华为流程梳理与优化咨询项目方法论

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Strategy

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&

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eTOMIT服务管理框架

ITIL

V31H为流程梳理和流程优化解决方案15′2工作步骤及关键工作内容60′3项目价值5

′4项目组织、时间计划与工作分工5

′议程流程管理是将流程的制定、管理和执行相联系，以增强流程的执行力，并持之以恒的提升二次提高跨越流程优化审计户体验、感如：客户成本如：执行集成性等•建立评估关键点

—流程关键点的

—KPI的统计•管理层的流程体验

—操作体验、客知收集•关键流程问题分析—以结果为导向，满意度、效率、—以过程为导向，力、复杂度、•试点选取评估—成熟度、资源、急迫性、风

险等评估•制定试点流程导入计划—技术、培训、割接、沟通等计划•执行试点计划•评估试点成效，

进行调整•制定推广计划，

分步推广•持续性的监控和改进•确定改进目标—执行力、效率、成本、满意度等。•标识改进关键点—潜在机会点、机会点评估等•设计改进方案—针对改进目标、利用流程改进的多种手段进行优化通过流程梳理获取关键改进点，针对关键改进点进行优化，并通过推广实施评估流程改善效果，构成持续提升的流程管理闭环。构建持续提升的闭环的流程管理文化逐步建立制度

化、流程化管

理的文化流程是活动而不是静态的流程推广实施流程梳理人

人

尊

重

流

程领导

决心实现穿越•综合考虑改进机会中各因素设计合理的工作流程•结合工作流程的设计，建议合理的部门和角色，并映射

到活动•结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到

活动•结合流程的设计，匹配所需的支持系统至具体的业务活流程梳理和流程优化工作路线图•通讯行业的流程最佳业务实践•最佳标杆•H为咨询项目经验•相关最佳业务实践经验的共通点•每个业务最佳实践经验的成功因素1)市经部营销策略部通过定期召开促销活动例会主动向各执行部门收集促销需求；同时也鼓励执行部门在平时通过电子邮件、CRM系统等手段及时提报促销需求2)市经部营销策略部根据促销活动需求的大致类别、急迫性等对来自于不同部门的促销活动需求进行整理归类3)将需要计划的促销活动需求按设定的判定规则列入滚动计划列表或促销活动储备计划之中4)通过系统共享平台向各个相关部门通告促销活动需求的处理结果1)根据预先设定的促销活动优先级评估规则(包括：集团公司及北京移动的发展重点和方针政策、促销活动的紧迫性、重要性、复杂程度、同现在正在进行的促销活动协调性等)，就

新提出的促销活动需求的紧迫性、优先程度进行评估2)根据既定的年促销活动计划，着重参照近期的促销活动计划安排，判定是否其中已包含了新需求的内容，并通过调整年度的促销活动计划安排或在现有计划中进行细化或增添新的促销

内容，及时更新年促销活动计划1)目标设定前提：同集团公司

方针政策及发展重点相一致2)针对北京移动年度营销计划开展的促销活动，参照年度计划的方针政策制定并细化个别促销活动的目标和意义(包括定性和定量两方面的目标)3)针对特殊促销活动的个别要求，制

定有针对性的促销活动目标和意义(包括定性和定量两方面的目标)4)针对分阶段实施的促销活动确定各个阶段的分目标和开展意义(包括定性和定量两方面的目标)，并能够在前阶段实施后，将实施反馈意见作为调整下阶段活动目标的重要参考信息•针对需要业务系统支持的业务活动，设计具体的功能需求•结合工作流程的设计，建议所需的政策规则，并映射到活动流

程

设

计客户关系管理市场关键改进因素在促销活动的计划制定、

执行效果分析和活动

成果评估时，

无法及时获得相应的数据支持客户细分标准欠科学，在分析中缺少基础数

据支持，

对客户需求的了解不够全面和深入促销活动历史资料未能有效规范地进行记录

和整理，

无法为新的促销活动提供参考缺乏信息收集归口部门同决策部门及决策部

门同执行部门间的信息共享系统提供的统计功能不足，周报和日报格式

设计欠科学，造成在促销活动执行情况信息

反馈方面，耗费的时间较长缺乏以管理会计为基础的成本信息进行促销

活动有效性分析建立促销活动信息跟踪反馈系统建立客户细分、客户价值和客户流失分析模型及系统完善数据信息资料库搭建信息共享平台加强系统统计分析功能改善周报、日报格式建立可支撑促销活动有效赢利性分析的成本分析模型及系统•流程改进机会建议•改进机会的关键驱动因素•系统支持•流程设计•政策规则•组织设计•I

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功能需求和政策规则需求•考虑业务规划的指导和问题分析•进行关键人员访谈•通过问卷收集流程信息•Best

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问题：促销活动的制定不及时，执行不流畅•没有统一管理部门，缺乏闭环式促销活动执行流程•当数据收集需要其它部门提供支持时，多部门间的协调较为困难•促销活动调整采用层层汇报、集中决策的方式，目前已成为促销活动执行流程中的瓶颈操作瓶颈

