量化创新（研发投入驱动增长指南）

量化创新研发投入驱动增长指南目录\h第1章摆在眼前的难题：摸不着东南西北\h现有的测量方法\h研商的解决办法\h难道我们就不能只依靠直觉吗\h惠普故事后记\h如果当时杰克·韦尔奇就掌握了研商这一测量方法，事情会发生什么样的变化呢\h总结\h第2章错误认知1：小企业更具创新力\h关于企业规模之争论\h重塑企业规模之争\h关于企业规模争论的总结\h解读关于企业创新和规模争论的总结\h从认知到实践\h总结\h第3章错误认知2：无竞争市场对创新是有利的\h成功中孕育着失败\h这与研商有何关系\h从认知到实践\h总结\h第4章错误认知3：研发投入越高，创新能力越强\h连接研发和增长的理论\h关于增长的谜题\h另外一个问题\h目前的研发预算是如何确定的\h花生酱分配法的问题\h以两个例子来展示如何实现最优投入\h话题回到惠普公司\h总结\h第5章错误认知4：企业需要更多激进式创新\h关于激进式创新的简要介绍\h激进式创新的困境\h项目组合与成功曲线\h为什么小企业要走激进式创新这条路\h规则之外的例外\h我们如何才能减少浪费被放弃的项目呢\h总结\h第6章错误认知5：开放式创新是研发增速器\h创意采购\h创意开发\h更为严重的后果\h总结\h第7章错误认知6：研发应具有更强的相关性\h分散化的动力\h集中化与分散化\h总结\h第8章错误认知7：华尔街奖励创新\h投资者如何评价创新\h投资者应该如何评估创新\h总结\h第9章研商：重拾增长的希望\h为什么研商会下降\h“科学管理”在研发方面的应用\h提升研商的回报\h总结\h第10章研商背后：它究竟是什么及如何找到你自己的\h研商背后的理论与方法\h研商的特性\h研商与其他创新测量方法相比又如何\h研商与其他创新测量方法的相关性\h研商的真正力量\h确定最优研发投入\h研商的可靠性\h获取你的研商\h总结第1章摆在眼前的难题：摸不着东南西北毫无疑问，创新非常重要。无论走到哪里，你都能听到人们对创新所能带来的各种效益赞不绝口。翻开任何一本广受欢迎的商业杂志，你都能找到关于创新的文章。这种对创新的迷恋主要是因为人们坚信：创新是增长的关键因素。正如思略特公司在它发布的2015年全球创新研究报告中所说的：“根据对1757名高层管理人员开展的访谈调查，我们得出了一个再清晰不过的结论：无论哪个行业、国家或者地区，创新都是当下所有企业取得自然增长的关键驱动因素。”的确，根据思略特公司发布的报告，创新1000强企业（研发支出排名前1000的企业）去年在研发方面的投入总共高达6800亿美元，与上一年相比增长了5个百分点。但创新并没有为企业带来预期的效益。回顾过去，研发一直被认为是经济增长的引擎。这一假定正是乔治·沃克·布什政府推出2007年《美国竞争法》（COMPETESAct）的理论基础。推出法案的目的是通过增加研发方面的投入提升美国的竞争力。而总统贝拉克·奥巴马于2010年签署的《2010年美国竞争重新授权法案》，证明了大众对创新的支持没有党派之分。然而，尽管企业和范畴更广的经济界都很重视创新，政府和企业在研发方面的投入也在逐年增加，还有众多专家致力于为企业研发提供各式各样的智力支持，但企业的表现却越来越糟糕，在研发方面的支出所产生的效益越来越低。事实上，企业研发支出的回报率在过去30年里下降了65%。这绝非偶然，因为这一下降趋势和过去30年美国国内生产总值增长的下降趋势几乎是同步的（见图1-1）。图1-1研发生产率的下降趋势与国内生产总值增长的下降趋势一致既然大家如此重视、关注创新，所有专家都不遗余力地向企业推广创新，为什么研发的生产效益还会遭遇如此严峻的下滑局面呢？我认为，这是因为在缺乏有效的测量方法来评估创新活动的质量或者生产效益的情况下，虽然大家推崇创新，但其实摸不着东南西北，纯属盲目行动。的确，根据产业研究协会会员们的反馈，缺失一套有效的研发效益测量方法是他们面临的最紧迫的难题之一。他们认为有这样一套测量方法很重要，因为这可以帮助他们向总裁、董事会和投资人论证研发投入的合理性，还可以帮助他们提升研发效率并评估研发投入对未来收入增长的潜在价值。现有的测量方法关于测量，难的并不是缺乏测量方法。情况恰好相反，难的是测量方法实在是太多了。欧洲企业研究管理协会的一项调查显示，总共有超过250套研发测量标准！当然，造成这个局面的原因之一是，对项目层面和公司层面研发表现的测量是有很大差别的。然而，更重要的原因似乎是现有这些测量方法得出的结果不尽如人意，如数据很难搜集；不同的商业机构之间没有统一的标准；某些测量方法可以被人为操控，让某一企业或组织的研发数据看上去很漂亮；某些测量方法过分注重投入与产出（而不是投入与产出之间的转化率）；还有，也许是最重要的一点，某些测量方法对股东们来说毫无参考意义。直到现在，学者依然无法帮助企业解决测量这个难题。这是因为他们采用的主要测量方法（根据专利数量）并不太管用。无论是学者还是业界专家都认同以下这一点：依靠专利数量来衡量研发水平，这种方法有多方面的局限性。尤其重要的一点是，专利并不具备普遍性、统一性或者可靠性。专利测量方法一方面的局限性是缺乏普遍性，并不是所有的企业都为它们的发明申请专利。实际上，少于40%的研发型企业拥有专利。即使一些企业申请专利，但极少有企业为自己的所有发明申请专利。这是因为申请专利的成本很高，无论是经济成本（申请和维护的成本）还是竞争成本（企业需要披露发明背后的核心知识）。因此，企业只有在某些特定情况下才会申请专利。例如，当企业的发明很容易被市场竞争对手抄袭的时候，企业会通过申请专利来防止抄袭行为。企业也会出于战略需求而申请专利，如为防止其他企业抢先申请专利，为预防法律纠纷，为增加和其他拥有重要技术的企业的谈判筹码，或者为了提高企业的声誉。由于缺乏普遍性（并不是所有的企业为所有的发明申请专利），人们很难通过专利方面的表现去比较不同企业的创新能力，而要长时间追踪某一特定企业的创新能力就更难了。专利测量方法的另一局限性是缺乏统一性，因为每一项专利创造的价值是不均等的。例如，凯利·穆利斯的DNA克隆技术专利为其带来了20亿美元的专利使用费，对比其他97%未能转化为商业用途的专利所产生的价值，差别不言而喻。总的来说，低于10%的专利所产生的经济价值占了所有专利产生的经济价值的80%～85%。由于缺乏统一性，专利数量并不能作为一种有效的创新能力测量方法。还有些人尝试通过专利引用的次数来把控统一性。这种办法从某种程度上来说是有效的。然而这种方法有个致命的缺陷，那就是自专利权生效后，你要等待足够长的一段时间才能得出有参考意义的数据。专利测量方法的最后一个问题是可靠性，即专利并不一定能为企业带来想要的结果，如收入、利润和市场价值。鉴于前面提到的两大局限性，这一结论也是意料之中的。然而，关于为什么专利在衡量企业创新能力方面不可靠这个问题，我所听到的最犀利的答案来自丹·斯特恩（奥林公司前副总裁兼首席科学家），我时不时会遇见的一位朋友。当我向他提及我正在检验专利是否适合作为衡量企业创新能力的一种手段的时候，丹立马兴致勃勃地说：“专利说明不了任何东西！我很清楚如何能提高专利数量——我只需要告知我的工程师，他们的薪酬将与专利数量挂钩。”如果没有同时具备普遍性、统一性和可靠性的创新测量方法，那么人们就无法鉴别最佳实践（做法）或建立最高水平的研发战略。简而言之，企业面临的其实是一道经典难题：“你无法掌控你无法测量的事物。”这句引言可谓集前人智慧之大成，可追溯至1883年的开尔文勋爵，以及近年来的彼得·德鲁克、弗雷德·史密斯（美国联邦快递创始人）和安迪·格鲁夫（英特尔公司前总裁）。为了让大家对“你无法掌控你无法测量的事物”这一难题有更加具体的理解，让我们来看看以下这个真实的案例，领悟一下在实际生活中这一难题究竟为企业研发带来了哪些困扰。2010年夏天，惠普CEO马克·赫德因违反惠普公司商业行为准则而被撤职。乔·诺塞拉在当年《纽约时报》的专栏里写道，所谓的商业行为依据其实就是一场阴谋诡计。