腾讯绩效考核方案设计

目录

一.公司概述...................................................................1

(-)腾讯公司简介...........................................................1

(-)腾讯公司战略规划......................................................2

二.研究背景及意义.............................................................3

三.腾讯产品经理绩效考核体系构建..............................................4

(-)产品经理绩效考核指标的选取...........................................4

1.企业战略目标分解....................................................4

2.文献综述.............................................................5

3.产品经理岗位分析....................................................7

4.产品经理胜任力模型..................................................9

(-)产品经理绩效考核指标的确定...........................................10

1.基本思路............................................................10

2.指标体系构建原则...................................................12

3.产品经理绩效考核指标体系构建.......................................12

(三)产品经理绩效考核指标权重确定.........................................14

1.二级指标权重确定....................................................14

2.三级指标权重确定...................................................15

3.综合指标权重........................................................16

(四)绩效考核指标标准制定.................................................17

1-相关指标界定.........................................................17

2.相关标准设定........................................................18

3.附加奖惩规则.......................................................21

四.绩效考核的实施与保障.......................................................21

(-)绩效考核的组织与实施.................................................21

1.建立绩效管理组织...................................................21

2.确定绩效考核实施流程...............................................22

(-)绩效考核实施的保障措施...............................................24

L制度方面的保障措施..................................................24

2.技术方面的保障措施.................................................24

3.人员方面的保障措施.................................................25

(三)绩效考核实施过程中需注意的问题......................................25

五.绩效反馈与面谈.............................................................27

一.公司概述

（一）腾讯公司简介

深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于1998年11月，由马

化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服

务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉

承“一切以用户价值为依归”的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务，始终

处于稳健发展的状态。

腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自1998年成立以来，腾讯公司

推出免费即时通讯软件平台QQ,飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速寻找出针对这些

极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式寻找到了适合自己的盈利

模式，整个企业的发展分为三个阶段：

第一阶段腾讯公司的主推产品为QQ即时通讯工具。1999年2月，腾讯公司推出了国内

最早的即时通讯软件QQ。QQ很快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点受

到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。1999年2月QQ聊天软件推出

至2000年5月，QQ在短时间内集聚了10万用户。2002年3月QQ全国总注册用户超过了

1亿。在这一阶段，腾讯公司主要借助QQ即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通讯市

场，这一阶段积累的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化发展的奠基石。

第二阶段，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值服

务。中国移动2000年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机代

收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了QQ的盈利之路。移动QQ业务占据了移动

梦网七成的份额。2001年，腾讯净利润达到了1022万元人民币，2002年腾讯净利润达到了

1.44亿元，比上一年增长了10倍多，2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年乂翻

了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了中国互联网企

业最早实现盈利的公司之一。

第三阶段，2004年6月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家

上市的中国互联网公司，共募得1.99亿美元。腾讯控股（0700.HK）公布2004年业绩财报,

腾讯实现营业额11.44亿元，同比上升55.99%；实现净利润4.46亿元，同比大增38.6%。

腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活，商

业模式越发成熟稳健，腾讯QQ的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也完

善了公司内部组织架构和产品结构：借助QQ这样一个垄断和极具竞争力的免费即时通讯平

台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了

丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公司从此进

入稳步发展阶段。

（二）腾讯公司战略规划

通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在

线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即

时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信和"eChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、

