敏捷人力资源规划-操作指南

敏捷人力资源规划-操作指南

敏捷的人力资源计划是一个连续的过程，使组织能够为

颠覆性的未来做好准备。

一、什么是敏捷人力资源计划？

敏捷人力资源计划是一种持续的方法，可在你的员工

中创建合适的功能以与业务目标保持一致并达到业务

目标，它可以帮助组织应对变化。

如果我们假设你的总运营成本中有60-70%以上是与人

相关的，那你为什么不统一呢？这就是为什么这是围绕

人力资源规划这一概念的重要观点。

正确的人力资源到底是什么？为了解释这一点，你可以

看一下下面的图片，我喜欢称其为“人力资源计划的7

项权利

SEVENRIGHTSOFWORKFORCEPLANNING

Right

Shape

RightRight

RiskSize

RightRight

CostLocation

Right

Time

当我谈论创建合适的员工队伍时，实际上都是正确的。

正确能力的构想就在此中心，越来越多的传统思想家用

“合适的人在合适的地方”来谈论这一点，我将其描述为

一种能力概念，这是我们几乎忘记的术语。

这些要素如何相互联系，并建立正确能力的概念？

1、合适的规模：我们需要多少人，我们需要多少人？

2、正确的位置：他们在地理位置上是否正确，在结构

上是否正确？因为如果你知道这一点，你也许可以做

点什么。但是你处在组织的错误部分，你无法做这些

事情，那么那就不是一种能力。

3、正确的时间：在需要的时间和所需的时间里，你是

否在那儿？

4、正确的成本：财务成本，但是正确的机会成本和正

确的总成本。随着我们开始更多地围绕组织的目的进

行思考，而不仅仅是给利益相关者带来的价值，这一

点开始发挥作用。

我们也开始考虑所做选择的外部成本，如果我们关闭一

家可能是当地社区命脉的工厂，那么成本是多少？这些

都是我们需要考虑的事情。

1、正确的风险：你正在做出哪些选择，以及随着时间

的推移，这些平衡如何实现？组织通常会忘记这一

点。

2、正确的架构：当我们开始谈论跨度层，以及经理人

员比例，这是我们开始对组织的不同性质的思考。例

如，我们要达到什么程度的性别均等？我们要追求的

目标是什么，我们的志向是什么？我们要如何增加传

统上人力资源不足的群体的代表性？所有这些元素实

际上都是正确形状的关键组成部分。

二、能力的六个组成部分

正确的功能可以容纳你在下图中看到的六个方面，他们

中的某些人将为人们所熟悉，而另一些人则可能只是思

考能力的一种新方式。

SIXCOMPONENTSOFCAPABIUH

SkillsKnowledgecoreditation

Mindset■Physiology■Environment

1、技能是我们可以做的事情，它们是我们随着时间的

推移而实践的事情。它们使我们能够创造结果，产生效

果。

2、知识是我们脑海中可以立即获得的东西。他们是我

们所知道的东西。

3、认证通常是这两者的一个方面，因为要使我们能够

在某些组织中开展工作，我们需要获得认证。大多数组

织都会对引用进行某种形式的基础检查。如果你从事安

全至关重要的职业，则需要获得认证。如果你是会计

师，则必须通过考试，依此类推。那就是认证的想法。

4、心态是我们对环境的思考和感觉的方式。

5、生理学既是我们思考的能力，也是我们的身体方

面。例如，如果你考虑运动，那么生理学就是拥有能力

的一个非常重要的组成部分。

6、环境：心态和生理都会受到环境的严重影响。

在人力资源部门内，我们经常忘记了环境的影响，并将

几乎所有事物都置于个人身上。我们考虑了能力，因此

我们研究了一个人力资源系统以及可以告诉我们有关个

人组成部分的信息。这些是我们认为具有的功能，但实

际上，很多都是基于你的环境。

我们目前看到的趋势是，随着信息的民主化程度越来越

高，知识变得越来越不重要。

例如：我想使用Excel,我可以使用Google的Excel

公式。20年前，使用Excel的人们将需要知道实际的

公式。现在我所处的环境使我可以使用Google,这意

味着我不需要知识。

在许多领域中，通过环境，数据进行访问的能力降低了

知识的必要性。

但是，你所处的环境同样会影响很多其他方面。它既可

以增强又可以破坏你放置任何东西的能力。例如，如果

老板不好，这可能会影响你的思维定势。这意味着即使

你应该能够在纸上做某些事情，你也无法成功。

反之亦然。在拥有出色的老板和出色的同事的良好环境

中，人们可以实现的成就远远超出了他们的想象。

三、敏捷人力资源规划方法论