容易出错重复工作$

无效工作低高互动渠道相关性各个原因间的相对程度原因类型客户经理呼叫中心营业厅代销商重要程度严重程度没有统一管理部门，涉及多部门的工作，在安排、布置和执行过程中存在协调问题，流程运作不流畅部门之间缺乏协调

和沟通中低系统提供的统计功能不足，周报和日报格式设计欠科学，造成在促销活动执行情况信息反馈方

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改进因素政策规则

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改进因素•分析流程现存的问题和本质原因业务流程和组织映射图成功关键及驱动因素业务流程最佳实践业务流程现状评估提出关键改进因素1)提供促销活动需求模板2)允许各相关部门在系统中直接记录并提报促销需求3)提供促销活动由需求转换为促销活动计划的过程，包括通过状态显

示不受理或接收促销需求(“滚动计划表”或“储备计划”

)4)允许各相关部门在系统中通过查询功能了解促销活动需求的处理结果1)针对需要更新的年度促销活动计划，系统能够将新促销活动链接到年度促销活动计划中相关促销活动2)如果由于添加新的促销活动造成年度促销活动计划，系统支持针对

时间安排、内容方面的更新1)能够在系统中针对此次促销活动的目标和开展意义进行

记录2)根据促销活动的定量目标，能够在系统中

记录相应的定性指标3)针对分阶段实施的促销活动，通过上、下级

促销活动的关系分别将整体促销活动同各个阶段的分促销活动相链接，并分别确定每个分阶段的促销活动目标和开展意义4)系统允许在一阶段促销活动实施后，根据实施反馈意见在系统中修改并调整下阶段的活动目标记录I

mprovement

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ProcessAutomation

and

standardization

Implement

powerful

CRMsystem

and

integrate

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system

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streamline

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and

standardize

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service

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真管理客户

信息设定促销活

动目标和开展意义A

Leadi

ngEuropean Bank接收和处

理客户投

诉接收和处理客户咨询和服务请求收集并整理

促销活动需求需求预测管

理广告和客户

沟通管理广告和客户

沟通管理需求预测管

理Im

p

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tuniti

es客户经理/

客户经理助理加强系统统计分析功能6

Leverage..问题原因汇总Partnership调整年度促销活动计划.

代

销商：客户

销商

进行咨

询、

理或

投诉前往代前往代前往代前往代前往代前往代前往代业务办业务办业务办前往代前往代前往代踪反馈系统促销活动

执行市场营销

活动计划客户差异化管理平台职能重叠没有标准市场影响:客户C

RMC

RMC

RM网站H为流程优化框架职责重叠，部门

之间的协作瓶颈.环节作业实现最大化增值

.剔除无效作业

.剔除不增值作业.正常业务变复

杂为简化.例外处理变灰

色为规范.流程执行变模

糊为明确.环节考核KPI.引入共享信息库.信息单点输入共

享应用.消除信息孤岛

.知识管理.明晰流程边界

.流程之间关系

.流程体系结构

.流程集中化

.流程考核KPI

.流程改善评估指标.落实各项作业

责任部门及岗

位.引入监控环节

，保证流程的

贯彻与执行.提升组织创造

高绩效能力.KPI衡量绩效.建立扁平化的

新型组织,尽量消除纯粹的中层

领导.流程通畅衔接

.尽量单点接触

.权限职责清晰

.解决推诿扯皮

现象，提升运营组织能力

.流程监控与协调机制有效

.流程政策规则设计标准化.缩短沟通渠道

.缩短沟通时间

.提升业务能力

.加强工具应用

.提高流程执行点效率H为流程优化机会模型以流程为关注点，以战略目标、问题、机遇与挑战为驱动点、把与流程相关的配套元素纳入研究体系。流程框架流程接口作业增值快速反应信息共享组织改进考核体系缺乏

有效性IT系统对流

程支撑不够流程缺乏

科学体系规则缺乏

标准化流程缺乏

执行力IT支撑平台规划与改造方案矩阵式岗位职责(RACI)流程梳理项目主要成果卓越运维体系流程库KPI绩效考核体系(SMART)1H为流程梳理和流程优化解决方案15′2工作步骤及关键工作内容60′3项目价值5

′4项目组织、时间计划与工作分工5

′议程流程访谈记录建立流程库框架流程分析和改进建议流程优化措施优化流程图和说明业务需求书与改造方案推广行政配套制度流程推广实施评估设计关

键考核、评估指标设计关

键考核、评估指标提交领导审阅提交领导审阅流程优化知识转移流程优化知识转移SI进行IT系统建设SI进行IT系统建设持续监控与改进项目总结设计优化流程设计优化流程演示界面原型演示界面原型定义关键系统

功能需求定义关键系统功能需求确定流程的具体定义确定流程的具体定义设计访谈问卷制定访谈计划制定访谈计划进行关键部门访谈识别改进机会研讨会准备研讨会材料分析流程问题识别改进机会准备研讨会材料研讨会4流程推广实施

分析改进机会

设计优化流程

项目步骤方法框架分步推

广与流

程导入

3

流程分析和改进建议1了解现有流程流程优化措施分步推

广与流

程导入流程访谈记录建立流程库框架业务需求书与改造方案进行关键部门访谈优化流程图和说明推广行政配套制度流程推广实施评估持续监控与改进项目活动分析流程问题设计访谈问卷项目总结成果2342865711