诺塞拉引用了惠普公司前技术经理查尔斯·豪斯的话：“（针对马克·赫德的）性骚扰控告只不过是为了转移人们的视线。”诺塞拉在文章里继续提道：“很多惠普公司的老臣都认为……赫德正在逐步破坏成就惠普今日伟大成就的基石。”查尔斯·豪斯还说：“惠普所取得的漂亮数据并不仅仅依靠削减原有成本，还因为其大刀阔斧毙掉了很多研发项目，而研发投入在惠普公司一直被认为是神圣不可侵犯的。在过去，研发预算可占到公司收入的9个百分点，而现在只接近2个百分点。”查尔斯·豪斯是对的吗？马克·赫德真的破坏了惠普公司的成功基石吗？用现有的测量方法去评估这件事，我们是找不到答案的。这就是问题所在。我们不清楚：①企业研发能力是否已经被削弱，又或者如果真的被削弱了，程度如何；②最适合的研发投入比例应该是9个百分点还是2个百分点。在没有掌握这些基础信息的情况下，人们是不可能管理好企业的研发活动的。研商的解决办法我第一次直面研商测量难题，是在休斯公司参与一项预设速度控制导弹制导工程的时候。在我快要离开那家公司时，我意识到政府并购政策的变化正在对公司开展研发活动的动力产生影响。我更预见到休斯公司对于这些政策，以及自己被通用汽车公司收购一事的反应，正在剧烈地改变其组织研发活动的方式。我担心这些变化将永久地削弱休斯公司的研发能力。此外，我认为处于这种境地的不仅仅是休斯公司，而是所有国防行业相关企业，甚至可能还包括其他行业中的企业。但当时摆在我眼前的挑战是，我无法把信息传递出去以引起人们的关注。如果没有一个健全的、用于测量公司研发能力的方法，我们就无法证明问题的存在。后来，我成了一名学者，致力于研究如何解决研发能力的测量问题。关于这个问题的解决办法，我在博士一年级的时候就已经有了最初步的想法，但真正实施和验证它却花了我20年的时间。而这20年来我努力得出的结果就是一种被称为RQ的测量方法——一个有意模仿个体智商（即IQ）而起的名字。这种相似性反映出这两者都是用来衡量解决问题的能力的参数。实际上在刚开始的时候，我曾将RQ称为创新IQ。对于个人来说，智商用于衡量人在解决不同程度的难题时所展现的速度和准确性。在指定的时间范围内，智商较高的人比智商较低的人能正确地解决更多的问题。对于公司来说，研商则用于衡量公司解决新问题的效率。在任一指定的研发预算额度内，研商较高的公司能实现更多的创新成果，对于任一指定的创新任务，研商较高的公司完成任务所需的投入会更少。因此，研商其实就是公司的智商，是它们研发能力高低的映射（平均值=100，标准差=15），能为企业的创新构思提供更为有效的理论支持。我认为研商是目前我能想到的衡量研发效率最直观的方法。它能够非常精准地体现一家企业研发投入与价值产出的有效转化率。更具体一点来说，在一切都不变的前提下（具体的数学细节将会在第10章中谈到），研商其实就是企业每增加1%的研发经费所能获得的相应的利润提升百分比。因为研商与研发活动和公司营收息息相关，所以企业可以通过创造大量的创新成果并对其进行合理而有效的价值开发，或者通过创造相对少的创新成果但对其进行极致有效的价值开发来获得较高的研商。关于这一定义，有一点是值得你注意的，那就是，如果一家企业所面向的市场规模很小，那么拥有大量的专利或者新产品也不代表它具有一个高的研商。据此，研商和每一个人心中关于创新的定义不一定是一致的。一部分人偏向于认为创新就是一家公司推出了很多新产品。这个观点在某些方面是具有重要意义的，但这并不是研商要去衡量的东西。相反，研商衡量的是一家企业从其研发活动中能获取多大的经济效益。这种效益可能来自新产品或者新服务，然而它还可以源于过程创新行为。如果效益来源于产品或者服务创新，那么经济效益将体现为更高的营业收入；如果效益来源于过程创新，那么经济效益就会体现为更低的成本支出。作为一种测量研发能力的手段，研商之所以如此强大，是因为它衍生于古典经济学中用于关联企业投入与产出的“生产函数”。这意味着一旦一家企业知道了它自身的研商，它就不仅可以利用其中的经济关系来预测研发活动所能带来的额外收入，还可以预测利润、市场价值和增长趋势。此外，它还可以帮助企业确定研发投入的最优水平。对于所有的企业而言，研发与产出比例都有个最优点，过了这个点，获得同等额外收入的研发投入就超过了其应有的程度（白白浪费钱）。研商可以帮助企业精准地确定那个最优点的参数。基于可靠的经济理论基础，研商还可以解决前文提到的专利测量方法自带的三大局限性。第一，因为研商的测量完全基于标准的财务数据，所以它是具有普适性的。任何一家公司都可以用它来衡量自身的研发表现。第二，因为它本质上是产出价值和投入价值之间的一种复杂比率，所以研商是无单位的。因此，正确的解读是，它在同一行业或者不同行业的不同企业中的应用是一致的。也许更为重要的一点是，研商是一种可靠的衡量研发活动生产率的测量方法。我们使用过去47年在美国上市的所有企业的财务数据验证了研商与企业研发投入、市场价值和增长之间的关系，结果证明这一理论预测是成立的。最后，针对目前在用的250多种测算公司创新能力的方法，研商还能解决前文谈及的这些方法所面临的主要问题：①提取研商所需的数据很容易收集（实际上，对于上市公司来说，这些数据是它们必须收集并公布在其年度报告里的）；②关于数据披露，财务会计准则委员会对各商业单位做统一的标准要求；③在研商上玩把戏并不能让企业的运营数据更好看，让数据好看的唯一方法是提高产出或者降低投入成本；④研商明确了投入与产出之间的关系（并没有偏向于这两者中的任何一方）；⑤同时，可能更为重要的是，研商对于企业股东来说具有重要意义，因为现在他们可以用它去预测研发支出将如何影响企业的股票价格。此外，我们将会在第8章中学习到投资者还可以利用研商使企业在市场上有更好的表现。难道我们就不能只依靠直觉吗从原则上来讲，如果管理者拥有足够敏锐的直觉，清楚在公司创新方面应该下什么样的赌注以及怎么下，那么测量手段就并不是必需的。毫无疑问，那些非常著名的创新企业家中没有任何一位需要借助这些测量手段来衡量他们企业的研发生产率，如亨利·福特和托马斯·爱迪生，又或者近年来出现的史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和杰夫·贝佐斯。对企业需要推出什么样的新产品或者服务，这些产品或者服务将带来多大的价值，以及必须采取哪些必要措施才能实现心中的愿景，他们每一个人心中自有蓝图。但对于我们这些被剩下来的大多数来说又怎么样呢？普通人在判断“究竟是什么因素在驱动创新行为”这一问题上的表现又如何呢？让我们一起来看看以下12道通常被认为与创新能力衡量息息相关的问题，请回答并测试一下你直觉的可靠程度（见图1-2）。现在检查一下你的表现如何（见表1-1）。如果你的答案和表1-1“数据”栏的答案是对应的，那么请给你自己计1分。“数据”栏呈现的是“客观事实”，即数据告知了我们哪些因素能提升创新能力。本书将会在后面的章节中细述这些客观事实是如何得出的。请大方一点，如果正确的答案是5，那么选了4或者5的都可以视为是正确的。如果正确的答案是1，那么选了1或者2都可以视为是正确的。如果你最后的得分是9或者10，那就意味着你已经具备了非凡的直觉且可能用不上本书，除非你想对为什么你的直觉是对的有更深入的了解。如果你的得分是7或者8，那么就意味着你的直觉比一般管理者要更准确，本书可以帮助你了解你的直觉存在哪些误导你的地方。如果你的得分是6或者以下，那么你就是大部分管理者或者专业投资人中的一员：你需要一种可靠的测量手段去帮助你做有关研发方面的决定，并评估它们的有效性。图1-2研发行为的有效性调查表1-1研发行为的有效性调查（参考答案）现在让我们更深入地挖掘一下。与其盯着你的总得分，不如来具体看看你每一道题的答案。如果你的角色类似大部分参与企业运营的管理者，那么请你把答案填在A栏“管理者（非研发）”里。如果你的角色类似投资界的大部分专业投资人，那么请你把答案填写在B栏“投资人”里。这样，在对比A、B两栏答案的时候，我们要注意到的第一点就是，在关于什么因素决定了研发行为富有成效这一点上，管理者和投资人持有不同的观点。