我特意创建了一种采用六个阶段的方法设计的方法，该

方法被设计为一种连续的活动。这不是一次性的人力资

源活动，而是一种持续不断的方法，它不仅可以推动人

力资源开发，而且还可以推动整个组织的发展。

1、我们首先为组织打基础，并了解哪些利益相关者需

要参与其中。我们需要了解战略，组织正在尝试做什

么以及为什么。

2、看人力资源的供应。我们期望随着时间的推移，人

力资源会是什么样子？它将如何变化？营业额是多少？

内部变动是什么样的？我们从规划的角度来看待这一

点。

3、对人的需求。我们将研究组织正在尝试做什么以及

如何将其转化为对人员的不同需求。它会增加，它会减

少吗？在此范围内，它会改变到什么程度？例如，我们

在寻找不同的形状，还是在寻找不同的功能？不断变化

的客户需求，新趋势，法规增加，创新水平不同等都会

产生什么影响。

4、预测一段时间内的供应量，这就是我们进行差距分

析的地方。当我们这样做时，我们经常认为它几乎是

线性的-我们现在需要的东西与我们现在所拥有的东西

之间的差距是多少，或者我们现在所拥有的或未来需要

什么之间的差距是什么？不过，我们需要认识到的是，

随着时间的流逝，这几乎就像一团不确定性。

5、行动计划。这是关于我们需要与哪个利益相关方进

行互动，以及如何优化需求，解决供应缺口和提高灵活

性。

6、何时交付。执行员工计划，监控交付情况，并重新

考虑假设。

三、谁应该推动敏捷的人力资源计划计划？

我已经在不同的组织中以不同的方式看到了它，在这里

重要的是谁能够推动结果。

长期以来，发生的事情是做出了这个业务决策，然后人

们会向人力资源部门说：“找到我这个人，人才可以解

决这个问题。”这并非总是正确的做法。

我总是从哪里开始，首先让我们看看如何优化需求。通

过这种方式，我正在研究组织设计之类的东西，但同时

也正在研究诸如流程改进，转型活动，运营模型等之类

的东西。

我正在深入地研究推动人们需求的系统。如果我们可以

优化这些人才，那么当我们找到人才管理解决方案时，

我们可以确保我们确实将他们带给了最高价值。

因此，我们着眼于优化需求，并着眼于实现自动化的地

方。只是在这一点上，我们才开始考虑人才管理。

如果你将这两件事放在一起考虑，而HR可以处理这些

事情，那么HR可以拥有它。但是，并非所有组织都如

此。通常，拥有此职位的最佳地点是高级领导层。在我

们开始研究人才管理之前，他们将是唯一真正能够做出

有关首先优化需求的决策的人。

我想说人力资源是拥有此技能的地方，但它取决于组

织，这就是使它敏捷的原因。

四、衡量敏捷人力资源计划的结果

测量很重要。我们只能根据我们能够测量的结果来做事

情，但是测量结果将是相对的。这就是为什么要根据我

们要实现的目标进行衡量很重要。

从根本上讲，我们正在努力建立合适的员工队伍以实现

业务成果。衡量这一点的将是：“我们是否达到了预期

的结果？”

一种方法是通过测量计划的差异。如果我们确定可以肯

定地交付正确结果的计划，那么在衡量人力资源计划成

功与否的过程中，我们试图做的就是理解与之背道而驰

的情况。

现在，未来是不确定的，这就是为什么我使用诸如预测

之类的术语而不是“预测”的原因。这与我们预期将成为

未来状态的情况非常相似。事情将会发生变化，我们不

仅要测量差异以了解计划中的问题以及我们的交付方式

（这意味着我们没有实现结果），而且这与什么相关？

因为它将与我们在计划中所做的假设相联系。

我们在做事情时会做出许多假设，这就是我们所做的事

情的本质。这些假设存在风险。

但是，只要我们认识到这些假设的风险，并且牢记表明

这些假设是对还是错的事物，我们就能够继续重新调整

计划。这就是我们试图以这种敏捷的方式来做的事情。

我们会根据周围发生的变化继续迭代计划。这就是为什

么衡量我们的工作如此重要的原因。它使我们能够知道

我们在做什么，正在产生什么影响，但更重要的是，它

使我们可以重新调整计划，以确保我们继续朝着正确的

方向前进。

五、敏捷的人力资源规划：如何开始

该组织为什么存在，为什么要尝试去做自己想做的事

情？除非我们了解这一点，否则我们将无法支持该业

务；这是关于我们如何创建合适的员工队伍以实现那

些期望的业务成果的方法。

第二个是关于我们如何使用人的。那就是我们将要与

之交往并将支持我们的人。利益相关者的参与至关重

要。首先，这就是为什么我们必须了解组织的原因以及

我们要做什么的原因，但是在整个过程中与利益相关者

进行互动非常重要。这不仅是你的高级利益相关者，而

且是你范围更广，