企业培训综合体系设计全案

企业培训体系设计全案企业培训体系设计全案提供从设计到建设的全程实用指导方案张俊娟韩伟静编著沃维咨询策划部项目三组2012

目录TOC\o"1-4"\h\z\u第1章 培训体系组成和建设 ……………...121、培训体系建设意义 122、 培训体系组成和难点 123、培训体系建设标准和收益 134、培训体系建设前提 134.1建立岗位体系 134.2建立胜任素质模型 154.2.1胜任素质模型建立步骤 154.2.2通用岗位胜任素质模型 154.3进行岗位——能力分析 184.4进行能力——课程匹配 195、培训体系建设步骤 195.1培训需求分析步骤 195.2培训课程建设步骤 195.3内训讲师养成步骤 205.4培训计划制订步骤 205.5培训计划实施步骤 215.6培训评定和改善步骤 216、培训体系建设五大关键 21第4章培训需求调查分析体系 221、培训需求细分 221.1普遍培训需求 221.2部分培训需求 221.3短期培训需求 221.4长久培训需求 232、培训需求分析 232.1个人层次 232.2职务层次 242.3组织层次 243、需求调查方法 253.1面谈法 253.2问卷法 253.3观察法 263.4小组讨论法 274、培训需求确定 284.1面谈确定 284.2专题会议确定 284.3正式文件确定 295培训需求调查文件 295.1培训需求调查表 295.2培训需求调研汇报 29第五章—培训课程设计和开发体系设计 301.培训内容层次 302.培训内容分类 302.1根据内容本身分类 302.2根据岗位类别分类 312.3根据管理层级分类 312.4根据管理能力分类 322.5根据人员类别分类 332.6根据问题类别分类 334. 课程讲授方法 334.培训课程设计步骤 344.1课程需求确定 344.2课程目标设定 354.2.1课程目标表示 354.2.2课程目标描述 354.3课程纲领设计 354.3.1选择课程内容 354.3.2形成课程纲领 364.4课程单元设计 364.5课程试讲研讨 374.6课程提升改善 374.7正式制作课件 374.8编写学员手册 384.9编写讲师手册 385.世界著名课程设计模板 396.组织常见课程设计模型 406.1ISD模型 406.2HPT模型 406.3CBET模型 416.4ADDIE模型 427.培训课程开发方法工具 437.1课程内容展现导演工具 437.1.1情节化和小说化内容展现方法 437.1.2导入内容展现工具 447.2课程脚本设计开发工具 447.2.1课程脚本组成内容 447.2.2课程脚本设计模板 457.3课程视频内容开发工具 467.4课程小说内容开发方法 467.4.1开发小说步骤 467.4.2开发小说具体要求 477.5课程互动步骤设计方法 477.5.1面讲课程基础互动模式 477.5.2课程互动步骤设计 488.培训课程体系建设 488.1培训课程体系计划 488.1.1计划培训课程体系三个维度 488.1.2培训课程体系计划步骤 498.2管理类课程体系建设 498.3业务类课程体系建设 508.4态度类课程体系建设 508.5夹心式培训课程体系设计 51第6章内部讲师筛选和资格认证体系 521、内部讲师筛选规则 521.1选拔范围抗 521.2选拔标准 521.3选拔步骤 531.4选拔制度 532、内部讲师资格确定 542.1资格审查 542.2进行试讲 552.3资格确定 563、内部讲师管理 563.1内部讲师工作职责 563.2内部讲师管理措施 573.3内部讲师评价考评 584、 内部讲师培训 594.1课程开发 594.2讲课技巧 604.3讲课方法 634.4培训管理 65第10章-培训效果评定和跟踪教导体系 661、培训评定 661.1培训前评定 661.1.1培训前评定内容 661.1.2培训前评定方法 661.2培训中评定 671.2.1培训中评定内容 671.3培训后评定 671.3.1培训后评定内容 681.3.2培训后评定目标 681.3.3培训后评定方法 692、培训反馈 712.1反馈渠道设计 712.1.1培训反馈渠道 712.1.2培训反馈渠道设计标准 722.2反馈信息获取 722.2.1培训反馈信息获取内容 722.2.2反馈信息获取方法 732.3反馈信息分析 742.3.1反馈信息分析功效 742.3.2反馈信息分析方法 742.3.3反馈信息分析内容 743、四层面评定模式 753.1反应评定 753.1.1反应评定目标、对象和方法 753.1.2反应评定实施准则 763.2学习评定 763.2.1纵向对比 763.2.2横向对比 773.3行为评定 783.3.1行为评定目标、对象和方法 783.3.2行为评定有效实施条件 793.3.3行为评定工具 793.4效果评定 804、投资回报评定法 814.1投资回报模型设计 814.2投资回报评定步骤 824.2.1制订培训目标 834.2.2编制评定量划 834.2.3搜集培训数据 834.2.4评定培训效果 844.2.5将数据转换为货币价值 844.2.6确定培训成本 854.2.7计算投资回报率 854.2.8确定无形收益 854.2.9分析培训影响 864.2.10编写评定汇报 865、工作改善评定法 875.1工作改善信息获取 875.2工作改善步骤 875.3工作改善量化评定 875.3.1工作改善量化评定指标 876、培训跟进和教导 886.1培训跟进 886.1.1培训跟进工作内容 886.1.2培训跟进管理方法 896.1.3培训跟进类型 896.2培训教导 906.2.1培训教导目标 906.2.2培训教导具体方法 906.3培训转化 916.3.1培训转化理论 916.3.2培训转化影响原因 916.3.3组织提升培训转化效果方法 92第13章-晋级培训体系建设 931、晋级培训三级体系 931.1专员——主管级 931.1.1专员——主管级培训结构改变 931.1.2专员——主管级培训方法 941.1.3专员——主管级培训内容 941.1.4各类主管晋级培训内容 951.2主管——经理级 961.2.1主管——经理级培训目标 961.2.2主管——经理级培训结构改变 971.2.3主管——经理级培训方法 981.2.4主管——经理级培训内容 981.2.5各类经理级人员晋级培训内容 991.3经理——总监级 1001.3.1总监等级管理人员角色认知 1001.3.2经理——总监级培训方法 1011.3.3经理——总监级培训内容 1011.3.4各类总监级人员专业技能培训 1022、晋级培训差距测试 1022.1专员——主管级差距测评 1022.2主管——经理级差距测评 1032.3经理——总监级差距测评 1033、晋级培训课程体系 1043.1课程设计考虑因数 1043.2各级课程关键内容 1043.2.1专员——主管级培训课程关键内容 1043.2.2主管——经理级培训课程关键内容 1053.2.3经理——总监级培训课程关键内容 1064、晋级培训运行体系 1074.1晋级培训管理制度 1074.1.1晋级培训管理制度规范内容 1074.2晋级培训运行方法 1074.3晋级培训评价方法 108