例如，管理者认为竞争会带来更好的创新成效，而投资人则相信竞争对创新没有任何影响。管理者认为外聘总裁能带来更好的创新成效，而投资人则相信由内部提拔的总裁能带来更好的创新成效。也许其中最令人侧目的一点分歧是，投资人坚信分权决策能带来更好的创新成效，而管理者在是集权化的研发行为还是分权化的研发行为更为有效这一问题上则分化成两大阵营。如果企业想往左走，但投资人逼迫它们往右走，那么这两大直觉流派之间的分歧就会引发企业内部矛盾。第二点要注意的是，管理者在直觉方面的表现只比投资专家稍微好一点：管理者在评估客观事实的得分是6分，而投资人在10分中只得了4分。这真是个意料之外的结果：人们一般认为，因为负责企业内部运作的管理者比投资人要更接近“创新现象”，所以他们有更多的机会去提升和改进自己的直觉。但事实是，管理者的直觉和投资人的相比没有明显的优势，这说明更接近创新现象对直觉准确度的提升并没有多大的帮助。在个别领域，专业技能和经验也对直觉的准确度没有任何帮助。关于这一点，最广为人知的案例来自迈克尔·刘易斯的著作《钱与球》。在该案例中，经验丰富的棒球球探挑选的球员相较比利·比恩使用棒球资料统计分析方法挑选出来的球员表现更差。因此，毫无疑问，我们或许可以使用《钱与球》中的方法来解决现在大部分企业面临的研发直觉较差的问题，即用数据和有意义的测量手段来替代直觉。第三点，也是最重要的一点就是，管理者和投资者都没有非凡的直觉。这解释了为什么在缺乏一套类似研商这样的测量方法的情况下，企业研发生产率很容易就会剧烈下降。当企业执行种种它们认为会改善创新性的举措时，它们无法评估那些举措究竟会让企业的创新性更高效还是更低效。最后一点是，尽管有时候负责研发的管理者的直觉是可靠的，但如果没有相应的数据和测量手段支撑，那么在两大阵营各执己见的时候，管理者是很难扛住来自投资人给予的压力并跟从自己内心的直觉的。关于创新直觉的第一个测试诚然是很难的，所以我将展示第二个测试。这次我不准备让大家识别具体哪些举措可以提高或者降低创新性，而是让大家辨别具有创新性的公司。这样做的逻辑是，识别“黑盒子”应该要比了解盒子里面具体有什么东西更容易。我的第二个测试要求大家根据研发生产率对以下这些公司进行排名。3M亚马逊苹果谷歌IBM微软特斯拉通用电气研发能力处于平均水平的企业现在，请对比你的排名结果和表1-2中的排名结果，并计算得分。表1-2显示的是通过对比各家企业的研商而得出的对各企业创新能力的客观排名。表1-2“全球战略&创新1000强”企业研商排名每答对一家企业的排名——“对”指的是你是否把某家企业正确地排在平均水平以上或者平均水平以下（排名不需要绝对对应）——请给自己记1分。如果你最后的得分是5分，那么这就代表了你的直觉挺准的。如果你的分数低于5分，也不必感到失望。在2015年全球战略&创新1000强调查中，表1-2中所有这些企业都被认定为全世界最具创新性排名前10的企业。然而，正如你所见，其中没有一家企业的研发生产率排名是在前10名以内的。更糟糕的是，其中3家企业的排名实际上还在平均水平之下。因此，即使是创新领域的专家，他们的直觉也不一定可靠。为什么在识别创新型企业以及辨别是什么因素让这些企业如此有创新性方面，我们直觉的表现如此糟糕？第二个问题的答案尚算简单。除非我们在企业内部工作，否则除了企业选择性披露的信息之外，我们对企业的其他情况几乎是一无所知。我们连哪个企业更具创新性都无法确认，想要辨别出是哪些因素让企业更具创新性就更不可能了。只有当你能真正甄别哪些企业最具创新性时，你才能总结出哪些因素是最佳创新驱动因素。人们很容易就能明白局外人为什么不可能具备判断某家企业创新力高低或者好坏的能力，但那些企业内部人士呢？从表1-1中我们可以看出，管理者关于创新的直觉并不比专业投资人好多少。这怎么可能呢？关于这一点最直观的解释就是，研发实践的效果通常需要好几年的时间才能显现出来。而到了那个时候，很多其他事物也都已经发生了变化，包括企业内部环境以及外部市场。因此，仅仅通过比对市场变化、竞争对手变化、竞争对手的产品或服务变化，又或者消费者口味的变化，人们很难判断当下多少销售额的增长应归功于3年前的那场研发实践。我们把这种情况跟广告行业对比一下。广告的所有效应通常能在几个月内显现出来——这是一段如此短暂的时间，所以其他因素还没有来得及发生变化。据此，企业对于广告要花多少钱，费用如何分配以及某一特定宣传活动将有哪些效应的直觉判断是相当可靠的。实际上，在广告方面，我们可以依靠“知识”而非“直觉”。惠普故事后记既然现在我们有了新的研商测量方法，并知道为什么我们需要它，那么就让我们回过头来再探讨一下惠普案例。豪斯是对的吗？马克·赫德真的破坏了惠普公司的成功基石吗？我们先来看看惠普公司的研发支出情况（见图1-3）。当然，从图中我们可以得知惠普公司的研发强度（研发支出占销售额的比例）的确经历了下降。20世纪80年代，惠普公司年均研发支出约占销售额的10%（甚至比查尔斯·豪斯记忆中的数字还要高），但到了2009年这一比例已经下降到2.9%。然而，这并不是马克·赫德的“手笔”。如图1-3所示，我们可以看出2009年的研发强度仅仅是自1993年起研发强度就开始逐年下降的结果。这样看来，马克·赫德只不过是延续了由路·普拉特（1992年被聘为惠普CEO）开始实施，继而由卡莉·菲奥莉娜（1999年被聘为惠普CEO）继续维持的研发战略。值得注意的是，下降的是研发强度而非研发投入的绝对值。研发支出其实在持续增加，但由于惠普公司实施了“收购助力增长”战略，所以公司收入增长的速度远比研发投入增长的速度要快。图1-3自杨约翰（约翰·拉塞尔·杨）任职CEO后，惠普公司的研发强度一直在持续下降关于正确的研发投入究竟应该是销售额的9%还是2%这一问题，我们留到第4章再讨论。现在我们先来看看惠普公司的创新引擎是否真的遭到了破坏从而导致其动力不足。为了更好地评估这一问题，我们检验了过去这些年惠普公司研商的变化趋势。如图1-4所示，惠普公司的研商在1994年达到了峰值137（是整个经济圈中研商最高的企业之一），所以查尔斯·豪斯的观点很可能是对的：研发是惠普公司取得伟大成就的基石。随后，惠普公司的研商开始进入一个逐步下降的过程。到了2005年，这个值只有107，而正是这一年，马克·赫德开始出任惠普公司CEO。可是，在他任职期间，惠普公司的研商实际上提升到了114！图1-4惠普公司的研商发展记录这意味着惠普公司的研商由原来位列所有企业的前2%降至前33%（依然很好，但已经算不上超群了）。在第9章里，当我们讨论如何改变研商时，我们将一起来推敲一下（除了研发投入比例的下降）究竟是哪些因素导致了它在20年里遭遇了30个百分点的下降。由此，我们知道了人们可以利用研商对问题进行回顾性诊断。这是目前我们所能做的全部，因为企业直到最近才知道这一测量方法。为了避免争论，我们来假设一下在30年前就已经有了研商这一测量方法。它将如何改变企业的行为？我相信企业很可能会做出与原来不一样的战略决策——那些决策将不单单维持企业自身的创新能力和业绩增长，同时还可以顺带激活经济，让其维持增长。在这一假设的前提下，我们来猜想一下通用电气又会经历怎样的不同变化。如果当时杰克·韦尔奇就掌握了研商这一测量方法，事情会发生什么样的变化呢通用电气在20世纪很大一部分时间里都扮演着美国创新宝藏这一角色。事实上，这家公司发家于托马斯·爱迪生发明的灯泡。它拥有的中心研究实验室，是美国最好的实验室之一。它每年把研发产出效益的40%～50%重新投入到研发活动中，而且它的研发投入回报率也是在整个经济市场中数一数二的——是如今普通企业研发投入回报率的2倍。但是，这一切在杰克·韦尔奇实施了市场势力战略（要成为市场第一或者第二）之后就发生了变化。这是迈克尔·波特在他广受欢迎的著作《竞争战略》中大力提倡的一种战略。研发在这一战略理论中毫无地位，因为它鼓吹的理念是要实现当前利益最大化。