岗位分析和人力资源测评

岗位分析和人力资源测评

——人力资源管理的两块基石就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。

所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人一一岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。

既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源、合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。

一、岗位分析：了解岗位的前提

从理论上讲，岗位分析(JobAnalysis)，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题：

第一，岗位性质：这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位?该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动?该岗位的工作职责和义务是什么?等等。

第二，岗位时间：这种岗位的工作时间是如何安排的?该岗位要不要加班，加班的次数多不多?该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联?等等。

第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里?要不要经常出差?该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系?等等。

第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务?这些工作任务与其他岗位有什么关联?岗位的基本职能又有哪些?等等。

第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位?这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个组织的运转有什么重要意义?等等。

第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件?岗位人员需要具备哪些知识和技能?组织需要提供哪些硬件和软件条件?等等。

显然，通过上述对岗位的多方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有具体的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置莫运基础，进而成为组织人力资源管理的一块重要基石。

此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚，详见图1。由图1，岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范，而岗位描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。

比如，我们在人力资源计划过程中，仅仅知道我们的组织需要980名员工可以完成组织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以及以岗位分析为基础的岗位规范才能告诉我们这些情况。再比如，以岗位分析为基础的岗位规范可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能和能力，如果现有的岗位人员不具备这些方面的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确的目标和内容，显然，这是岗位分析和岗位规范对一个组织人力资源开发的重要作用。还比如，一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准，这时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外，来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规范的有关内容对于一个组织的招聘与选拔、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究以及组织招聘中的合法性(也就是图1中所说的"均等就业勺等各项工作都具有十分重要的作用。

二、人力资源测评：把握人的基础

人力资源测评是一项内容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资源测评工作，需要对人力资源测评的基本内容和主要方法有一个适当的把握。

1.人资源测评的基本内容

人力资源测评的内容非常广泛、丰富，除对个体的测评有着多方面的内容外，还有针对团体和整个组织测评的内容。就人力资源测评中的个体测评而言，主要包括以下一些基本的内容：

(1)知识技能测伴。知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，不同的岗位要求相应的知识，这些知识是岗位的最基本的素质要求。许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。技能是以操作、动作活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现场的操作可以进行测试。

(2)能力测评。从心理学角度上看，能力是指顺利完成某种行为活动的心理条件。例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言能力、创造力、思维能力等都是基本能力范畴；高级管理人员的计划、组织、协调、沟通、变革等则是属于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度。

(3)个性测评。在过去的人员选拔工作当中，我们往往只注重一个人的专业方面的知识和业务方面的能力，而忽视人的个性方面的特征。心理学家的研究表明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。合理的人事安排可以带来更高的工作效率。例如，一个性格内向，不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人，应尽量避免从事产品推销或公关一类的工作；如果一个人性情急躁、粗校大叶，那么，他就不适合从事文字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。因此，对人才的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。

(4)职业适应性测评。它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。

(5)综合素质测评。在现实工作中，有些岗位(职务)所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我们称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具备计划、组织、预测、决策、沟

(7)评价中心。评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点或机构。评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人力资源测评方法。随着我国改革开放的深入和社会主义市场经济体制的建立和发展，对高素质人才的需求也在不断增加，相应的招聘和选拔工作也在向着系统化与科学化的方向发展，

评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的应用，特别是在选拔较高级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突出的特点：

第一，采取多种测评手段，综合各种测评手段的优越之处，从不同的角度对被评价者进行观察，能对被评价者的各方面特点进行较为全面的观察与评价。

第二，多采取一些动态的测评手段，在被试者的某些行动中对其进行评价。对实际行动的观察往往比被试者的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被评价者之间可以进行相互作用，被试者的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。

第三，所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境。

第四，主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。评价者的要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训。

第五，费用较高，在时间及人员上的花费也较大，不够经济。

一般来说，评价中心中的测评人员是由企业或其他招聘部门内部的高级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的，主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核，其目的是：测评被试者是否适宜从事某项工作或胜任某一职位；对被试者的能力、潜力和未来的工作绩效进行预测；评价每一个被试者优点和缺点，为其培训奠定基础。

西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导