社交网络平台QQ空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商

务等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活跃帐户数达到8.53亿，最高同时在线

帐户数达到2.41亿；微信和WeChat的合并月活跃帐户数达6.97亿。腾讯的发展深刻地影

响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应

用前景。

面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远发展规划。目前，腾讯50%以上

员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等

方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设

立了中国互联网首家研究院一一腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步

走上自主创新的民族产业发展之路。

成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担

企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会一一

腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（）。秉承“致力公益慈善事业，

关爱青少年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产品与业

务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传播优势，

缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。

马化腾）首席执行官

直接向总办汇报任宇昕刘胜义汤道生张小龙卢山

首席运营官集团高级执行副总裁集团高级执行副总裁集团高级执行副总裁集团高级执行副总裁

两大事业群总裁网络媒体事业群总裁社交网络事业群总裁徵信事业群总裁技术工程事业群总裁

图1.1腾讯公司组织架构图

二.研究背景及意义

随着全球经济-一体化以及网络经济的迅速发展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、

市场占有率之间的竞争，更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源一人力资源进行

有效的管理是公司获取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效管理则是人力资源管理的

关键内容。作为公司的重要管理工具，绩效管理对整个公司的管理工作具有核心控制作用，

是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效管理通过持续开放的过程，通过推动团队和

个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作为绩效管

理中最重要的环节，考核结果能否客观反映员工工作的实际情况，能否对组织绩效的改进产

生作用，能否助于员工个人成长，是绩效考核研究的重点。

创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不败

之地，现在互联网企业的资本已经不是问题，企业比拼的主要是谁能更好地理解用户的需求，

做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需求的产品

的责任，对互联网企业的发展具有至关重要的影响。因此，深入研究如何对产品经理实施客

观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研究的是腾讯公

司产品经理的绩效考核指标体系。

三.腾讯产品经理绩效考核体系构建

图3.1腾讯产品经理绩效考核体系

（一）产品经理绩效考核指标的选取

绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效管理成败，因此，为确保腾讯产品经理的考

核指标可以准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回顾，依据腾讯的战略发展目标

得出产品经理的工作分析说明书和胜任力模型，并根据平衡积分卡的四个维度分解出腾讯产

品经理考核维度。在此基础上，利用KPI关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效考核指

标。

1.企业战略目标分解

为了使对产品经理的考核能够与组织的战略发展目标相结合，使得绩效考核为组织和

员工的持续发展而服务，首先要根据组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中的

作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。而腾

讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把“为用

户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战略选择方

面择取了追随者战略、合作战略、差异化战略、国际化战略等多种战略相结合。腾讯QQ

不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯发展的主要支柱之一，目前它所实施的是

“大社交”战略，因此无论是从腾讯集团的总体战略目标，还是从QQ事业部的子目标来看，

其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验至上的今天，

腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和分解腾讯的战略

目标，我们采用如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解为用户体验、市场

领先、产品技术创新、利润成长及员工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相

支撑。

为用户提供一站

式在线生活服务

图3.2基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图

2.文献综述

对于产品经理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一.