为了贯彻这一战略，通用电气被逼放弃了众多依赖于研发发展的业务（如电视、半导体和航空航天等），同时进军其他无须研发支撑的商业领域：电视广播业（美国全国广播公司）和金融行业（Kidder公司和Peabody公司）。所以，通用电气开始削减研发投入，从原来的52%（占利润的百分比）降至低于15%。在它收购美国无线电公司之后，它还出让了萨尔诺夫实验室并开始外包剩余的研发工作。最后，通用电气摧毁了美国最具创新力的驱动引擎之一，它的研发生产率只剩巅峰时期的1/3。毫无疑问，通用电气的股东在短时间内尝到了巨大的甜头。通用电气的股票价格从1981年4月杰克·韦尔奇上任时的每股1.3美元上升至顶峰每股58美元。然而，狂欢的代价之一就是通用电气的创新引擎被牺牲了。因此，等到杰克·韦尔奇把指挥棒交给杰夫·伊梅尔特时，通用电气的股价已经跌至每股37美元。更糟糕的是，由于企业内部没有新的增长动力，其股价继续下跌至每股10美元。如果杰克·韦尔奇在1986年他刚准备要削减研发经费的时候就知道了研商，那么他可能就会选择另外一条路。他会知道维持研发投入可能还可以为公司带来更高的增长和更大的市场价值。如果他还能进一步了解通用电气在20世纪90年代的研商，可能就会发现外包研发工作会剧烈地降低企业的投资回报率，那么他就会转而继续把研发工作保留在企业内部。因此，通用电气的衰落也许就是因为缺乏企业创新能力测量方法而导致的不可避免的结果。总结惠普公司和通用电气都只是个案而已。虽然它们为我们提供了大量的详细信息和相应的启发，让我们对企业创新能力是如何下降的有了大概的了解，但是从这两家企业身上我们尚不能总结出普适性的规律。遗憾的是，大多数创新问题的解决办法就是简单地来源于类似这样的案例分析。但本书却未走老路，而是另辟蹊径。我并没有把这些案例带来的启发直接作为改善企业创新性的良方推荐给大家，而是把这些启发都归为假设，训练及引导人们去思考究竟是什么在驱动企业的研商。我还根据自身经验——来自我的行业从业经历、对与创新相关的经济和管理文献的深入研究、与研发机构所有层级管理者的深入访谈（我的第一项国家科学基金课题的一部分）——得出了一些其他假设。由于这项资助，我得以总结出丰富的案例，既有高研商的，又有低研商的。通过这两者之间的比较，我们可以归纳出哪些是驱动企业创新力的因素。因此，我的第一项国家科学基金课题所起的作用其实类似于其他案例分析，就是为寻找创新力问题的解决办法打下基础。但是，正如我之前所说的，我没有直接从这一研究归纳出问题的解决方法。我仅仅归纳出究竟是什么因素在驱动企业创新力的相关假设。为了更好地了解这些因素的适用范围有多大，我申请并获批了我的第二项国家科学基金课题，继而在研发活动活跃的企业身上对相关假设进行检验，我的研究范围覆盖了美国的各行各业。这项研究不仅让我识别出了哪些企业的研发投入效益最高以及哪些的最低，它还让我得以确认这些企业在研发方面具体采取了哪些措施。一般来说，外人是极难获取这些信息的，因为企业普遍对这些措施守口如瓶。然而，由于课题获批，通过开展国家科学基金行业研发调查（SIRD）及商业创新与研发调查（BRDIS），我可以接触到这些企业的机密信息，其中既包括它们的财务数据，也包含了它们采取的研发措施。财务数据能帮助我对在国家科学基金项目数据库中的所有企业的研商进行特征归类。这样，我就能区分出哪些企业是高效企业，哪些是相对低效的企业。到时，我把这些企业的研商和它们实施的研发措施进行匹配，就能提炼总结出高研商的企业做了哪些与低研商同行不一样的事，而这些差异可能就是造成这两者创新力高低不同的原因。两项国家科学基金课题的研究成果就是，我已经可以确定哪些广为流行的创新建议实际上是有效的，而哪些实际上是无效的。研究结果出人意料：很多非常受欢迎的建议根本无效。这些建议不仅没有帮助企业改善创新表现，从很多方面来讲，它们甚至削弱了企业的创新表现！因此，企业创新能力的下降实际上可能还有专家们的“一份功劳”。本书之所以能有别于其他与创新主题相关的书籍，得归功于这两项国家科学基金课题的研究成果。在本书中，我给大家提供的是我知道在一般情况下有效的解决方案，而不是那些所谓的我相信是正确的方案。因为我已在全美国各行各业、研发活动活跃的企业身上对这些解决方案进行了检验。本书是那些研究成果以及其他一些基础性研究工作的结晶，旨在帮助企业设计出符合它们发展需要的一套综合性创新体系。从这一层意义来讲，本书之于研发型企业，就是它的棒球数据统计分析法。正如全面质量管理体系的出现扭转了制造业企业的生产率下降的局面，我们希望研商的出现能扭转企业研发生产率下降的趋势。本书要讲述的就是企业如何实现扭转。本书提供具有可执行性的信息，帮助企业进行更加明智的研发投入，从而在短期之内提升其市场价值。此外，它还可以帮助企业对它们自身的能力进行基准评估，从而确定从长远来看企业是否还有改善的空间。它甚至还能帮助企业弄清楚自己还可能取得多大的进步，为它们提供达成目标的方案，以及确认预期的进步能带来多少收入、利润和市场价值的增长。这一前景不仅对于企业管理者及股东们来说是非常美好的，它甚至对整个经济也有着非凡的意义。因为研发生产率驱动经济增长，所以扭转企业创新力的下降就意味着能够恢复经济的增长。如果这样，那么罗伯特·戈登在《美国增长的起落》一书中的悲观论断“20世纪经历的经济高速增长将不再重现”就将被证明是错的。第2章错误认知1：小企业更具创新力很多人相信小的创新型企业是经济创新和经济增长的真正源泉。实际上，这是加里·夏皮罗在他撰写的《回归：创新如何恢复美国梦》一书中传达的主要信息。讽刺的是，这一观点和经济学家约瑟夫·熊彼特的正好矛盾，而熊彼特是很多人眼中的研究创新领域权威。相反，熊彼特认为大企业才是经济增长的主要引擎。关于企业规模之争论大企业的优势熊彼特的观点主要基于大企业的以下两大优势。第一大优势是规模经济。既然研发投入是一项固定的成本，那么每单位研发的摊销成本就会随着企业卖出更多的产品而降低。因为拥有较高生产能力、市场营销能力和大规模分销系统的大企业更有可能卖出更多产品，所以它们的每单位研发摊销成本更低。大企业的第二大优势通常与它的市场份额和定价能力相关。这是指当一家企业推出一种新产品时，其有希望赢得更可观的溢价。这两项“熊彼特优势”结合在一起就代表着，大企业在每一项创新中能比小企业享受到更低的成本支出和更高的产品价格。熊彼特的大企业优势观点主要是从企业充分利用创新价值的能力这一角度来论述的，而事实上大企业在创造创新方面也是有着特定优势的。首先，某些特定研发项目可能天生对有效规模有着最低限度的要求。例如，制造和运行一台超级对撞机的成本高得令人望而却步，因此全世界只有一台。制造出一台大型对撞机需要10年，成本高达47.5亿美元，同时其一年的运行成本约为10亿美元。这个成本实在太高了，以至于连普通的大型企业都无法承担，只有一些大型的技术类企业能负担，而小企业则是绝对不可能的了。其次，众所周知，研发项目充满高度的不确定性。根据史蒂文斯和伯利的相关报告，以产业研究协会的会员企业为例，平均每投资125个研发项目才会有1个能获得商业性成功。大企业可以通过大规模的研发投资组合管理来降低不确定性。企业分散它们研发投资风险的方式就如同投资者分散他们的财务风险那样——通过投资组合。相反地，小企业无法分摊它们的项目投资风险——它们一般将所有的鸡蛋都放在一个篮子里。因此，它们的存活通常悬于那一项项目的最终结果。以生物技术公司为例，自1980年起共有1800家生物技术公司成立，其中不到200家获得了收益，且只有6家是盈利的。大企业采用的研发投资组合管理方式尤其吸引人的一点是，因为分散了投资风险，所以它们自然而然地拥有了另外一项优势：技术的多样化。技术的多样化意味着更广泛的问题以及与此相关的专业技术。这样一来，大企业获得内部所需专业技能的可能性就提高了。最后，大规模的研发投资组合对应的是更广阔的产品市场。让我们把目光再次放回研发的不确定性这一天然属性上，这一不确定性其实也在一定程度上提升了研发项目成功的可能性：尽管某项研究项目成果也许并不适用于原设定的领域，但是它还有可能适用于企业的其他领域。