培训体系组成和建设1、培训体系建设意义培训体系组成和难点3、培训体系建设标准和收益4、培训体系建设前提4.1建立岗位体系岗位体系是组织实施管理关键前提，健全岗位体系能够帮助职员明确角色定位，明晰发展目标，实现职业发展，具体而言，构建岗位体系就是要明确以下六个原因：表1岗位体系六种组成原因说明要素名称要素说明岗位序列依据职员所从事工作内容不一样，对职责相近，知识要求类似岗位进行归类组合。组织常见岗位系列包含管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等岗位等级岗位等级是岗位之间相对价值表现，岗位等级确实定和岗位任职职员资历和能力无关，大规模组织划分为20多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员全部岗位岗位职责基于岗位职务和责任统一，由权利和责任两份部分组成岗位评定对岗位表现出来价值进行评价标准、指标、方法等岗位任职资格对胜任岗位所需要资历、经验、知识等要求细化描述岗位职业发展对该岗位未来职业发展方向和职业发展通道进行描述表2组织常见岗位体系组成岗位序列岗位等级岗位名称管理类23~25总经理20~22人力资源等级、行政总监20~13财务总监、生产总监、营销总监、技术总监营销类17~21销售经理、客服经理13~19销售主管、呼叫中心主管7~14销售专员、市场调研专员技术类17~21技术经理、研发经理13~19技术主管、研发主管7~14技术专员、研发专员财务类17~21财务经理13~19会计主管、财务主管7~14会计、出纳职能类17~21人力资源经理、行政经理、办公室主任13~19招聘主管、薪酬主管、行政主管7~14招聘专员、绩效专员、秘书操作类6~15高级工3~7中级工1~3初级工4.2建立胜任素质模型胜任素材又称能力素质，在组织管理中驱动职员取得卓越绩效一系列综合素质，是职员经过不一样方法表现出来知识、技能/能力、职业素养、自我认识、特质等素质集合。4.2.1胜任素质模型建立步骤4.2.2通用岗位胜任素质模型这里以书本中总经理胜任素质模型为例，其它岗位不再全部列出，具体可参考按职业素养、知识、能力三方面分类素质模型总表：职业素养知识技能/能力成就导向综合专业知识决议能力成就欲经济管理知识沟通协调能力成功导向财务金融知识战略管理能力洞察力外语知识系统思索能力全局观念法律知识团体领导能力风险防范意识企业知识计划调度能力敬业精神生产管理知识质量控制能力责任心产品质量知识应变能力成本意识公共关系知识预期应变能力诚信正直人力资源知识关注细节能力服务意识行政管理知识行政事务处理能力亲和力商品知识专业技能国际视野采购知识人际交往能力主动性供给商管理知识激励能力用户意识营销知识下属激励能力老实守信用户信息培养她人能力严谨求实客服知识协议实施能力廉洁自律管理知识问题处理能力忠诚度用户知识督导能力创新意识档案管理知识影响力坚韧性专业技术知识商务谈判能力敏感办公自动化知识市场拓展能力自信心市场信息分析能力团体意识关系建立能力进取心归纳思维能力纪律性产品设计能力专业学习能力技术需求转化能力问题发觉能力教练能力项目质量管理能力产品质量管理能力资产管理能力财务分析能力财务管理能力会计核实能力自控能力了解判定力信息搜集处理能力团体合作思维能力分析能力案例管理能力案例操作能力生产组织协调能力方案管理能力方案写作能力逻辑分析计划实施能力营销策划实施能力亲和力4.3进行岗位——能力分析针对职员进行能力测评，以发觉应有能力和在岗人员实际能力之间差距。组织能够依据自己情况，经过设置开放性问题、封闭性问题和经过其它形式对岗位任职能力进行测定。以下是是部分常见测评工具：测评范围测评工具智力测评韦克斯勒成人智力量表（WAIS-R）人格测评卡特尔16种性格原因测评量表（16PF）艾森克人格测试问卷（EPQ）职业爱好测评霍兰德职业爱好和价值观察评量表通常能力测评通常能力倾向成套测试（GeneralAptirudeTestsBattery）面试法无领导小组讨论特殊能力测评明尼苏达文书能力测试公文匡测试吉尔福特发明力测试威廉斯发明力倾向测评量表4.4进行能力——课程匹配5、培训体系建设步骤5.1培训需求分析步骤培训需求分析是建设培训体系第一步，开展培训需求分析就是一个搜集需求信息、汇总需求信息、分析需求信息、整合需求信息进而得出结论过程。有效需求分析是基于对差距判定，这种差距可能是现在存在，也可能是组织发展过程中会出现，需要一个前瞻性。5.2培训课程建设步骤培训课程建设过程是一个为了达成培训而选择和管理培训内容过程。5.3内训讲师养成步骤组织培养内训师目标在于满足本组织个性化培训需求，追求最优培训效果，内部讲师是组织进行培训体系建设教学资源。5.4培训计划制订步骤培训计划制订五大依据5.5培训计划实施步骤实施培训计划需要配置硬件、软件等资源，具体包含人力资源、财务资源、物质支持资源等。而培训计划实施有效性还依靠于良好统筹、沟通和协调能力。5.6培训评定和改善步骤6、培训体系建设五大关键岗位能力课程对照体系培训课程设计开发体系内部培训师养成体系培训效果评价转化体系培训支持和制度保障体系

第4章培训需求调查分析体系1、培训需求细分1.1普遍培训需求增强组织认同内容组织文化、组织发展历程、组织关键事件、组织基础规章制度提升职员素质内容职员工作态度、职员工作方法、职员工作效率、职员人际关系、职员职业生涯管理提升职员技能内容基础计算机操作技能、外语基础技能1.2部分培训需求工作经验新入职职员、新任管理人员等培训工作部门人力资源部门、行政部门、生产部门、质量管理部门、采购部门、营销部门等培训需求工作形式项目、跨部门、部门内团体等培训需求1.3短期培训需求指十二个月以内培训需求，包含年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等。内容包含突发情况处理、引进技术普及、政策行规学习等，侧重于具体问题处理和具体事项处理，适适用于因为不满意到满意、不合格到合格、不胜任到胜任这一范围培训。1.4长久培训需求通常指十二个月以上培训需求，基于组织未来发展要求，包含理念变革、战略转换、人才培养等方面内容。2、培训需求分析2.1个人层次结合职员本身在组织中发展定位，和其现在所含有知识和能力进行对比，以把握其培训需求。个人层次培训需求分析以下图所表示：具体步骤以下：2.2职务层次职务层次是对职员责任职务任职要求和业绩指标进行评价，由此导出对现任职员应掌握知识和技能要求，并同职员实际知识和能力进行比较，进而产生培训需求。2.3组织层次经过对组织目标、资源、环境等原因分析，正确找出组织存在问题，并确定借助培训处理这些问题可行性和有效性。3、需求调查方法3.1面谈法表：不一样层次职员实施面谈法关键点培训人员类别面谈法实施关键点新职员组织文化、规章制度、职业化心态等专员级职员岗位技能、专业技能等主管级职员职业化、管理技能等经理级管理技能、领导力提升等3.2问卷法问卷法是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。问卷形式包含开放式、探究式和封闭式三种。类型特征作用开放式使用“什么”、“怎样”、“为何”和”请”等词语，而不用“是”、或“否”往返复发掘对方想法和见解探究式愈加具体化，使用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等词语缩小所能搜集信息范围封闭式用选择题形式往返复，如用“是”或“否”限制所能搜集信息范围3.3观察法观察法是经过较长时间反复观察或经过多个角度、多个侧面或选择有经典意义具体时间进行细致观察，进而得出结论方法使用观察法时改善方法：尽可能使用隐蔽方法进行观察，并进行数次、反复观察，以提升观察结果正确性。采取摄像或录像技术统计职员表现，然后再观察录像，从而发觉问题3.4小组讨论法小组讨论法同面谈法有相同地方，适适用于对工作分析、群体问题分析、目标确定，歌者对任务、专题分析。4、培训需求确定4.1面谈确定培训部门将经过多种方法所取得培训信息时行汇总、整合、分类后，形成组织或职员初步培训需求。为明确初步培训需求是否切合组织或职员实际培训需求，需要进行培训需求确实定。面谈确定是对某一个性化培训需求和培训对象进行面对面交流，听取培训对象对培训需求意见和态度，在此基础上对培训需求进行确定。4.2专题会议确定某一普遍培训需求确实定需求经过专题会议进行讨论，了解和会人员意见和见解，进而完善培训需求，确保培训普遍性和真实性。4.3正式文件确定当培训需求达成共识后，为了便于实施及明确责任，会进行一份正式文件确实定。5培训需求调查文件5.1培训需求调查表“培训需求调查表”是组织掌握培训需求常见表单，如“在岗职员问卷调查表”、“总部年度培训需求调查表”等.5.2培训需求调研汇报在确定职员培训需求后，需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并、分析，在分析基础上编制“培训需求调研汇报”，“培训需求调研汇报”是制订职员培训计划基础。通常包含以下内容：培训需求调研背景和概况培训需求调研背景和概况培训需求调研实施说明开展培训需求调研目标和性质实施培训需求调研方法和步骤分析培训需求调研所取得信息进行培训需求调研信息和培训目标比较对调查结果简明评析和对培训目标调整意见附录（搜集和分析信息时所用相关图表、原始资料等）

