指标；

（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化

的要尽可能地量化；

（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分

解、完成上一级目标为基准。

第十九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，

它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。

第二十条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权

重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指

标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核

打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉

的处理。

第二十一条考核评分

（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情

况，参照考核指标评分说明确定。

（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得

分，得到被考核人的综合得分。

（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与

绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《电力有限责

任公司薪酬管理制度》。

第二十二条制定员工绩效改进计划

季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划

表》，提出下级的绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。

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第四章季度考核

第二十三条季度考核范围

考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。

第二十四条部门分类

公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：

（一）职能部门包括：总经理办公室、财务部、经营策划部、

人力资源部、信息中心、技术安全部、物资中心、工会和政工部

（纪委）。

（二）生产部门包括：运行部和检修部。

特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。

第二十五条考核人员分类

适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：

（一）中层管理人员：包括公司各部门第一负责人，助理或副

职等（以下所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的

中层管理人员）。

（二）职能人员：包括职能部门和生产部门的一般管理人员、

行政后勤事务人员。

（三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运

行部的值长、运行工程师和检修部的专工。

（四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。

（五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术

员）和技术安全部实验班员工。

第二十六条季度考核维度、主体及权重

公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表4-1o

第二十七条季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结

果。

第二十八条季度考核流程

（一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定

下季工作计划。

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（二）确定绩效目标

（1）部门：在季度结束前10日内，经营策划部根据公司经营计划和各部

门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与

各部门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、

业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依

据。

表4-1部门及员工季度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

部门任务绩效经营策划部80%

（第一负责人）周边绩效相关同级20%

其他中层管理人员任务绩效直接上级100%

任务绩效直接上级70%

职能人员、专业技

直接上级70%

术人员态度30%

其他相关上级30%

任务绩效70%

班长、班员直接上级

态度30%

（2）个人：在季度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工

作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面

谈，共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内

容。确定后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。

（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任

务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计

划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核绩效

每个季度末，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）提供考核期间生

产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人的直接上级。

（1）部门考核：在季度结束后5日内，经营策划部根据各部门的各项指标

实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》

中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。

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（2）个人考核：在季度结束后5日内，直接上级根据资料明确被考核人各

项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考

核表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。

（四）周边绩效考核

每季度结束5日内，各部门第一负责人对相关部门进行周边绩效考核，填

写《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。

（五）季度态度考核

每季度结束5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写

《季度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。

（六）统计汇总考核结果

（1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效和周边绩效

的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》和《部门季度考核统计

表》，汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的

季度综合得分。

（2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》和

《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报

部门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写

《员工季度态度考核统计表》和《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），

送人力资源部审核。

（七）核定考核结果

人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪

酬管理委员会审批，确定最终考核结果。

（八）考核结果反馈

（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。

（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结

果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考

核人的意见并详细记录。

（九）各考核表单详见附件七。

第二十九条季度考核系数的确定

各被考核人的考核结果按不同职系进行不同的对应分布。

（一）中层管理人员

中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系

数，详见表4-2。

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表4-2季度考核系数对应表之一

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下

（二）职能人员

职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均

值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的

季度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”。公司所有职能人员

按自各的“二次综合得分”结果进行强制分布，按表4-3得出各职能人员的季

度考核系数。

表4-3季度考核系数对应表二

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

分布比例10%20%50%15%5%

示例：A部门职能人员i的综合得分为N”A部门所有职能人员的综合得分

平均值为N,A部门第一负责人的综合考核分为M,则职能人员i的二次综合得

分Ni2为:

Ni2=Ni/NXM

（三）专业技术人员

专业技术人员的季度考核综合得分直接按表4-2对应得出其季度考核系

数。

（四）班长（基层管理人员）

运行部和检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表

4-3得出其季度考核系数。

（五）班员（技术工人）

（1）生产部门（运行部和检修部）

各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分

均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综

合得分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本

部门内强制分布，按表4-3得出班员的季度考核系数。

（2）技术安全部实验班

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技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表