以休斯公司的离子光束推进器技术为例，这一项技术原先是为了修正军用卫星的姿态而研发出来的。但最后这项技术被认为不适用于这一应用，因为军用卫星的生命周期只有五年，它带来的实际效益远远无法覆盖其高额的投入成本。然而，当休斯公司圣巴巴拉研究中心的工程师听说了离子光束技术的存在后，他们立马就意识到这一技术对于半导体注入材料层的价值。该技术使得他们能够制造分辨率更大更高的红外探测器，为圣巴巴拉研究中心赢得“行业最顶尖的探测器设备开发机构”这一美誉做出了重要贡献。小企业的优势关于企业规模之争的另外一番言论则是小企业的研发生产率更高。的确，用通俗的话来说，人们会用“富有企业家精神”（指代小规模的创业公司）这个词来隐喻创新力。小企业的优势通常和组织设计相关，组织设计中的一个重要因素就是薪酬体系。要建立一套能引导员工的行为与企业目标一致的薪酬体系，与大企业相比较，小企业主要有以下几个方面的优势。首先，因为小企业的员工数量相对少，所以基于员工的实际表现来设计薪酬体系相对容易得多，如员工每天究竟有多少个小时在高效工作。其次，小企业一般只有一个团队或者部门。这就意味着用企业层面取得的成果来衡量一个团队的表现是合理的。而在其他一些场景中，把某一团队的薪酬与公司层面的总体表现挂钩则相对没那么有效，因为公司的总体表现还有与该团队没有关联的其他团队的贡献。要实行薪酬与员工个人表现挂钩的薪酬体系，一般得有个前提，那就是这家企业要能吸引到素质最高的员工。这是因为比起做一份只有固定薪金的工作，高素质的员工在薪酬与个人表现挂钩时能赚得更多。而在其他企业，他们的薪金水平往往不得不被固定在普通员工的范畴。薪酬与员工个人表现挂钩还有另一方面的重要优势，那就是由于员工的薪酬与个人表现挂钩，他们会更卖力地工作。《超越竞争优势》一书的作者托德·曾格曾经设计过一项巧妙的研究调查来检验这一说法，即相对于大企业，小企业在薪酬方面是否更有优势。托德的目标人群主要集中于在硅谷两家大企业中任意一家工作的工程师。随后他会关注哪些人离职了，他们去了哪些公司以及他们新工作的薪酬如何。通过这样的调查研究，他可以验证小企业的薪酬是否更高，并据此来验证高薪酬是否让小企业比大企业更能吸引到高素质的雇员。他发现，那些人在离开后的确赚得更多了。如果去的是小企业，他们增加后的收入就是之前在中型或者大型企业的2倍之多（在1990年大概是10000美元对比5000美元）。他还发现小企业更有可能提供公平的、与个人或者团队表现相挂钩的薪酬回报。因此，小企业能吸引到更高素质的雇员。平均而言，小企业的雇员拥有更高的本科平均成绩绩点、更高的学位，以及更多奖项、论文和专利。最后，小企业的雇员比那些在大企业的雇员工作更加努力（工作时间更长）。小企业额外享有的一项优势是更便捷有效的沟通。拥有更少的员工意味着决策制定者既更懂技术也更懂客户，即他们能更好地把技术可能性和市场需求结合起来。除了能做出更为正确的决定，他们做这些决定所花费的时间还更少，因为小企业的等级职级较少。除去这些源于更少等级职级的“纵向优势”，小企业还拥有横向沟通优势。《研发组织沟通》一书中提到一项经典调查研究，汤姆·艾伦发现，当工程师要解决技术难题的时候，成功与否取决于他们拥有的可咨询资源。他们是否会咨询其他共事的雇员高度依赖于他们之间的物理距离。在小企业，因为人与人之间的物理距离更为接近，所以咨询其他同事的可能性是很高的。这项调查研究结果早在1977年就被公开发表，尽管研究员们现在拥有邮件和互联网这些新的沟通渠道，但最近一场由克里斯·刘开展的研究调查表明这一结论在现今依然是正确的。距离对在同一实验室工作的研究员之间的邮件沟通没有任何影响，但同一楼层不同部门的员工之间的邮件往来会提高3倍，如果他们在同一层的同一侧翼，这个数字则会提升至5倍。重塑企业规模之争这样看来，无论是大企业在研发方面更为高效还是小企业在研发方面更为高效的言论都非常让人信服。这就解释了为什么这两类企业都积极投身研发活动。于是，最近的理论尝试协调大小企业之间的研发争论以解释两者共存的局面。这些理论认为两类企业所开展的研发种类不一样。大企业与小企业之间的一项差别就是，大企业从事更多基础性的研究。根据国家科学基金在其商业创新与研发调查中的定义可知，基础性研究是有计划、有系统地追求没有特定的、立马见效的商业用途的新知识。它与应用性研究（有计划、有系统地追求新知识，旨在解决某一特定难题或者达成某一特定商业目的）和开发（有系统地应用研究结果和实践经验来创造新的或者显著改善原来的产品、服务或流程）不同。企业绝大部分（82%）的研发活动其实属于开发范畴。基础性研究的一个例子是1960年的发明“氢微波激射器”：一种原子钟，现在是支持卫星全球定位系统的核心技术。发明领先于应用这一理念被这一技术的发明者完美地诠释了，丹尼尔·克莱普纳说：“我的初心并不是想要开发出全球定位系统。关于基础性研究，你压根不会知道它将有什么用途，直到相关的发现已经掌握在手上。”因为基础性研究转化为一些在商业上具有可行性的事物可能要花上10年甚至更长的时间，往往只有大学和政府实验室类的机构才会从事这类研究。然而，其实远在20世纪20年代就有企业开始从事基础性研究以求为未来创造商机。例如，杜邦公司早在1926年就成立了一个专注于基础性研究的项目，致力于“建立或者发现新的、没有明显的实际效用的科学事实”。这个项目除了为杜邦公司创造了可能性商机之外，还同时增强了公司的社会声望并促进了公司雇用科学家的招聘工作。杜邦公司基础性研究的第一个领域就是高分子科学。这一科学最终在20世纪30年代早期催生了氯丁橡胶，并在20世纪30年代中期孕育出了尼龙。大企业更有可能开展基础性研究，因为它们拥有更广泛的技术基础，从而可以帮助企业确认如果它们现有产品线进一步发展，将会遭遇哪些基础性研究瓶颈。另外，万一开展的基础性研究带来的商机无法预测，大企业依然拥有广阔的产品市场来实现盈利。企业规模影响研发活动的第二个方面是，它决定了企业是否会采用渐进式创新模式而非激进式创新模式。我们将在第5章用一整章的篇幅来讨论激进式创新和渐进式创新的差别。然而在这里，我们要指出的一点是，大企业之所以把重心放在渐进式创新上，是因为渐进式创新带来的收益会随着被改进的产品或者服务的规模的扩大而提升。此外，渐进式创新的风险相对较低。企业已经知道它们的目标客户群是哪些人，并有了现成的可接近它们的销售渠道。企业还可能已经掌握了产品或服务哪些方面的改善是客户最重视的。以苹果推出的iPhone6s为例，苹果本来就已经拥有能大规模生产外形尺寸相同的商品（iPhone6）的能力，而且它还有一套完善的分销体系（苹果专卖店和服务供应商）。它还可能已经掌握了有多少现有的客户将会更换新手机，以及有多少使用竞争对手品牌手机的客户可能会购置苹果新手机。相比之下，在2001年iPod推出市场的时候，苹果在这之前仅仅是通过电子零售商来销售自己的Mac计算机。相反地，正因为它们缺乏规模，所以小企业需要能带来更高溢价的项目，尽管这样的项目风险更高。企业规模影响研发活动的最后一个方面是，它还决定了企业是否会开展过程创新来降低它们现有产品的成本，或者通过产品创新来形成新的或者改进的产品。与之前我们谈论过的渐进式创新同理，大企业更偏爱过程创新。因为过程创新能降低卖给客户的产品的成本，且创新带来的收益会随客户人数的增加而增加。相反地，产品创新的收益一般来自新客户群体的销售额，因此它是独立于企业现有规模的。因为小企业的现有规模偏小，为了获得更高的利润，它们自然就更偏好产品或者服务创新了。关于企业规模争论的总结企业规模理论是创新经济学相关理论中最经得起检验的理论之一。虽然经历过无数的检验，但关于创新的最优企业规模的辩论直到最近都一直没有定论。人们从所有这些检验中发现的事实都高度程式化，谜题依然没有解开。关于创新行为的检验表明研发投入会随着企业规模的增长而增加，而关于研发结果的研究则发现小企业的研发更富有成效。因此，我们面临的谜题就是，按此理论，大企业所呈现出来的结果貌似是不合理的，即研发投入随着企业规模的增长而增长，而研发生产率看上去在随着规模的增长而下降。