第五章—培训课程设计和开发体系设计1.培训内容层次2.培训内容分类2.1根据内容本身分类

2.2根据岗位类别分类根据岗位类别不一样能够将内容划分为：行政管理类岗位、财务管理类岗位、人力资源类岗位、生产管理类岗位、市场营销类岗位、采购管理类岗位、技术研发类岗位、用户服务类岗位。2.3根据管理层级分类组织管理层级最为常见划分为：高层管理者、中层管理者、基层管理者三个层级。示例：不一样层级领导能力培训内容分析层级划分所需知识和能力培训内容高层管理者战略分析能力决议能力外部协调能力谈判能力危机处理能力宏观经济形势分析行业发展情况战略计划高级谈判技巧中层管理者战略实施能力计划预算能力谈判能力团体建设能力人员管理能力战略管理体系计划预算管理中级谈判技巧建立高绩效团体基层管理者进度掌控能力内部沟通能力人员管理能力有效问题处理内部有效沟通任务分配和人员管理

2.4根据管理能力分类管理能力常见培训内容举例管理能力常见培训内容举例沟通管理能力表示、倾听、反馈、谈判、演讲沟通技巧、沟通方法、沟通工具团体沟通、项目沟通、跨部门沟通、跨文化沟通、用户沟通、上级沟通、平级沟通、下级沟通团体管理能力团体目标确定、团体角色认知、团体组员训练、团体领导修炼项目团体打造、销售团体打造、虚拟团体打造、职能团体打造、跨职能团体打造时间管理能力审查时间、分配时间、锁定时间、管理时间、客服时间障碍、培养管理时间习惯时间管理N种技巧、时间管理N种方法、时间管理N种工具、影响时间效率N个原因、提升时间效率N个诀窍、跨越时间陷阱N种方法问题处理能力树立问题意识和思索力，识别问题、分析问题、处理问题问题处理技巧、问题处理工具、8D问题处理法、5S问题分析和对策、麦肯锡7步处理法实施能力实施不力原因、制订计划、分配任务、采取行动、提升效率、高效授权、有效沟通、时间管理、用对方法、处理问题、细节管理、制度保障、步骤设计高层实施力提升、总裁实施力提升、中层实施力提升、基层实施力提升、个人实施力提升、组织实施力提升、团体实施力提升会议管理能力准备会议、出席会议、住持会议、组织和控制会议、总结会议高效会议工具（六顶思索帽）、确保会议高效N个技巧营销会议管理、广告媒体会议管理、班组长班前班后会管理、部门会议、董事会议、洽谈会议、谈判会议2.5根据人员类别分类组织能够依据某一类人员数量和该类人员在组织中关键程度设计针对该类人员培训内容。2.6根据问题类别分类设计组织培训内容大多数情况下是为了处理组织面临各类问题，组织期望经过开展培训处理现存或可能发生问题，并在现有基础上不停改善。下图为针对不一样问题类别而进行培训内容设计。课程讲授方法

4.培训课程设计步骤4.1课程需求确定三种确定课程需求方法：引导归纳法归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级意见和提议引导归纳法归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级意见和提议经过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判定学员受训内容关键学员素质分析法经过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判定学员受训内容关键学员素质分析法借鉴外部机构经验和组织本身经验，对学员行为进行观察和分析，最终得出学员受训关键经验分析法借鉴外部机构经验和组织本身经验，对学员行为进行观察和分析，最终得出学员受训关键经验分析法4.2课程目标设定4.2.1课程目标表示可利用ABCD法：Audience(培训对象)、Behavior(行为)、Condition(环境)、Degree(标准)，即“在什么样环境下，做什么样行为，能够达成什么样水平”。4.2.2课程目标描述描述特点：具体化、数量化、可衡量、适度正确。不一样课程内容课程目标描述课程内容类别课程目标描述理论和知识类记忆、了解、简单应用、综合应用、创新应用技能类了解、模拟、简单应用、熟练应用观念态度类转变、接收、行为转化、内化为价值观备注课程目标描述程度依次加深4.3课程纲领设计4.3.1选择课程内容选择部分学员应该了解和少许锦上添花内容。切记，不可将全部内容全部选进来。确定培训课程中缺乏部分，即必需了解内容。选择部分学员应该了解和少许锦上添花内容。切记，不可将全部内容全部选进来。确定培训课程中缺乏部分，即必需了解内容。依据课程目标要求，把全部学员需要学习只是、技能和态度等内容列出来。课程具体内容选择标准课程内容选择标准心态和观念可能存在哪些误区，需要什么样引导知识缺项讲授哪些理论和原理，采取什么方法讲授技能缺项需要掌握哪些经典情形，有哪些实施步骤和实施关键点，要避免犯哪些错误其它选择关键性强、学习难度大、发生频率高而且目标学员胜任程度不高内容作为培训关键4.3.2形成课程纲领课程纲领编写步骤：依据课程母和目标写下培训课程名称；为课程提要搭一个大致框架；统计每项具体培训内容；选择各项培训内容讲课方法；修订、重新措辞或调整安排内容。4.4课程单元设计课程单元设计优劣直接影响了培训效果好坏和学员对课程培训登记。在培训开展过程中，相对独立课程单元不应在时间上被分隔开。课程单元设计具体内容包含：单元目标、单元学习时间、单元学习内容诊疗、单元学习内容、单元学习次序、单元测试或评价。组织在进行课程单元设计时，能够依据不一样学习对象和学习需求设定关键单元、必修单元和选修单元，搭配不一样学习单元形成适合学习对象、满足个性化学习需求课程。4.5课程试讲研讨目标：对所设计课程内容进行实操性演练，以判定课程设计是否达成了估计培训目标，实现有效培训效果。实施事项事项说明采取形式小规模内部试讲，根据正式讲课要求开展试讲和研讨参与人员内部培训师、被培训人员代表、外请课程教授、培训管理人员等关注内容讲课风格是否合适、讲课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等研讨实施课程试讲完成后，由参与试讲人员依据对试讲感受提出改善意见，由试讲人员汇总意见后实施课程改善，在听取课程意见时，要有选择性地倾听培训对象意见，并充足考虑组织对培训要求说明若讲课对象包含不一样层级、不一样部门人员，则能够针对不一样学员安排数次试讲4.6课程提升改善提升和改善集中在以下八个方面：课程内容部分替换课程次序优化调整讲课技巧转换提升课程标题斟酌完善讲课风格提升优化课程模板调换调整讲课方法改变调整课程时间合理分配4.7正式制作课件课件内容框架具体组成要素课件标题正文内容培训课时和对象课堂测试学习目标内容总结课件目录结束语4.8编写学员手册学员手册内容和形式能够依据课程需要有多样化选择，如能够选择教材、培训资料一些部分或讲义一些资料等。在培训开展过程中，也会发放对学员手册进行补充资料，包含参考资料、讲义、案例分析资料、角色饰演资料和游戏说明资料等。学员手册编写要求及其说明编写要求要求说明正确性只有确保全部内容正确无误才能保持课程在学员心中可信度针对性学员手册编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标要求基础上增加内容趣味性难易适中不一样学员在文化程度和了解能力上存在差异，这就要求编写学员手册时应充足考虑学员文化水平和了解能力，避免给学员学习增加压力留存合适空白编制学员手册时，应合适留出空白，供学员在学习过程中进行统计排版适宜性在编写学员手册时，应该设计适宜字体和字号，以供学员在培训过程中和培训结束后使用4.9编写讲师手册编写步骤：