4-3得出其季度考核系数。

（六）生活公司

（1）生活公司的KPI最高值为100分；GS指标最高分为100分，评分标

准类比总公司标准降低；

（2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。

第三十条季度考核结果的用途

考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数

间接影响年度考核结果。

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第五章大小修考核

第三十一条大小修考核范围

公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包括技术安全部、检

修部和运行部参加大小修的人员。

第三十二条大小修考核维度

大小修考核只考核任务绩效维度。

第三十三条大小修考核主体及权重

表5-1检修部大小修考核关系表

考核对象考核主体考核权重

大小修第一负责人经营策划部100%

其他中层管理人员直接上级100%

职能人员、专业技术人员直接上级100%

班长、班员直接上级100%

第三十四条大小修考核流程

（一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作。

（二）确定绩效目标

（1）项目：在大（小）修正式启动前10日内，经营策划部根据公司大小

修管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大（小）修的主要

工作任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负责人讨论，并填写《大

小修任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持

一份，作为本次大（小）修检修部的工作指导和考核依据。

（2）个人：在大（小）修正式启动前5日以内，直接上级根据大（小）修

工作计划和实际工作要求，就本次大（小）修的主要工作任务、考核标准、指

标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业

绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修

员工个人的工作指导和考核依据。

（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修

任务绩效考核表》。经营策划部或被考核人直接上级须及时掌握检修部或个人

的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

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（三）收集资料，考核绩效

大（小）修正式结束10天后，各有关部门（包括技术安全部、财务部等）

提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给经营策划部或被考核人

的直接上级。

（1）项目：经营策划部根据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完

成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部

分，如需说明的，在备注栏注明。

（2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目

标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明

的，在备注栏注明。

（四）统计汇总考核结果

各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算

出员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接

考核的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结

果）后，送人力资源部审核。

（五）核定考核结果

人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪

酬管理委员会审批。

（六）考核结果反馈

（1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。

（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结

果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考

核人的意见并详细记录。

（七）各考核表单见附件七。

第三十五条大小修考核结果的用途

（1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定

实际大（小）修奖金。

（2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖

金，间接影响年度考核结果。

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第六章年度考核

第三十六条年度考核范围

考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。

第三十七条年度考核维度、主体和权重

（一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体和权重见表

6-k

表67部门（除检修部）人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

季度考核结果汇总人力资源部75%

部门第一负责人管理绩效15%

直接上级

能力10%

季度考核结果汇总75%

其他中层管理人

管理绩效直接上级15%

员、班长

能力10%

季度考核结果汇总直接上级90%

职能人员、专业技

直接上级70%

术人员能力10%

其他相关上级30%

季度考核结果汇总90%

班员直接上级

能力10%

（二）检修部人员年度考核维度、主体和权重见表6-2。

第三十八条季度考核结果汇总

每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。

第三十九条大小修考核结果汇总

以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结

果汇总得分。

示例：某员工2003年参加公司大修1次，小修3次，其大小修考核结果如

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表6-3,计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为91分。

表6-2检修部人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

季度考核结果汇总55%

人力资源部

大小修考核结果汇总20%

部门第一负责人

管理绩效15%

直接上级

能力10%

季度考核结果汇总55%

其他中层管理人大小修考核结果汇总20%

直接上级

员、班长管理绩效15%

能力10%

季度考核结果汇总70%

直接上级

职能人员、专业大小修考核结果汇总20%

技术人员直接上级60%

能力10%

其他相关上级40%

季度考核结果汇总70%

班员大小修考核结果汇总直接上级20%

能力10%

表6-3大小修考核结果汇总示例

项目大修第1次小修第2次小修第3次小修合计

天数2877749

权重入28/497/497/497/49

得分N91849198

加权分值

5212131491

M=NXX

第四十条年度考核流程

（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。

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（二）管理绩效考核：在每年元月1—10日，相应考核主体对各中层或基

础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》

（三）能力考核：在每年元月1—10日，各考核主体对各被考核对象的能

力进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或《一般员工年度能力考核

表》

（四）统计汇总考核结果

（1）部门第一负责人考核结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结

果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩

效和能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门

第一负责人的年度综合得分。

（2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考

核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效和能力考核

结果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综

合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。

（3）一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结

果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《一

般员工年度能力考核统计表》和《一般员工年度考核统计表》，计算出一般员

工的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。

说明：其他管理人员具体指中层管理人员和各班班长，部门第一负责人和

其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。

（五）核定考核结果

每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报

告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决

定。

（六）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上

级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意

见并详细记录。

（七）各考核表单详见附件七。

（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第四十一条年度考核系数的确定

（一）中层管理人员

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中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系

数，详见表6-4。

表6-4年度考核系数对应表之一

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下

（二）职能人员

职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分

均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人

的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人

员的“二次综合得分”强制分布，按表6-5得出职能人员的年度考核系数。

表6-5年度考核系数对应表之二

等级优良中基本价格不介格

考核系数1.41.21.00.80.5

分布比例10%20%50%15%5%

（三）专业技术人员

专业技术人员的季度考核综合得分直接按表6-4对应得出其年度考核系

数。

（四）班长

运行部和检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按

表6-5得出班长的年度考核系数。

（五）班员（技术工人）

（1）生产部门（运行部和检修部）

班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员

的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得

班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布，

按表6-5得出班员的年度考核系数。

（2）技术安全部实验班

技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表

6-5得出其季度考核系数。

（六）生活公司

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（1）生活公司的KPI最高值为100分；GS指标最高分为100分，评分标

准类比总公司标准降低；

（2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其年收入。

第四十二条年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发

放、聘任职称、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯

队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。

年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合

格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。

（二）工资等级升降

年度考核