一般来说，如果学者取得的研究结果显示企业的情况是反常的，那么就代表检验的某些地方出了问题。在这种情况下，最为明显的问题就是用来证明小企业的创新更为有效的测量方式（依据产品数量或者专利数量）。现在你已经知道大企业从事更多渐进式创新和过程创新，你也就明白了为什么使用专利数量或者产品数量来衡量企业创新力是有问题的。过程创新无法体现在产品数量上，而且企业一般既不对渐进式创新产品申请专利也不对过程创新产品申请专利。当我用研商来对这些理论进行重新检验时，我发现大企业的情况是合理的。它们在研发方面的投入确实更多，研商也更高。平均而言，研商会随着企业规模的增加而增加，无论企业规模的大小。如果我们用小企业管理局的标准来定义大企业，那么拥有500名以上雇员的企业可被视为大企业，而这些大企业的研商比小企业的要高13%。根据这些理论，无论基于何种理由，大型企业都更具创新性。它们开展更多的基础性研究、更多的过程（非产品）研发和更多的渐进式（非激进式）创新。这些创新形式中的任何一种都能比小企业偏好的形式带来更高的收益，而且这些创新形式中的任何一种所产生的收益都随着企业规模的增加而增加。解读关于企业创新和规模争论的总结假如大企业在研发方面更富有成效，那么为什么人们往往会认为小企业的创新能力更强呢？小企业的创新更容易被看见以下这一原因使小企业的创新通常更容易被看见。小企业必须打全垒打才可能从大企业手中抢到一些市场份额，且要依靠打本垒打来吸引注意力。但打全垒打要面临的一个问题是，击中本垒打的概率特别低——在2015美国职棒大联盟常规赛中这个比例只有2.67%。类似地，小企业成功的可能性也低——平均来说只有25%获得风险投资的创业公司能为风险资本收回成本。而且，风险投资的企业是经过精挑细选的——只有低于5%的企业能获得风险资本的支持。所以，尽管把球击出外野护栏能吸引大量的关注，但其实对于小企业来说，这是非常难做到的。小企业在研发方面的投入更少小企业被认为创新能力更强的第二点原因是，它们的创新似乎是魔法般出现的，换言之，它们并没有投入大量的人力物力在创新上。这让它们的研发看上去比大企业的要更加富有成效。它们是如何做到侥幸成功的呢？真相就是小企业“借取”了由大企业开发出来的创新成果。DOS操作系统并不是比尔·盖茨开发的，那是他花了50000美元从西雅图计算机公司购买过来的。同样地，史蒂夫·乔布斯在施乐帕克研究中心见识到图形用户界面之后对其进行了模仿，并雇用了一些曾经在施乐帕克研究中心工作过的员工。因此，为小企业赢得赞誉的创新发明其实往往来源于大企业。所以，从真正意义上来说小企业的创新其实是大企业的创新。这就引出了大企业的研商比小企业的要高的真正原因——它们拥有的“互补资源”能帮助它们更好地充分开发创新价值。互补资源包括已经建立的供应商关系网、大规模生产的能力，以及完善成熟的销售、市场营销和分销体系，这些资源能把产品带进消费者的视野范围并送至他们手上。让我们在真实的情景中来看看这些优势是如何凸显的。根据哈特·波森在他的论文中对默克医药公司的评价，默克医药公司拥有非常精密的技术体系和营销体系，一种知名药品在默克医药公司平均能产生20亿美元的市场价值，而在一家小企业只能产生1.25亿美元，为默克医药公司的1/8。我们可能把企业规模和年龄混为一谈了人们认为小企业的创新能力更强的最后一个原因是，当他们说“小”这个词的时候，联想到的往往是“年轻”。人们关于小企业更具创新性这一总体印象来自少数几个获得巨大成功的新成立的公司：亚马逊、谷歌、苹果（当然，这些公司现在已经不再是小企业）。因此，我们认为小企业的创新性更好的一个原因就是我们把“小”等同于“新成立”。我相信大部分人会认为成立时间较久的小企业的创新性相对来说没那么强，否则它们应该早就已经扩大规模了。让我们把话题转至年轻企业。我们认为年轻企业更具创新性的一个理由是我们只看到了那些取得了成功的年轻企业。没取得成功的年轻企业其实很快就消亡了。正如刚才提到的，只有低于5%的新成立企业能得到风险资本的投资，而这些企业中只有25%给投资人收回了成本。因此，当我们联想起新成立企业时，我们很可能忽略了那失败的98.75%企业。几乎没人会看到那98.75%，甚至那些看到的人也可能把它们遗忘了。人们总体的倾向就是只看到那些存活下来的企业，并想当然地认为它们就是所有新成立企业的代表。它们并不是！它们仅仅是例外。鉴于失败的概率很高，创立一家新企业明显是风险极高的一件事。有些企业取得了巨大的成就，而有些却遭遇了惨痛的失败。因此，年轻企业和小企业都拥有最高水平的研商。甚至在那些公开上市（这本身就是极为成功的一个标志）的企业中，拥有最高研商的也是小企业。随着企业规模和年龄的增长，研商的范围会收窄，如图2-1所示。但是，虽然研商的范围会随着企业规模和企业年龄的增长而收窄，但这两者对研商的影响是有区别的。一般来说，研商会随着企业规模的增长而提升，但会随着企业年龄的增长而下降。以所有上市公司为例，企业年龄每增加一岁，研商则平均下降0.24%。这样，年轻的企业如果还能做到快速增长，那么它们就能同时赢得规模优势。图2-1研商随企业规模的增长而增加，同时随企业年龄的增长而下降亚马逊和谷歌共同享有的一项专属于年轻企业的优势，就是这两家企业的创始人都还在位。虽然我们说不清楚原因，但这一点很重要。创始人不但战略制定能力强（这就是他们能取得成功的理由），而且还了解所有业务板块，清楚应该如何把这些板块整合在一起（因为企业从种子期开始就是由他们看护打理的）。以上两个因素带来了更好的管理效果。此外，企业的成功又进一步确保了创始人在面对来自投资人对现有利润期望的压力的时候能继续坚持他们的战略。创业公司的创新并不真正来源于创业公司尽管我们已经把讨论范围收窄为成功的创业公司，它们看上去其实还是要比实际更有创新性，因为它们的原始创新往往来源于企业外部。我们在前文已经提过，比尔·盖茨是买的DOS操作系统，而史蒂夫·乔布斯则是模仿的施乐帕克研究中心的技术。他们代表的是普遍情况而非例外。根据一项针对500家有限责任公司发起的调查，其中只有21%企业的创业理念是基于创始人自己原创性研究的，且创业理念最主要的来源是创始人之前的工作经历。在那些创业理念中，足足有52%是来自他们之前的公司或者行业，而另外14%则来自其所在行业的采购商或者供应商。已故的史蒂夫·克莱珀曾经开展过一系列的行业调查，检验企业创始人的出身如何影响他们创立的新企业的成功可能性。他发现，在所有行业中，那些取得了巨大成就的创业公司的创始人都曾经在同一行业中的成功企业工作过。这些创始人是带着他们对行业如何运作的深入了解而出来创业的。他们对前雇主提供的产品有哪些可以改善的空间也有一定的概念（如汽车工业创业公司），同时，对于行业中还有哪些新产品商机也有所了解，而这些商机的潜在利润对于前雇主来说还不足以引起他们的关注（如激光工业创业公司）。重点是绝大多数情况下被归功于创业公司的创新，实际上应该归功于现有的企业。从认知到实践现在我们已经了解每一类别企业的优势，那么让我们来看看是否可以好好利用那些认知来帮助每一类别的企业增强其创新性。虽然看起来企业规模可能是短期之内无法改变的一个事实，但小企业依然有方法能在规模不扩大的情况下享受到大企业才享有的好处。同样地，虽然大企业总体来说拥有更高的研商，但这主要得益于它们创造创新的能力和开发创新价值的能力。看似小企业在发展创新发面有优势（把由大企业创造的发明转化为商业用途产品和服务的能力），大企业同样也有办法在不拆分企业的情况下享受到小企业才享有的好处。让大企业更具创新力让我们来回顾一下大企业的擅长之处，还有它们在哪些方面可能是需要帮助的。它们的优势主要在于规模。它们享受更大幅度的采购折扣，拥有更多的技术、更高效的生产能力、更强大的销售队伍、更高效的分销系统和更强势的卖方势力。如前文所提到的，这些优势是如此之明显，所以同一种药品在默克医药集团所产生的价值是在市值为其1/4的小企业的8倍。但就算有了所有这些优势，大企业可能仍然有机会向小企业学习，以求从中获益。