搜集资料，编写内容确定课程章节标题和课时分配搜集资料，编写内容确定课程章节标题和课时分配充足把握培训需求●内容包含开场、气氛调整、所要教授关键理论和技能，培训方法、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能碰到困难及对策等。●仔细考虑课程目标、学员特点、学员了解水平等问题。●内容包含开场、气氛调整、所要教授关键理论和技能，培训方法、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能碰到困难及对策等。●仔细考虑课程目标、学员特点、学员了解水平等问题。●可经过和学员及学员所在部门领导进行交谈找到答案。●确定关键章节标题时，可参考市场上类似课程纲领，取长补短、查漏补缺。●时间安排确实定是案例、游戏、讨论内容设计前提，也是掌控其时间肯定要求。内容包含开场、气氛调整、所要教授关键理论和技能，培训方法、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能碰到困难及对策等。5.世界著名课程设计模板注：因为本部分内容我们日常工作中比较少用到，所以只和大家分享我认为比很好模型。 朗催课程设计模型朗催（Rowntree）提出课程设计模式，主张课程发展要经过确定目标、学习设计、评定、改善四个阶段，各阶段又分为若干细节步骤。

6.组织常见课程设计模型6.1ISD模型ISD（InstructionalSystemDesign）模型，即教学系统化设计。ISD模型包含分析、设计、开发、实施、评定5步。以下是ISD模型示意图6.2HPT模型HPT(HumanPerformanceTechnology)，即绩效技术模型，经过确定绩效差距，采取有效益和效率干预方法，取得所期望人员绩效。该模型强调对低成本，高效益和高效率地处理问题方法选择。

基于现实状况分析，包含组织分析、岗位分析、环境分析等内容，经过对比实际工作绩效和期望工作绩效得出绩效差距1.进行绩效分析基于现实状况分析，包含组织分析、岗位分析、环境分析等内容，经过对比实际工作绩效和期望工作绩效得出绩效差距1.进行绩效分析产生绩效差距原因分析，原因包含缺乏环境支撑、缺乏行为等2.原因分析产生绩效差距原因分析，原因包含缺乏环境支撑、缺乏行为等2.原因分析关键是指提供绩效支持，包含职位分析、职员发展、组织交流、人力资源开发、财政系统等方面内容3.进行设计和开发关键是指提供绩效支持，包含职位分析、职员发展、组织交流、人力资源开发、财政系统等方面内容3.进行设计和开发包含管理改革、过程咨询、职员发展、通信、网络、联盟等建设内容4.实施包含管理改革、过程咨询、职员发展、通信、网络、联盟等建设内容4.实施包含形成性评价、总结性评价和确证性评价等方面内容5.评定包含形成性评价、总结性评价和确证性评价等方面内容5.评定6.3CBET模型CEBT模型（CompetencyBasedEducationandTrainingModel），即能力本为教育培训模式，基于职业岗位而开发，明确模式教学基础、教学目标和评价标准。以下是CBET模型基于岗位课程开发和实施步骤：其中DACUM方法是基于从事某项工作所必需含有多种能力系统分析，通常由1-12项综合能力组成，而每一项综合能力由若干专题能力表示，每一专题能力又由知识、态度、经验和反馈组成。通常见二维图表表示，“列”代表综合能力，“行”代表专题能力。于是，学生只要能完成相关工作任务，叠加起来就取得了职业能力。DACUM二维图表AA1A2A3……BB1B2B3……CC1C2C3…………CEBT模型表现能力观是任务能力观，它以某一岗位所需能力作为开发课程标准，将任务或任务叠加作为能力，但这种能力观应用有其不足，其不存在离开人才特征统一教学标准。CBET模型应用于组织培训中，需考虑三个原因：能够针对某一岗位群应用、能够针对某一岗位应用、适适用于和具体技术相关培训。6.4ADDIE模型ADDIE模型包含三个方面内容，即学习目标制订、学习策略应用、学习考评实施。ADDIE模型步骤和内容以下图所表示：