任传宏(2011)认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品上

市及上市后的产品生命周期管理，主要职责包括产品规划、新产品开发组长与协调管理、产

品的生命周期管理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的还有

张惠娜、傅一凡(2012),他们按照产品阶段将互联网产品经理的职责分为市场调研及用户

研究、产品规划及设计(产品规划、需求管理、产品设计、版本管理)、项目管理、产品运

营与推广。而奇虎公司董事长周鸿祎(2011)认为产品经理要对产品负责，推动执行，也要

对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位思考，要为用户服务，所做出来的产品

必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博(2011)讨论中国产品经理如何突

破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的岗位职责可以归

结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产品功能、跟踪行业

最新发展趋势、完成产品发展方案；协调各部门沟通，推动项目进展；以用户价值为出发点，

深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商业盈利模式，对市场变化

反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责。董清清(2012)将互联网

产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网产品的设计开发、运营市场

等方面的产品管理工作，职责主要包括产品定义、定位、定价、逻辑、功能、界面设计、跟

踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改进、运营、营销计划、与技术、

设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行管理与跟踪、配合市场部进行商务合作、产

品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分。包•恩和巴图(2006)认为应该

给产品经理腾出足够的时间，真正深入研究市场、研究产品。蒋艳、宋吉文(2013)也提出

了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞争对手动态。二者的研究均指出了产

品经理工作职责中的需求导向的调研要求。

根据“中国式”产品管理(2011)杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章，

认为产品管理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的调

研分析，总结出包含个人素质、管理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。它将

产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能力、抗

压能力、自管能力。将管理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备战略管理

知识、项目管理知识、时间管理知识、团队管理知识。核心能力则是指产品经理工作职责范

围的不断扩大，用户需求对产品经理的影响日益加深，管理内容包括对产品规范、产品需求、

产品项目、产品周期和产品品牌的管理各方面，要求产品经理要具有“全才”型特点。马博

(2011)将能独立撰写产品流程、需求文档等；较强的逻辑思维能力、系统分析能力、数据

分析能力，善于发现新事物；了解互联网产品的开发基本流程，熟悉用户研究，可行性研究

及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意识，了解各类互联网应用

产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产品经理的任职条件。任传宏

(2011)认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为“轻量级产品经理”和“重量

级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能与素质两部分，所谓的知识技能，

主要指项目管理、产品开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的经验和技能，而素质

则是由组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求组成。随后，董清

清(2012)也提出了互联网产品经理个人知识的要求，认为一个优秀的产品经理需要和能够

很好地进行个人知识管理的。吴伟(2012)认为了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能

力，主要体现在语言组织和产品设计两方面。而张惠娜、傅一凡(2012)提出互联网产品经

理的特质要求包括主动性、追求极致、感知用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节

及较强的沟通能力。邵佳、赖玲(2013)总结了一个产品经理应具备的素质要求包括总经理

素质、项目能力和执行能力、出色的协调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的

掌控能力、超长的抗压能力。在构建产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文(2013)分为产品