其中明显适合大家去争取的一点就是把研发项目的商业成功率从1∶125甚至提升至2∶125。为了让大家了解要如何做才可以达到这个目标，我们来看看施乐集团的做法。1988年，受《摸索未来》一书的启发，施乐集团成立了一家内部风险基金公司，名为施乐技术公司（简称XTV）。XTV的目标和其他内部基金不同的地方在于，它并不征集新创意，而是“回收”那些已经被帕洛阿尔托研究中心放弃的创意。为了建立XTV，施乐集团模仿了传统风险投资基金的很多特征。它为这项基金拨款3000万美元，以10年为周期。它雇用企业外部的风险投资公司并以“附带权益”的形式给它们提供非常有吸引力的补偿。这就意味着，如果一家企业被收购了或者上市了，那么普通合伙人可以获得20%的股权收益。XTV的合伙人要做的就是从那些被帕洛阿尔托研究中心放弃的创意中甄别出那些他们认为有前景的创意。那些之前就参与这些项目的员工可以继续留在他们原来的实验室开发项目，但他们的雇主变为XTV并由该公司支付他们的薪酬。就像合伙人那样，员工也享有企业股权收益。一旦企业达到一定的规模，员工就可以加入XTV。允许员工继续在原来的实验室工作，这些特征是XTV和传统风险投资基金的相似之处。XTV还在其他方面享有大企业专有的优势。施乐集团允许XTV共享它的供应商数据库和采购系统、它的生产能力以及它的销售和配给系统。此外，XTV的员工还继续在母公司的实验室工作。然而，XTV却没有受到太多施乐集团的官僚习气的影响——例如，新产品的说明书用了38种不同的语言来阐述。根据《哈佛商业评论》，XTV最引人注目的项目案例就是顶峰工作站（AWS）。这是一项原本施乐集团已经放弃了的项目，因为根据预测，它需要再花36个月的时间和额外2500万美元的资金投入才可能成功。在这种现金流的条件限制下，顶峰工作站跨不过施乐集团的投资门槛。XTV接手了顶峰工作站计划，并在短短18个月的时间内，仅用400万美元的成本就把项目完成了。项目完成之后，施乐集团以1500万美元从XTV收购了这个项目。这对于参与项目的每一个人来说都是双赢的结果。XTV的员工分到了285万美元，3位合伙人分到了163万美元，而施乐集团花了850万美元得到了一项价值2500万美元的项目。虽然顶峰工作站项目只是一个特定的个案，但它却是XTV成功的典型体现。当1996年这项基金终止的时候，施乐集团得到的是平均每年56%的投资回报——是普通风险投资基金的4倍。XTV的架构和产生的结果和另外一家非研发背景的创新型大企业（Schibsted，瑞典的一家新闻机构）有一定的相似性。在电子传媒时代巨浪的冲击下，Schibsted是为数不多存活下来甚至还发展得更好的传统传媒机构之一。施乐集团和Schibsted这两个案例的共同点是创新团队都是独立于运营单位的，其目的似乎是让创新团队不受标准运营程序的束缚。这些团队不仅仅从物理意义上被隔离出来，他们还拥有自主决定权，无须征得上层机构的同意。最后，在这两个案例中，创新团队能够使用上层机构的各种无价资产，如品牌、采购、生产和销售。因此，双方都可从中获得小企业才有的好处，同时还继续享有作为老牌企业的优势——对于双方来说都是最好的结局。施乐集团和Schibsted其实都以“臭鼬工厂”为榜样。“臭鼬工厂”是洛克希德公司高级开发项目（ADP）的官方认可绰号。高级开发项目成立于1943年，目的是建造XP-80战斗机。空军战术司令部（ATSC）与洛克希德公司签订协议，请该公司帮它研发一款能够充分发挥当时马力最强大、绰号为“大不列颠小妖精”的喷气发动机性能战斗机。高级开发项目竟然只用了143天就把战斗机设计和建造出来！对比之下，从签订合同到首次公开亮相，F-35战斗机可是花了10年（1996～2006年）的时间。自那时起，“臭鼬工厂”这一名称（洛克希德公司已经注册了商标）就用来指代那些拥有以下特征的研发项目：①团队规模极小且人员是经过精挑细选的；②拥有近乎最高管理层的资源使用权；③高度自主权；④不受普通程序的束缚；⑤与常规运营部门实行物理隔离。人们有时会混淆“臭鼬工厂”和中央实验室，因为中央实验室也拥有以下这些特征：团队规模小而人员是经过精挑细选的，高等级的资源使用权以及物理隔离。中央实验室区别于“臭鼬工厂”的地方在于中心实验室的任务一般是从事基础性或者应用性研究以创造新发明（时间跨度通常要5～10年），而“臭鼬工厂”通常要做的是对现有的发明进行开发（项目工期通常比较短）。让小企业更具创新力现在我们对如何把小企业的元素引入大企业，帮助大企业更具创新力有了一定的了解，那么让我们再来检验一下小企业如何才能获得大企业才享有的好处。小企业能利用的第一点就是大企业的知识。这就涉及所谓的广泛意义上的“外溢”，因为钻研出那些知识的企业并不想让这些知识外流到其他企业，但却又无法阻止这种情况发生。我们在前文已经提及其中一种知识“外溢”形式——员工离开他们的前任雇主并同时带走他们也做出了贡献的创意。当小企业雇用来自大企业的员工时，知识外溢也同样以这种“以员工为载体”的模式进行，正如史蒂夫·乔布斯聘请施乐帕克研究中心的前雇员那样。另外一种获得外溢知识的渠道就是阅读科学和技术文献，包括期刊文献和专利本身。尽管企业不能违反专利保护相关法规，但披露的文件中一般含有大量的基础信息，而这些信息是不受法律法规保护的。相应地，小企业可以从各大学技术转让办公室处搜寻可供许可使用的专利，这些其实从严格意义上看并不算外溢。还有另外一种常见的手段可以帮助小企业获得大企业才有的好处，那就是与大企业成立合资公司。这在生物技术公司之间尤为常见。当一家小医药公司拥有市场前景光明的复方药物处方但却缺乏充分开发的能力，而大的制药公司拥有完备的系统，可以充分开发药物但却面临药物供应萎缩的困境时，合作很容易就达成了。最后，还有一个办法能提高小企业的创新力。这个办法类似于XTV的解决方案，即积极寻找企业风险投资而非独立风险投资。企业风险投资和独立风险投资的运作方式几乎一样，但不同的是企业风险投资的资金是企业自有的而非合伙经营的。新成立的企业通常会避开企业风险投资的注资，因为它们害怕大企业限制它们的发展以及它们的退出方式。但与合适的企业风险投资达成合作，成为它们的一部分其实是大有裨益的。正如XTV项目那样，新成立的合资企业往往可以利用投资公司的生产、采购、配给和销售能力。在列举了XTV的案例之后，这一点好处是显而易见的了。另外，没那么明显的一点好处是企业风险投资实际上要比独立风险投资成功得多！它们的投资回报更高，而且最让人出乎意料的是它们参与投资的公司的上市率更高（企业风险投资的是35.1%，而独立风险投资的是30.6%）！这看起来几乎是不可能的事，因为企业风险投资对于大企业来说只是一项副业，而对于独立风险投资来说则是主业。如我在前文所提到的，一家由企业风险投资持股的企业比一家由独立风险投资合伙投资的企业占绝对优势的一点就是前者可以共享大企业的资源。这就是附加价值的来源，是独立风险投资永远无法提供的。而且，还有第二个优势，那就是企业风险投资对所在行业有着非常深刻的了解，因为它就是在其中运作的。虽然独立风险投资也有其专注的行业，但它们并没有参与企业的实际运作，因此它们对行业的了解程度和建立的行业联系不可能达到大企业的水平。对行业的深刻认知体现在挑选投资对象的时候更有把握，提升技术水平的潜力更大，或者把技术推向市场的能力更强，又或者是三个优势集于一身。总结我们已经可以看出，与人们普遍所持的观念相反，大企业实际上比小企业更具创新力。这主要是因为它们享有的经济规模和业务范畴让它们能更好地创造新产品或新服务，并对其价值进行充分的开发。这些优势导致大企业更偏爱渐进式创新和过程创新，因为得益于企业规模，大企业在这些创新模式上拥有更为明显的优势。关于人们认为小企业更具创新力这一错误认知，我们也有了更深刻的理解。首先，人们通常把小企业和年轻企业混为一谈了，年轻的企业的确更具创新力。其次，我们眼里只有那些取得了成功的年轻企业和小企业，却忽略了另外那98.75%的新成立企业，它们既未能争取到风险投资，甚至也未能收回投资成本。