内容包含目标和任务分析、学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等。分析内容包含目标和任务分析、学习者分析、课程内容分析、培训工具分析、培训环境分析等。分析（Analysis）内容包含课程纲领确定、课程体系计划、培训目标撰写、评定策略方法设计等，进行培训知识和技能分类、处理，符合学习者特点2.内容包含课程纲领确定、课程体系计划、培训目标撰写、评定策略方法设计等，进行培训知识和技能分类、处理，符合学习者特点2.设计（Design）内容包含课程表现形式、教学活动设计、接口设计、页面设计、测试方法设计等3.内容包含课程表现形式、教学活动设计、接口设计、页面设计、测试方法设计等3.开发（Development）具体开展教学培训活动，并对教学和培训过程进行统计4.具体开展教学培训活动，并对教学和培训过程进行统计4.实施（Implementation）5.评定(Evaluation)5.评定(Evaluation)确定教学或培训活动是否有效，内容包含课程内容评定、接口评定、学习效果评定等7.培训课程开发方法工具7.1课程内容展现导演工具课程内容展现需要考虑受训人员需求、个性、偏好、爱好、心理等特点，在确定了课程所需要传授只是、能力和态度后，就需要设计课程内容展现方法。7.1.1情节化和小说化内容展现方法进行课程内容情节化和小说化设计时调动受训人员爱好有效做法，应用情景和情境设计是表现情节化和小说化基础。情景和情境比较以下表：特征描述培训应用特点举例展示情景相对单一情形，侧重静态展示，没有主体人物较短时间跨度，较小活动空间，难度低，较少包含要素，学习主体被动感受，以激发学习爱好自然风景、布景、环境展示，适适用于某一节课或某个具体讲课问题展示情境多个单一情形整合，侧重动态过程，含有主体人物较长时间跨度，较大活动空间，难度高，包含要素较多，学习主体主动体验，强调学习动机激发愤怒、失望等相互关联而存在复合场景，适适用于整体课程设计、单元课程设计7.1.2导入内容展现工具九种内容导入方法序号导入方法导入说明1面临危机“外部和内部改变要求我们必需做出改变”2恰逢机会“这么一个新观念能够突破性地提升工作效率，我们没有理由不去学习”3需要改变“事实证实，我们已经落后很多，假如不跟上，我们将会自取灭亡”4实现梦想“谁不愿意为了梦想而奋斗，为了实现梦想，不管付出多少全部是值得”5迷惑彷徨“站在十字路口，不清楚往哪个方向迈步，这种情境谁全部会碰到，关键在于我们需要借助什么做出正确选择”6失望消极“真正失望是想有选择却没有选择，从这个角度看，做一个错误选择其实也是幸福，因为最少还有选择，所以，只要有选择，就是有期望”7兴奋自豪“我们已经取得了骄人业绩，回头望向落后者身影，我们除了感到骄傲，更应该往前走得更远”8被迫抵触“被动接收和实施会让人不愉快，但假如你不得不这么做，那就要尝试改变心情，何不趁此磨练自己呢”9存在差距“假如我们现在不强调明确是非观，差距肯定存在，存在差距并不可怕，可怕是自甘于差距存在，却不思图变”7.2课程脚本设计开发工具7.2.1课程脚本组成内容课程脚本类似于影视剧本，包含以下5项内容内容说明选择课程内容课程要叙述什么样内容，课程结构布局，课程章节次序等设定人物形象在概述中注明脚本出场人物，通常包含人物姓名、性别、身份、个性特征等，描述人物时，语言要简练进行场景描述描述场景特点和场景具体展现方法，如需特殊道具，也应该尤其指出撰写讲解词包含在画面上出现文字和配音内容，配音内容即以音频形式出现内容，如旁白、对白等设计印象和配乐包含北京音乐、导入音乐、切换音乐、按钮声音等说明：撰写脚本时需要注意以下三方面内容：明确必需在画面上出现文字；明确需要在画面上着重突出文字，如演示效果、动画效果等；明确既需要在画面上出现，也需要在画面上关键突出内容。7.2.2课程脚本设计模板标题时长关键人物其它人物脚本描述镜头场景镜头内容时长讲解词（旁白/对白）1画面1画面2……

7.3课程视频内容开发工具视频内容三种架构方法方法1直接剪辑来自于电视剧和电影部分内容剪辑方法2直接引用来自电视媒体和网络媒体热点视频、新闻视频等引用方法3自主研发由组织本身进行情节设计，并进行拍摄，借助视频编辑软件进行处理后作为课程组成部分7.4课程小说内容开发方法7.4.1开发小说步骤7.4.2开发小说具体要求小说开发事项小说开发具体要求小说语言表现可读性，语言要大众化、通俗化、生动简练，少用书面化过强语言小说语言，最忌讳用生僻字，言不在多，但要一语中，起到携动情节作用小说创意能够从一个吸引人问题入手；确定小说中关键角色；构思小说可能出现结构小说线索以人物活动为线索；以人物某一富有特征语言为线索；以人物行动、细节为线索；以表现人物性格特点或专题某一物品为线索；以人物思想感情为线索小说次序小说次序包含倒叙、顺叙和插叙。倒叙能够巧设悬念，引人入胜；次序能够把小说娓娓道来，水到渠成；插叙能够交代原委，补充情节。确定小说次序后，就能够根据小说序幕、发生、发展、高潮和结局来描述小说小说撰写撰写小说就需要积累平时关键材料，如从本身工作场景、影视作品、她人交流心得、平面媒体等路径取得小说撰写素材。在撰写过程中，要不停修改、润色其它编写小说要符合生活现实，不能背离基础常识，不能违反客观规律，不能违反基础逻辑，尽可能导向小说受众现实生活和情感7.5课程互动步骤设计方法7.5.1面讲课程基础互动模式7.5.2课程互动步骤设计不一样讲课过程互动步骤设计方法讲课方法互动步骤设计方法面授问题或课题问答互动、情景模拟互动、小组讨论互动E-learning设定受训学员参与程序，具体表现为：留出一定时间让受训学员进行思索并经过点击鼠标参与；经过选择认为正确问题答案参与互动；经过参与同课程内容相关游戏进行互动8.培训课程体系建设8.1培训课程体系计划8.1.1计划培训课程体系三个维度8.1.2培训课程体系计划步骤8.2管理类课程体系建设对于不一样层级人员设定相同课程类别时，要考虑不一样层级人员工作职责、专业知识和胜任能力具体要求。如：时间管理课程可分为初级、中级和高级三个层次。8.3业务类课程体系建设8.4态度类课程体系建设

8.5夹心式培训课程体系设计夹心式培训课程体系是很多组织构建本身培训体系常见模型，该模型综合考虑了职级差异、部门职能差异、工作经验差异、人才培养差异对培训体系建设提出要求。下图为课程模型：