规划能力、营销策划能力、数据分析能力、协调沟通能力、项目管理能力五个维度进行分析。

MartyCagan总结了产品经理应有的特质：个人素质和态度(对产品的热情、用户立场、智

力、职业操守、正直、信心、态度)、技能(运用技术能力、注意力、时间管理、沟通技能、

商业技能)徐延庆(2012)在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作

内涵主要围绕产品展开的。而在论及在互联网时代,产品经理应该具备用户思维、技术思维、

全局思维的互联网思维时，徐金波(2014)认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，

企业基于客户关心管理(CRM)能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。

以上学者对产品经理的岗位职责和任职要求的分析虽然说法各一，各有其道理所在，但

多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题，我们

将围绕用户和产品生命周期管理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位说明书，并以

此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素质进行提炼。

3.产品经理岗位分析

工作分析(JobAnalysis)是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析可以确定各

项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的员工所应具备的基本条件。它是建立人

力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理工作的依据。在互联网行业，产品经理是企业

的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”，有时候一个真正成功

的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身就是最成功的产品经理,

而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此，我们通过收集

互联网企业产品经理的相关信息，经过分析讨论，结合企业的战略目标等因素，得出了该岗

位的岗位说明书，如表3.1所示。

表3.1产品经理岗位说明书

一、岗位基本信息

岗位名称产品经理直接上级岗位产品部总监

所属部门产品部直接下级岗位所运营模块内成员

岗位编码职务等级

编制人数编制日期

二、工作概述

围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运营

工作，管理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的持续改进，实现战略目标。

三、岗位工作内容

主要工作内容

1制定产品管理规划，并监督执行；

2负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施；

3配合产品的开发、测试和验收工作，实现产品上线使用；

4配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广；

5对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为；

6进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验；

7在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作；

8跟踪竞争对手的动态；

9协助配合公司其他部门进行相关业务工作；

10完成上级领导交办的其他工作。

四、工作权限

1审批权产品策划方案的审批；

2建议权对产品及部门发展提出改进建议；

3监督权监督各项产品功能的落实情况；

4检查权检查产品策划方案的实施进度；

5决策权根据组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力；

6资源权协调调用部门内外资源推进工作进展。

五、工作条件

工作时间一般工作时间固定，主要工作时间在白天，有出差要求。

工作环境主要以舒适的办公室为主。

危险性不存在安全问题。

六、任职资格要求

维度具体要求

学历要求本科及以上学历。

专业要求交互设计、IT、管理营销类相关专业

熟悉产品策划和运营流程；

掌握互联网产品运作规律及相关知识：

知识要求

具备一定的交互设计知识基；

拥有一定的数学统计基础。

具有2年以上成功互联网产品策划或运营；

经验要求

最好具有一定交互设计经验等。

需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档；

有较强的控制能力，能够推进和管理项目，并有效管理时间；

对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息；

工作技能要拥有较强的抽象思维能力；

求能够有效进行内外部沟通协调，获取资源等支持；

熟团队管理的策略和技巧，有一定的带队经验：

互联网行业具有敏锐的嗅觉；

能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。

具有服务意识，能够站在用户立场思考问题；

个人特质要积极主动，善于表达；

求善于思考，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发现新需求；

良好的心理素质，有较强的抗压能力，善于自我调节。

4.产品经理胜任力模型

胜任力一词来源自一个管理学领域中方兴未艾的名词“competency”，具体含义是指能

将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次

的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。基于胜

任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业员工，实现企业和员工的共同成长。在结合了

经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位说明书，我们提出了如

表3.2所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。

表3.2产品经理胜任力模型

层级内容说明

产品管理知识知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信

交互设计知识息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是最

容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产品经理不仅

互联网知识

要掌握产品相关的知识，同时对于数学、设计、营销策

统计学知识

知识层面划等领域的知识都要有所了解，并且要对互联网模式、

市场营销知识产品及盈利模式等了解。

产品运营策划知

识

文档撰写技能

数据分析技能

信息处理技能

技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力，这

时间管理技能

是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产品经

项目管理技能

理担负的管理内容包括内部管理、外部协调，并与前端

技能层面团队管理技能用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理的素质，

沟通协调技能需要是一个T型的人才。

资源整合技能

逻辑思维能力

心理抗压能力

好奇心作为产品经理，产品和用户是其主要工作内容和服务对

象，工作特质要求其需要具有换位思考的意识，能够站

责任心

态度和动机在客户角度思考问题，为用户负责，并要保持高度的好

主动性

奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满足用户的

服务意识需求，提升用户体验。

根据胜任力素质模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的,

对产品经理的绩效的影响，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。

(二)产品经理绩效考核指标的确定

1.基本思路

我们将采用平衡积分卡和KPI相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方法

进行简单介绍。

平衡计分卡(BalancedScorecard,筒称BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰

(RobertKaplan)和咨询公司总裁大卫•诺顿(DavidNorton)在总结多家绩效测评处于领先

地位公司经验的基础上，于1992年提出并推广的一种战略绩效管理工具。它从财务、客户、

内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新

型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从

而保证企业战略得到有效的执行。

关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators,简称KPI)是通过对组织内部流程的输入

端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理

指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把

影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效

率。

由于平衡积分卡可以帮助企业细化宏大的发展战略，目的是使关键事件可以衡量和评估。

在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体发展战略的基础上，从财务、

客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分别提出相应的目标，然后详细描述这些目

标，从而保证表述内容和公司发展战略的一致性。对于腾讯公司QQ产品的产品经理考核，

可以运用平衡积分卡进行绩效考核，将QQ产品经理的绩效指标与公司战略目标联系在一起，

根据关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标实现相关的关

键性指标，指标体系构建思路如图所示：

图3.3基于战略的绩效考核指标构建思路

由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重要

和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最基本单元。因此，探讨如何建立产

品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看，产品经

理绩效会受到不同角度的诸多的因素影响，并以不尽相同的方式对产品经理的工作成果和成

绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有影响产品经理绩效的因素都进行

考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用关键绩效指标

法建立了企业产品经理的绩效考核指标。

为了保障考核指标的在落实中更具有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形成

一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标都是上一层级指标的分解和细化，在所选

取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与员工的发展、

公司的发展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。

2.指标体系构建原则

绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综合

反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司QQ产品经理的绩效考核指标体系

时应遵循以下原则：

(1)目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。可以

通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。

(2)适用性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续

工作提供改进框架。

(3)独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关

系。

(4)系统整体性原则。从总目标出发，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指

标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。

(5)定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集，

将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。

3.产品经理绩效考核指标体系构建

在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品经

理的考核指标主要分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指标体

系的二级指标，并根据组织的战略和产品经理的职责，采用关键绩效指标法确定考核指标体

系的三级指标，具体构建方法如下。

关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。它

所诉说的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的出发点和

归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着直接而

重要的影响。腾讯企业目前面临着继续成长、保持现有市场、增加收益三大目标，与此相配

合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、产品销售收

入完成率。

关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和未来发展能力取决于能否为客户

提供所需要的创新产品和优质服务。因此客户方面的业绩指标可以分为核心指标和其他指标。

核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意度和客户盈利率等，其中客

户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情况；客户

保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的获得能力；

客户满意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如其他满足客户

期望的指标，如价格、时间等。客户是企业之本，腾讯QQ作为社交网络产品，其产品服务

的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其产品在市场上

的竞争力。为客户提供满意的产品和服务是企业拥有强大竞争力的关键，也是企业获利的关

键。客户维度可以从时间、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客户关心的事情可以

分为四类，时间、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品经理把这些关键点点

具化成具体的考核指标。根据腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我们选取了客户投诉解决

情况、客户获得率、客户保持率、客户满意度。

关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。

这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需判断内部业务流

程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关于产

品经理的内部流程指标可以划分成方案提交及时性、策划方案成功率、产品指标完成率、新

产品开发数量和重点产品市场占有率。

关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并创造价值。企业只有通过持续不

断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和利润，

壮大发展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地。

使用的主要指标可以分为内部员工的满意度、员工的自然流失率、创新性建议的采纳率、员

工的合作性、团队建设成功率。

通过以上分析，我们得出了如表3.3所示的产品经理的绩效考核指标体系。

表3.3腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系

一级指标二级指标三级指标

新产品研发费用预算完成率B11

产品经理绩财务指标B1

产品销售收入完成率B12

效考核指标A

客户指标B2新客户获得率B21

现有客户维持率B22

客户满意度B23

客户投诉解决情况B24

方案提交及时性B31