了解现有流程点击链接•理解本次项目的根本目的，如提高客户满意度•分析影响目标的因素，如客户请求响应速度•对企业的现有流程进行系统性的梳理，全面掌握业务流程的现状•分析相关流程与目标的影响因素的关联程度•根据以上步骤分析识别关键流程，确定梳理范围•定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、

价值，重现现有流程的详细定义。工作内容•明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象•确定访谈问卷设计模式，如分层次、分部门等•设计访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板•明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排•明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等•说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求•以通知形式或会议形式预约并告知业务部门•按照访谈计划约定时间对访谈对象进行访谈•访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问•详细记录访谈内容并形成文件、收集相关资料依据SOW组织过程资产事业环境因素工作步骤设计访谈问卷工作方法分析设计SOW组织过程资产事业环境因素项目总体计划访谈问卷访谈计划

组织过程资产座谈会

头脑风暴

资料收集现有流程定义

及流程库框架流程访谈记录

组织过程资产分析改进机会了解现有流程协调资源访谈计划案例确定流程的具体定义进行关键部门访谈设计优化流程

流程推广实施制定访谈计划流程访谈记录分析

设计访谈问卷成果SOW：范围约束了本次需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对象提出的问题也就要符合范围的要求。序号问题描述重要程度1本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该

定位什么部门、人员等，这些决定问卷设计需要考虑针对部

门职能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问题、针对本次范围问哪些问题等。A2资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及业务资料、业务部门需求工单等A3问卷是否需要根据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务等来分别设计B组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷设计。序号问题描述重要程度1以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷设计参考价值比较大，也是双方有共同认识、共同语言、能够超越访谈人思路的关键A2以往经验积累形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标准模板进行适当修改B事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈需要问到的问题。序号问题描述重要程度1接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点B序号序号信息需求1目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级(紧急程度，重要性？)2如何定义投诉的开始和结束？3大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更详细的分类？5目前关于投诉流程的KPI都有哪些？不同类别的客户的KPI有不同吗？每一类别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？6投诉占的比例？投诉的类别有哪几类？各占多少比例？7集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样的？9客户投诉处理存在的主要问题？总体流程考核指标效果一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间(投诉)效率平均通话时间、平均每个电话的成本、平均每个小组的员工数量有指标受理率、处理率、二次投诉率流程活动现状描述支持工具活动规则

和政策部门问题投诉受理目前对投诉的定义是什么

？是否有不同的投诉级别 (根据严重性和紧迫性)

？第一位接触客户的人员如何判断来电内容是否为

客户投诉(IVR中有提示

吗？)以及投诉等级(例如：业务规范中如何对投诉

进行分类的？提前设计出一套体系化的问卷，使要访谈的问题体系化，提高访谈的

效率，具有明确的针对性。设计问卷时需要从以下几个方面考虑问题流程访谈问卷

(抓住流程的六个要素：

输入资源、活动、活动的

相互作用

(即结构)

、输出结果、顾客、价值)设计访谈问卷项

目

实

例点击返回分析改进机会了解现有流程目

实设计优化流程

流程推广实施例项现1访谈时间安排序号访谈部门访谈对象日期时间地点第一周(12月4日--12月8日)2公司经营层副总(主管市场)12月4日14:00-16:005市场经营部总经理或副总经理12月5日14:00-16:006集团客户部总经理或副总经理12月5日16:00-17:307客服中心总经理或副总经理12月6日9:00-10:308大众客户部总经理或副总经理12月6日10:30-12:009网络部总经理或副总经理12月6日14:00-16:0010IT支撑中心总经理或副总经理12月6日16:00-17:3011数据业务部总经理或副总经理12月7日9:00-10:30第二周(12月11日-12月15日)5大众客户部营销中心主任12月12日9:00-10:305一线营销业务骨干12月12日10:30-12:006市场部业务骨干12月12日14:00-16:007业务骨干12月12日16:00-17:308集团客户部业务骨干12月13日9:00-10:309业务骨干12月13日10:30-12:0010客服中心业务骨干12月13日14:00-16:0011业务骨干12月13日16:00-17:3012IT支撑部业务骨干12月14日9:00-10:3014数据业务部业务骨干12月14日14:00-16:00事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。序号问题描述重要程度1客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能A2每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域A3每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安排等A4咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工B组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的

访谈进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。序号问题描述重要程度1根据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否需要重新全部或者部分访谈等。A2以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，基于严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后

的机动时间多长或应急措施是什么。B3咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划需要考虑这些项目日历因素B4交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否考虑进来，交付件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象A5以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈应该怎么进行，以什么样方式开展，需要客户配合什么方面的工作，什么时候配合。C6以前项目或者咨询项目工作标准模板等C访谈计划就是针针对客户每个相关部门来安排具体访谈的时间，

使访谈

按照预定时间有序开展。根据不同的项目特点、项目团队水平，访谈计划可能只包含访谈进度

计划。制定计划时