第6章内部讲师筛选和资格认证体系1、内部讲师筛选规则1.1选拔范围抗组织选拔内部计师，建立内部讲师队伍，选拔要素包含入职时间、学历、培训对象三方面，通常职务等级高讲师被学员接纳程度要高于相同等级职员。下面以培训新职员内部讲师选拔范围为例：1.2选拔标准表：内部讲师选拔10个标准1.对培训工作有深厚爱好6.含有一定实践经验和相关阅历2.热爱本职员作，含有主动心态7．含有较强语言表示能力，善于沟通3.含有丰富、扎实专业知识8．含有较高业务能力和职业素养4.含有幽默、自信性格物质9.含有良好工作态度和高尚职业道德5.含有健康身体和健全心理10.坚持“以受训人员为中心”服务理念1.3选拔步骤1.4选拔制度内部讲师选拔制度是对组织内部讲师选拔工作怎样规范化运作要求，以确保选拔公正性和公平性。2、内部讲师资格确定2.1资格审查审查要求以下：资格条件：全部讲师候选人应在组织要求选拔范围之内组织要求选拔标准为强制性资格条件，具体选拔标准依据组织具体情况进行确定。有一项不符合要求，则不予经过职员必需按要求填写培训部门要求全部资格审查表格，签字并对其真实性负责，培训部门有权对其进行调查和澄清。有作假行为则取消资格。2.2进行试讲试讲形式以下：划分标准具体类型试讲人数和范围部分试讲、小组试讲试讲时间平时试讲、集中试讲培训场所课堂试讲、现场试讲试讲要求以下：1、实事求是，尤其是对试讲在存在问题、不足之处要明确无误地提出来2、评价时要多找原因、多提改善意见，明确试讲人员具体努力方向评价时要排除多种干扰原因，客观反应试讲情况2.3资格确定3、内部讲师管理3.1内部讲师工作职责内部讲师工作职责是在培训部门管理者领导下，负责培训课程开发和讲授，向其它职员知识和技能，经过组织内部知识共享和传输提升组织职员整体素质水平。1、在确保完成本职员作前提下，完成所负责课程讲课任务2、负责课程开发、培训实施、对学员考评评定，并定时进行总结3、有义务向培训部门提供培训课程改善提议4、在培训部门组织下，编写或改善所讲讲课程教案5、帮助培训部门修改课件，并把修改内容提交给培训部门6、因工作或其它原因不能按时讲课时，就提前通知组织培训部门7、主动参与组织内部培训、帮助组织及本部门职员培训工作开展8、在培训实施过程中确保培训设备完好9、每十二个月必需完成1~2个新课题开发，不然将取消其内部讲师资格内部讲师比有权利参与年度“优异讲师”评选活动3.2内部讲师管理措施3.3内部讲师评价考评表：内部讲师考评方法一览表考评方法考评内容考评者实施者所用工具考评时间培训项目考评课程内容熟练程度、讲课技巧、课堂控制等受训人员、培训部门人力资源部评价问卷、培训部门评价表课程结束后一周内时行年底考评教学质量、教学效果、工作态度、讲课技巧、课程内容开发等培训部门人力资源部内部讲师年底评价表、内部讲师年度考评表年底进行一次评价考评工具：学员满意度评价问卷、培训部门评价表、内部讲师年底评价表、内部讲师年底考评表内部讲师培训4.1课程开发4.2讲课技巧内部讲师通常是组织内各部门管理者、督导或资深职员，对讲课技巧要求很高。遵照以下讲课标准，能够帮助提升讲课水平。教学计划应具体描述内部讲师用什么方法来讲课，用什么方法来营造一个有利于成人学习气氛，用怎样技巧让受训人员主动参与计划、学习和评价。内部讲师在进行培训时，应熟练掌握培训过程：培训辅助工具关键帮助受训人员愈加快地学习，通常在培训中使用或在课程结束后发给受训人员，以帮助其愈加好地记住所学内容，通常包含黑板、白板、夹板、投影机、幻灯机、录像机、磁带、讲义、图片、产品说明书、操作手册、职员手册等。两类技巧具体内容以下表：讲课基础技巧具体内容闪亮开场技巧开门见山事实陈说小说导入问题切入相互交流时事讨论测试引入游戏导入幽默渲染出其不意克服讲台恐惧技巧剖析原因正视担心精神激励做运动操心理暗示实战演练激发学习欲望技巧挖掘需求自我激励压力激励奖励激励幽默调剂话语提醒增强说服力技巧先说服自己，不打无把握之仗用工具说话，事实胜于雄辩善于借用现场演示临场展现技巧口语表示流利训练音量和音调善用肢体语言克服担心情绪合理利用时间管理充足展现自信闪亮开场技巧关键点回顾小说启发小组竞赛行动促进激励号召触动情感讲课提升技巧具体内容灵活掌握学员技巧察言观色有效提问高效倾听巧妙测试现场感染力塑技巧言语自信正确措辞简练专业巧用身体语言增添声音魅力困难局面应对技巧发错材料、叫错姓名时应对忘词、回复不上问题应对应付难缠学员技巧时间和场面失控处理有效处理环境及设备影响有效沟通技巧观察技巧倾听技巧澄清回馈技巧引发共鸣技巧触发学习技巧有效学习循环了解学习风格掌握学习需求克服学习障碍个人风格塑造分析了解自己不盲目效仿她人挖掘本身潜力做最好自己4.3讲课方法选择讲课方法时应该考虑原因：讲课方法种类：讲授法学习考察角色饰演提问法户外训练法教授座谈法小组讨论研究法现场参观案例分析法头脑风暴法游戏模拟法客座讲解员视听法4.4培训管理培训部门是内部讲师培训管理归口部门，为了不停提升内部讲师讲课水平和培训质量，培训部门需要对她们进行不定时培训并对培训效果进行评定。培训实施过程中内部计时饰演“编”——设计课程、“导”——组织讲课活动、“演”——课程讲授，三种角色。“编”培训内容要针对谁培训，针对什么实施培训培训前、中、后关键和难点怎样设计课程五条线，包含时间线、内容线、方法线、情绪线、辅助线“导”培训内容能够采取培训方法，包含案例法、角色饰演法、小组讨论法等怎样破冰怎样控亏场怎样应变怎样选择培训工具“演”培训内容打造形象，包含着装、动作、语气语气等展示魅力，包含表情、眼神、动作、姿态、语言等利用技巧，包含感情引导、理性分析、事实证实、巧妙导入和结尾等借助工具，包含电子教案、投影仪等

第10章-培训效果评定和跟踪教导体系1、培训评定1.1培训前评定培训前评定关键作用是帮助企业找到含有针对性职员培训需求，并为培训后效果评定提供参考对比数据。1.1.1培训前评定内容培训前评定关键是针对学员本人，关键是对学员能力水平和行为进行评定。经过培训前学员能力及行为评定确定一下三方面差距，以下图所表示。3.评定学员能力、行为和她人认识之间差距1.3.评定学员能力、行为和她人认识之间差距1.评定学员能力和企业战略需求之间差距2.评定学员能力、行为和岗位需求之间差距1.1.2培训前评定方法

1.2培训中评定培训中评定是指在培训实施过程中进行评定，培训中评定能够帮助培训管理人员控制培训实施有效程度。1.2.1培训中评定内容1.3培训后评定培训后评定是对培训最终效果进行评价，其目标在于使企业管理者能够明确培训项目选择优劣，了解培训语气目标实现程度，为后期培训计划、培训项目标制订和实施提供帮助。1.3.1培训后评定内容1.3.2培训后评定目标培训后评定有利于判定该项目培训效果是否达成原定目标，判定培训对象知识技术能力提升或行为表现改变和此次培训关系等，具体以下图所表示：1.3.3培训后评定方法（1）定量评定定量评定是经过将和培训相关成本、收益等信息和数据进行量化，从而对培训效果进行衡量一个评定方法。常见定量评定工含有两种，具体以下图所表示：

（2）问卷评定问卷评定是指经过问卷方法选择评定指标，直接向评定对象了解培训效果。优异问卷需要符合以下五项要求：

2、培训反馈2.1反馈渠道设计2.1.1培训反馈渠道

2.1.2培训反馈渠道设计标准2.2反馈信息获取2.2.1培训反馈信息获取内容培训反馈渠道起源培训反馈信息内容培训讲师反馈课程有效性和可信性、课程修改提议培训对象反馈课程内容、讲课方法、教材质量培训教授反馈课程设计、内容、课题设计、教学方法选择、评价技巧使用等上级反馈培训对象表现和工作实绩方面改变下属反馈培训对象参与培训后行为改变同事反馈培训对象工作表现和工作成绩