策划方案成功率B32

内部流程指

产品指标完成率B33

标B3

新产品开发数量B34

重点产品市场占有率B35

内部员工满意度B41

团队建设成功率B42

学习与成长

创新性建议的采纳率B43

指标B4

员工的合作性B44

员工的离职率B45

(三)产品经理绩效考核指标权重确定

1.二级指标权重确定

层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,简称AHP)是由美国匹兹堡大学教授Saaty

在20世纪70年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素按支配

关系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次的模型，

形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合

评估主体的判断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的基本思想就是将组成复杂问

题的多个元素权重的整体判断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转为对这些元素

的整体权重进行排序判断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价目标逐层分解,

细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论的分析方法。该方

法虽然需要经过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设定了检验环节，对专

家判断的结果通过设立矩阵的方式进行一致性检验，如果无法通过检验，则需要专家团重新

讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管干扰性、纠正不一致观点

的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具有较强的通用性和推广性,

比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较判断矩阵。

表3.4判断矩阵A-B

ABlB2B3B4W

Bl11/33/240.23

B231360.53

B32/31/3120.16

B41/41/61/210.07

注：Xmax=4.05,CI=0.02,RI=0.09,CR=0.02<0.10

2.三级指标权重确定

表3.5判断矩阵B1

BlBllB12w

Bll11/20.33

B12210.67

表3.6判断矩阵B2

B2B21B22B23B24W

B2111/3240.25

B2231450.54

B231/21/4120.14

B241/41/51/210.07

表3.7判断矩阵B3

B3B31B32B33B34B35w

B3111/21/41/31/50.06

B32211/31/21/40.1

B3343121/20.26

B34321/211/30.16

B35542310.42

表3.8判断矩阵B4

B4B41B42B43B44B45W

B41131/3240.23

B421/311/51/220.09

B43351450.48

B441/221/4130.14

B451/41/21/51/310.06

3.综合指标权重

利用同一层次中所有层次单排序的结果，就可以计算针对上一层次而言本层次所有因素

重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。如果总指标A隶属的n个指标B1,B2……

Bn对A的排序数值向量为卬2鼠。1，。2,……,an),Bik对指标Bi的层次单排序数值向量为

WB-B式耳,玄,…”-,〃)，(i=1)2)……川)，此时Bik对A的数值向量为Bik。分别将一级

指标Bi相对于总指标A的权重向量叼一质和二级指标Bik相对于其隶属指标A的权重向量

代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相对于总指标A的权重向量。综合评估指

标权重即为所求。根据上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重如表所示。

表3.9综合指标权重

B1B2B3B4

准则层权重

0.230.530.160.07

B110.330.0759

指标层

B120.670.1541

B210.250.1325

B220.540.2862

B230.140.0742

B240.070.0371

B310.060.0022

B320.10.016

B330.260.0416

B340.160.0256

B350.420.0672

B410.230.0161

B420.090.0063

B430.480.0336

B440.140.0098

B450.060.0042

(四)绩效考核指标标准制定

1.相关指标界定

根据国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、“客

户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长指标”项目下的16个子项目进行具体的得分

规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准见下表

所示：

(1)新产品研发费用预算完成率B11：是指实际部门费用+计划指标*100%,实际部门

的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。

(2)产品销售收入完成率B12：是指实际销售收入+计划销售收入*100席,产品销售收

入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。

(3)新客户获得率B21：是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企

业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映了产品在公众心目中的声誉。

(4)现有客户维持率B22：是指企业继续保持与老客户交易关系的比例,也可理解为顾

客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本一

般来说相对也较为低廉。

(5)客户满意度B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的

指数，客户满意度直接影响着产品在市场上的名誉度。

(6)客户投诉解决情况B24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、满意度的

情况。

(7)方案提交及时性B31：是指方案是否在规定的时间内及时的上交。

(8)策划方案成功率B32：是指唱歌方案数+提交方案数*100%,策划方案的成功率代

表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。

(9)产品指标完成率B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。

(10)新产品开发数量B34：是指产品上市的实际数量。

(11)重点产品市场占有率B35：是指产品的市场销售额+市场容量的算术平均值。

(12)内部员工的满意度B41：内部员工满意度=团队成员满意度，内部员工的满意度

的高低直接影响着团队成员的积极性。

(13)团队建设成功率B42：是指在建设团队的成功的概率。

(14)创新性建议的采纳率B43：是指被接纳的创新意见的数量+部门建议总数量*100%

(15)员工的合作性B44：是指产品部门员工在工作中的合作能力的高低。

(16)员工的离职率B45：离职人数+最后一名离职员工前的员工总数。

2.相关标准设定

(1)财务指标B1

表3.10财务指标标准设定

指标90'10080~9070~8060~7060分以下

产品实际成本产品实际成本占预产品实际成本占预算产品实际成本产品实际成本

新产品研发费用预算

占预算成本算成本80%—90%成本90%—100%超出预算成本超出预算成本

完成率B11

80%以下5%以下5%以上

销售收入占计销售收入占计划收销售收入占计划收入销售收入占计销售收入占计

产品销售收入完成率

划收入的M入的95%T00%的90%-95%划收入划收入80%以

B12

100%80%-90%下

(2)客户指标B2

表3.11客户指标标准设定

指标90^10080~9070~8060'7060分以下

新客户的获得新客户的获得率为新客户的获得率为新客户的获得新客户的获得

新客户获得率B21率为40%以上30%—40%以上20%—30%以上率为10%—20%率为10%以下

以上

现有客户维持现有客户维持率为现有客户维持率为现有客户维持现有客户维持

现有客户维持率B22

为95%-100%85%-95%75%-85%率为65%-75%率为65%以下

客户对产品及客户对产品及服务客户对产品及服务的客户对产品及客户对产品及

客户满意度B23服务的满意度的