我们也同样明白，尽管这些成功的小企业是例外，但它们的成功的确为大企业如何能变得更具创新力提供了启发。同样地，我们也学习了小企业能通过哪些方式来赢取大企业专有的优势。最后值得强调的一点是，当把所有这些因素都综合考虑进来后，大企业才是创新的主引擎！这不仅仅是因为大企业（根据美国小企业协会的定义，指员工人数在500人以上的企业）开展的研发活动在总量上比小企业多5.75%，还因为它们的研发生产率比小企业要高13%。这体现的仅仅是研发项目给大企业带来的收益。大企业对社会创新其实还有进一步的贡献，那就是它带来的知识外溢现象给小企业提供了搭便车的机会。因此，对的似乎是熊彼特：大企业才是经济增长的主引擎。第3章错误认知2：无竞争市场对创新是有利的每年我的“公司战略”课程第一堂的内容都是介绍公司战略和竞争战略的区别。竞争战略针对的是企业如何在市场进行竞争这个问题，而公司战略则是关于企业应选择哪个市场去参与竞争。为了引发讨论，我会问学生，迈克尔·波特推崇什么样的市场。在这样的引导下，学生就会列举迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中提到的波特五力模型：潜在竞争者面临高进入门槛，市场没有近似的替代品，购买者的议价能力弱，供应商的议价能力弱，同行业内几乎没有竞争对手（潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力以及同业竞争者的竞争程度）。简而言之，你想要的是一个能让你远离任何价格或者成本压力的行业。这是最近新出的一本书《蓝海战略》的中心思想。《蓝海战略》的受欢迎程度证实了迈克尔·波特基本见解的影响力和持久性。然后，我会问学生，他们当中有多少人曾经读过迈克尔·波特后来出的另外一本书《国家竞争优势》。通常，一个班里只有几个同学读过，因此我会向学生们介绍一下：这本书记录了波特为了了解为什么某个国家的企业能够在某个行业中主导世界舞台所做出的尝试与努力。请回答以下问题，相信你的答案会和迈克尔·波特脑海中的答案一致。如果你想买一块名表，那么你会希望这块表是产自哪个国家的？如果你想要买一辆新车，那么你希望这辆车是产自哪个国家的？最常见的回答就是，表是瑞士，而车则是德国。这样，学生凭直觉就能捕捉到波特想要问的问题：究竟是什么让瑞士和德国相应地成为如此卓越的手表和汽车制造基地？为了调查清楚这个问题，迈克尔·波特和一个学生团队对500对国家-产业组合进行了案例研究。这一壮举得到的结果就是关于国家竞争优势的波特钻石理论模型。影响一个国家某个产业的竞争力的四大因素：生产要素，需求状况，企业战略、结构和同业竞争，以及相关和支持产业。生产要素与本国资源的丰足相关。在旧的贸易理论中，生产要素指的就是自然资源，如木材或者石油这些能够出口的资源。根据迈克尔·波特的理论，生产要素指的是那些需要国家大力投入建设的资源，如交通和通信系统。需要注意的是，迈克尔·波特新理论中的其他三个要素是与他的旧理论所提及的力量相对应的：需求状况对应购买者，企业战略、结构和同业竞争对应竞争对手，相关和支持产业对应供应商。把这三个要素和与其对应的三大力量进行对比，真正让人激动的却是，根据新旧两种理论，这两者对应的解决方案是截然相反的。依照波特五力模型，你想要弱势竞争对手、弱势供应商和弱势购买者；而根据波特钻石理论模型，你想要强而有力的竞争对手、具有创新精神的供应商和高要求的购买者，因为其中两个要素（需求和对手）会迫使你不得不创新，而第三个要素（供应商）能完成部分自我创新。一句话，“新波特理论”和“旧波特理论”是完全对立的。因此，现在我要抛给你一个问题：“假设你现在就是某公司的总裁，你要选择公司要进入的市场，那么你是想进入‘旧波特理论’所描述的市场还是‘新波特理论’所描述的市场？你认为哪一个市场会带来更高的收益？”这个问题其实是一个陷阱，因为答案取决于你的目标是什么。如果你的主要目标是利润，那么你想要进入的市场就是“旧波特理论”所描述的市场。利润会随着市场垄断程度的提高而提升，行业集中度处于下游20%的企业的利润是销售额的11%，而行业集中度处于上游20%的企业的利润则提升至销售额的13.6%（在图3-1中以正方形图标标示）。图3-1股票市场回报率随着竞争的增长而增长，但利润率随着竞争的增长而下降然而，如果你的主要目标是股票市场回报率，那么你会更偏爱“新波特理论”所描述的市场。每月股票市场回报率随着行业集中度的提升（竞争程度更低）而下降，行业集中度处于下游20%的企业的股票市场收益率是1.35%，而行业集中度处于上游20%的企业的股票市场收益率则下降至1.09%（在图3-1中以菱形图标标示）。为什么这两种行业集中程度不同的行业的财务表现会如此不同？答案就是“新波特理论”注重的是增长——它给企业设定的是一个如果它们没有变得更强就会面临被别的企业“生吞活剥”的结局的生存环境，而“旧波特理论”注重的则是利润率——把企业隔离起来，远离捕食者以免被“生吞活剥”。成功中孕育着失败到了这里，你可能已经联想到那些取得了显著增长的垄断企业（和近乎垄断地位的企业）：20世纪初期的标准石油公司、美国电话电报公司、美国钢铁公司，还有20世纪后期的微软、亚马逊和谷歌。因此，你可能会觉得“旧波特理论”这条路还是有发展空间的。在经济学中甚至还有一种观点是支持这一直觉的：在垄断的情况下，企业的创新力和增长幅度是最高的。在大概一个世纪前，这个观点得到了经济学家约瑟夫·熊彼特的支持。大家对约瑟夫·熊彼特应该不陌生，我们在上一章已经介绍过他。讽刺的是，人们常常把约瑟夫·熊彼特与创造性毁灭的好处和企业家精神的好处（与垄断观点恰好对立）联系在一起。约瑟夫·熊彼特的论据是，如上一章内容所讨论的，垄断企业不仅仅从规模经济中获益，它们还因为没有竞争对手而获取了研发所带来的全部市场收益。这是因为它们既占据了整个市场，又可以收取垄断价格。在有竞争的情况下，竞争对手会抢占部分市场并引发价格竞争。既然垄断企业的创新回报率是最高的，那么约瑟夫·熊彼特认为它们应该是最有动力进行创新的。结合这两种理论，垄断带来的效应无疑类似于篮球比赛中的灌篮（垄断无疑可以取得令人瞩目的效应）。垄断不仅能为企业带来最高的利润率（波特），还可以为经济带来最大化的创新力（熊彼特）。但成为一家垄断企业从长远战略的眼光来看是很危险的。关于原因，我接下来就会讲述，垄断的最终结果就是，垄断企业或者接近垄断地位的企业会停止创新的步伐，从而导致增长停止。于是，真正的危险就到来了。它们最后会被来自市场之外的企业取而代之。当初的垄断地位让它们得以维持利润率，但垄断地位就如同阿喀琉斯之踵，最后企业垮台也正是因为这一点。为什么垄断企业会停止创新？由罗恩·阿德纳和他的前顾问丹·列文托共同创作的《广角镜战略》能帮助我们找到答案。该书的目的并不是让大家了解垄断的利润和增长。它的目标是让大家了解“技术曲线”这一现象背后的驱动因素。技术曲线是我们常见的一种新技术发展模式：新技术在推向市场之后价格会逐步下降，而同时它们的质量会逐步上升。我推荐你细细阅读一下这本书，但其实以下几个简单的假设就是他们得出这些技术曲线基本模式的基础：①究竟一件产品要具备哪些功能才能激起消费者的购买欲，每一位消费者的期望值都是不同的（举个例子，直到计算机搭载了文件处理软件且可以取代打字机时，大部分人才会购买个人计算机）；②一件具备了最基础功能的产品值多少钱，每位消费者的心理价位也是不同的（有些人在一台个人计算机要卖5000美元的时候就会消费，而其他人会一直等到它们的价格低于1000美元的时候再购买）；③随着产品功能的增加，消费者愿意为其多花费的金额也是不同的（例如，当新款计算机处理器的速度是原来的4倍或者可以支持绘图软件时，有些人就会对个人计算机进行更新换代）。列举一个时间上更接近的例子，目前很少有家庭拥有3D打印机，因为其消费者版本还处于既昂贵又相当不成熟的状态（即插即用版本需要1000～2000美元）。然而，一旦它们的价格下降，变为更加用户友好的型号或者功能数量增加，那么届时3D打印机市场就会