2.2.2反馈信息获取方法不一样反馈信息内容应在合适时间、采取不一样获取方法取得，具体以下表所表示：反馈内容获取时间获取方法课程针对性培训课程开始前、中、后测试、问卷调查、访谈课程科学性培训课程开始前、中、后座谈、问卷调查、访谈课程灵活性培训课程开始前、中、后观察、问卷调查、访谈课程资料完整性培训课程开始前、中、后观察、问卷调查、访谈课时安排合理性培训课程开始前、中、后观察、问卷调查、访谈课程绩效情况培训课程开始中、后测试、问卷调查、访谈课程改善情况培训课程开始中、后座谈、问卷调查、访谈

2.3反馈信息分析2.3.1反馈信息分析功效2.3.2反馈信息分析方法2.3.3反馈信息分析内容对反馈信息进行分析，关键从以下四个方面着手：有效信息具体内容；反馈信息起源；反馈信息手机方法；反馈信息分析方法。3、四层面评定模式3.1反应评定反应评定是了解学员队培训项目标满意程度关键工具，是掌握学员对于培训反应主动程度工具。开展有效反应评定，能够从中把握学员参训动机，并为合理设计后续课程项目提供参考。3.1.1反应评定目标、对象和方法反应评定目标反应评定对象反应评定方法反应评定时间说明评定学员队培训过程满意程度课程主体关键性和立即性课程总体进度安排和时间安排培训讲师表示及教学技巧利用课程内容有效性和教材质量课程各类辅助材料有效使用课程场地设备及其它服务质量电话调查问卷调查观察法访谈法课程结束时责任目标3.1.2反应评定实施准则3.2学习评定学习评定相对于反应评定要更为复杂，所需花费时间和成本也相对较高。在描述培训课程目标是，大多数是对学员知识、技能和态度描述，而这也正是学习评定关键对象，也是进行行为评定和效果评定前提。学习评定目标学习评定对象学习评定方法评定时间说明衡量受训人员学习效能，即学习结果取得程度，包含知识、技能、态度等同课程内容相关知识；同课程内容相关技能；同课程内容相关态度测验问卷、实地操作、观察评分、小组研讨培训开始前；培训进行时；培训结束后学习目标在进行学习评定时，比较常见方法是经过纵向对比和横向对比，借助问卷、表格、面谈等工具把握受训人员知识、技能和态度改变情况。3.2.1纵向对比纵向对比是指在培训课程开始前和培训完成后，经过问卷、表格、面谈等工具，针对不一样课程具体内容要求而实施对受训人员知识、技能和态度改变程度了解和分析。用语进行纵向对比问卷、表格、面谈内容设计应把握以下两个标准：3.2.2横向对比横向对比就是经过设定试验组和参考组，并对这两组知识、技能和态度改变情况进行分析，从而测定培训内容效果。其中，试验组指接收过培训人员，参考组指未接收过培训人员。在确定试验组和参考组时，必需确保参考组和试验组含有相同特征，如工作内容、工作时间、年纪特征、数量等。大多数组织在开展培训时，关键是经过进行综合测评方法进行可量化横向对比，下面举例说明： 要相对培训在具体哪类知识、技能，哪些方面态度等情况进行测量，就需要对相关题目标选择人数进行分析，以下表所表示：3.3行为评定行为评定相对于反应评定和学习评定而言，是更为复杂评定。有受训人员，含有了行为改变能力，但因为缺乏可预期回报而不去改变；而另外部分学员，含有了能力，也拥有了可预期回报，但缺乏行为改变条件，无法完成改变；还有部分学员，不含有改变能力，尽管其它条件含有，也难以完成行为改变要求。行为改变取决于多个原因，如行为改变预期、行为改变条件、行为改变成本等。3.3.1行为评定目标、对象和方法行为评定目标行为评定对象行为评定方法评定时间说明了解受训人员在工作上对所学知识、技能和态度应用情况，即知识、技能、态度实际应用程度知识、技能和态度在实际工作中应用情况访谈法、调查问卷、360度评定培训结束后3个月或六个月改变目标3.3.2行为评定有效实施条件3.3.3行为评定工具在培训时间工作中，很多企业经过“培训效果跟踪表”形式对行为改变进行评定，以下面“培训效果跟踪表”样表：学员填写内容学员姓名所属部门组织部门培训时间培训课程名称培训内容(要求学员掌握技能)学员所在部门责任人填写该学员在日常工作中是否利用了培训中学到技能，请举例说明您怎样督促该学员利用培训所学技能经过这次培训，该学员工作绩效有了怎样改善您对培训工作有何提议和要求部门责任人署名3.4效果评定效果评定是最为复杂和难以正确测量评定等级。即使组织有对培训项目标成本和收益进行量化分析以判定培训必需性和关键性，不过因为下图所表示三种原因，无法对培训效果进行全方面、量化评定。培训评定目标、对象和方法以下表所表示：结果评定目标结果评定对象结果评定方法评定时间说明测量培训对组织产生最终结果，即培训对于组织产生经济效益数量、质量、效率、安全、成本等具体目标，如生产率、离职率等趋势线分析、训练前后对比法、教授评定、360度满意度调查培训结束后六个月或1年组织目标培训人员进行结果评定能够经过对反应、学习、行为评定优化和完善来进行。培训人员能够经过查找部分培训实施后实实在在行为发生改变实例和证据，以此来填补无法全方面、量化地对培训项目实施评定缺憾。4、投资回报评定法4.1投资回报模型设计投资回报评定法是经过借助投资回报率来反应培训项目、人力资源项目、绩效改革项目等所产生效果和投资回报情况一个评定方法。专门针对培训项目标投资回报模型设计以下图所表示：

4.2投资回报评定步骤具体投资回报评定步骤是从4.1中所表示投资回报模型中三大模块、七大关键步骤转化而来，经过深入细化，其具体步骤内容以下图所表示：4.2.1制订培训目标培训五级目标：目标等级目标内容1级培训满意度2级培训学习结果3级培训内容应用4级培训对业务影响5级培训投资回报率4.2.2编制评定量划4.2.3搜集培训数据数据等级数据内容搜集方法举例1级培训满意度问卷调查、面谈2级培训学习结果测试3级培训内容应用跟进调查、在岗观察、跟进面谈、座谈会、课外任务、改善计划4级培训对业务影响问卷调查、课外任务、改善计划、工作绩效5级培训投资回报率经过对前4级数据进行计算得来4.2.4评定培训效果4.2.5将数据转换为货币价值将数据转换为货币价值关键能够经过以下五种方法进行：将数据转换为可衡量利润贡献；将数据转换为可衡量质量成本；参摄影关教授提议，转化为货币价值；使用相关主管人员提供估量数据；参考外部数据进行对比转化。

4.2.6确定培训成本4.2.7计算投资回报率名称公式说明收益成本比率（BCR）BCR=收益/成本是培训项目总收益和培训项目全部成本比较投资回报率（ROI）ROI=净收益/成本x100%净收益是培训项目总收益和培训项目总成本差额4.2.8确定无形收益

4.2.9分析培训影响研究培训影响关键就是研究培训对工作绩效影响，能够从以下四个方面进行，具体内容以下：监控工作进度；对培训结果进行沟通；关注绩效改善；研究财务数据和非财务数据。4.2.10编写评定汇报

5、工作改善评定法5.1工作改善信息获取工作改善信息能够经过观察法、问卷调查法、面谈法等多个方法得到，具体可参考2.2内容。5.2工作改善步骤5.3工作改善量化评定5.3.1工作改善量化评定指标

6、培训跟进和教导6.1培训跟进6.1.1培训跟进工作内容

6.1.2培训跟进管理方法6.1.3培训跟进类型（1）培训后即时跟进在每期培训讲课结束时，经过向学员发放问卷，了解学员对于课程开展满意程度和有待改善地方，并立即和培训讲师进行沟通，帮助培训讲师进行改善，不停提升培训质量。（2）培训后定时跟进培训后定时跟进包含以下两部分内容：

6.2培训教导6.2.1培训教导目标经过培训教导，被教导者被激励、激励、刺激，从而强化在培训中学到知识。培训教导目标有：让被教导者立即熟悉工作场所让被教导者立即了解工作程序和操作方法让被教导者感受到自己是团体一份子6.2.2培训教导具体方法培训教导是培训支持性质工作，通常在工作岗位上开展，关键是经过提提议和强化主动行为表现进行。它要求教导者善于观察，能够发觉被教导者优缺点，发觉其做得好、不好地方，教导具体方法以下图：

6.3培训转化培训转化是指受训人员有效且连续地将在培训过程中所学到知识、技能、能力等利用于工作过程。6.3.1培训转化理论培训转化理论理论说明认知转化理论认为受训人员培训转化效果取决于刺激、信息和反馈，转换是否取决于受训人员恢复所学技能能力；认为提升转换率能够经过为受训人员提供有意义学习背景材料和学习材料，为受训人员提供对所学技能进行编码记忆技能，并不停对受训人员学习情况进行监控和反馈等方法达成自我管理理论认为在培训项目中让受训人员自行控制新技能及特定行为方法在工作中利用有利于提升培训转化效果激励推广理论认为提升培训转化效果，必需强调关键特征和通常标准，并确定这些通常标准适用范围，使这些标准能适适用于多种不一样工作环境同原因理论认为培训转化只有在受训人员所实施工作和培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达成最大程度转换取决于任务、材料、设备和其它学习环境特点和工作环境相同性6.3.2培训转化影响原因培训转化影响原因有以下8项：自我管理能力旧行为惯性自然遗忘利用所学机会同事支持情况管理者支持情况转化气氛技术及设备支持6.3.3组织提升培训转化效果方法

第13章-晋级培训体系建设1、晋级培训三级体系1.1专员——主管级专员——主管级晋级培训是针对从专员晋升或拟晋升到主管管理人员进行岗位知识、岗位技能和管理能力培训。1.1.1专员——主管级培训结构改变主管级管理人员在组织管理层中属于基层管理人员，她们在组织生产、销售和研发等生产经营活动第一线行使管理职能，其关键工作是协调和处理职员在工作中碰到具体问题，是整个管理系统基础。 主管级培训体系结构专员级培训体系结构

1.1.2专员——主管级培训方法1.1.3专员——主管级培训内容培训方向培训内容专业技能培训业务步骤、业务规范、经营和运作管理、营销管理、成本管理、相关法律制度和规范等安全管理、突发事件处理等管理技能培训基础管理技能管理者角色、地位和责任管理人员素质要求团体建设和管理职员关系处理和协调职员培训职员绩效管理管理技能培训基础管理技能人职员作调配怎样改善职员工作表现怎样提升职员成本意识怎样提升职员工作热情怎样培养下属领到能力培训业务决议能力处理及利用信息能力怎样加强职员内部团结怎样树立主管威信怎样有效激励职员1.1.4各类主管晋级培训内容各类主管晋级培训内容生产主管角色定位关键工作职责日常工作关键生产管理运作系统生产车间标准化操作生产计划管理生产计划编制生产物料控制生产存货管理质量管理成本管理生产安全管理生产突发事件处理生产过程中决议管理生产人员日常管理职员培训和激励职员关系处理和协调沟通技巧销售主管关键工作职责日常工作关键市场营销知识本行业销售专业知识用户分析销售技巧说服人艺术谈判艺术倾听和问询技巧大用户销售技巧用户开发用户信息管理时间管理销售人员礼仪销售人员团体建设销售数据整理和分析销售协议管理销售人员激励销售主管销售人员管理销售人员培训管理销售人员目标管理销售人员协作能力销售人员诚信意识销售人员素质和道德要求成功人士经验销售人员心态销售人员自我解压财务主管关键工作职责日常工作关键财务管理财务报表编制财务报表分析财务资料和信息管理会计制度财务人员日常管理财务人员培训财务人员激励财务人员团体建设财务人员诚信和道德培训技术主管关键工作职责日常工作关键技术规范技术手册编制专业设备维修保养技术资料和信息管理技术改造和创新步骤再造技术人员日常管理技术人员团体建设技术人员培训沟通技巧行政主管关键工作职责日常工作关键行政人员服务意识行政人员日常管理车辆调度管理司机管理职员宿舍和餐厅管理法律事务管理行政人员激励和培训人力资源主管关键工作职责日常工作关键劳动关系法律、制度劳动纠纷处理职员招聘职员晋级职员培训职员绩效考评职员薪酬制度沟通能力协作能力处理突发事件能力1.2主管——经理级1.2.1主管——经理级培训目标（1）为其提供胜任未来工作所需经验、知识和技能，使她们能够适应不停改变环境中出现复杂问题；（2）使组织宗旨、使命、信念和价值观得到有效传达；（3）培养部分精英分子，使其成为组织未来高层管理人员接班人。1.2.2主管——经理级培训结构改变经理级管理人员在组织管理层中属于中层管理人员，起着承上启下作用，对上下级之间信息沟通相关键责任。1.2.3主管——经理级培训方法（1）在岗培训由有经验现任经理级管理人员直接指导下属，对下属放权力，提供学习管理机会，提供帮助和教导。这种方法有利于确保当任管理人员因提升、换岗、辞职、退休等离开岗位而出现空缺时，组织能有训练有素、熟悉业务进展情况人员顶替，避免出现较为严重衔接问题。（2）工作轮换定时改变主管级人员工作部门，扩大她们对组织各个工作步骤了解，使其成为“通才”。（3）多层次参与管理将组织中各个部门有发展前途主管级人员集中起来，让她们就高层次管理问题提出自己提议。这能够为主管级人员提供分析和处理高层次决议问题机会和经验。1.2.4主管——经理级培训内容培训方向培训内容专业知识培训专业技术知识、经营核实知识、怎样设定目标、怎样做好估计、怎样制订计划于预算、怎样设计组织架构、怎样编制进度汇报、怎样评定工作结果等专业技能培训行业生产步骤、优异技术、成本管理、设备更新换代、经营模式、时间管理、项目管理、目标管理、安全管理、突发时间处理等管理技能培训基层管理技能中层管理者角色、地位和责任中层管理人员素质要求团体建设和管理上下级关系处理和协调优异技术和设备知识补充和实际利用基层管理人员安排和调配怎样提升职员总体技能水平怎样提升职员整体素质怎样提升职员满意度怎样改善职员工作环境怎样培养基层管理人员领导能力培训对企业文化和价值观了解和利用对事件处理能力和整体把握能力处理及利用信息能力怎样有效激励基层管理人员怎样加强基层管理人员沟通和团结怎样树立经理威信1.2.5各类经理级