大学大学《管理学》考试大纲

《管理学》考试大纲课程名称：《管理学》使用教材：《现代管理学》一、课程要求掌握管理学的基本指导思想、基础知识和基本要领；了解管理思想和理论的主要内容；掌握管理学的思想基本职能计划：计划、组织、领导、控制的概念、内涵；掌握决策的方法；掌握计划的程序；掌握各种组织结构图；掌握领导、激励的方法；了解沟通的种类和控制的过程及类型等。二、课程考试主要内容及所占比重（一）考试范围1、管理的含义、管理的职能、管理者的技能要求、管理与环境2、古典管理理论、行为科学理论的主要内容3、决策的类型、决策的原则与程序、决策方法4、计划的作用、计划的类型、计划的程序、计划的技术与方法5、组织结构设计、组织结构类型、组织结构运行6、领导者的权力构成、领导理论、激励理论7、沟通的过程、沟通的类型8、控制的过程、控制的类型、有效控制（二）各部分所占比重1、基本概念：45%2、综合应用：45%3、提高题：10%三、考试方法闭卷、笔试四、一般试题类型1、单项选择题20题（20分）2、多项选择题5题（10分）3、判断题10题（10分）4、简述题5题（20分）5、绘图计算题2题（20分）6、案例分析题（20分）管理与管理学管理理论的演进决策计划组织人员配备领导沟通控制创新管理道德与企业社会责任全球化背景下的新管理管理与管理学关键定义管理：就是在一个特定的环境下对一个组织所拥有的资源——人、财、物和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、控制、领导，去实现组织目标的活动过程管理二重性：一方面管理具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，另一方面，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理职能：计划、组织、控制、领导、创新管理角色：是指特定的管理行为范围。管理技能：管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。课后思考题管理学是一门科学还是一门艺术？答：管理学既是科学又是艺术。?管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有它内在的规律，所以说管理是有规律可循的管理知识是可以通过学习和传授而得到，故其具有科学性；?管理知识在运用时有很大的技巧性、创造性和灵活性，是一项创造的活动，主要依赖管理者的艺术创造。现代管理学的学科性质和研究内容是什么？学科性质：管理学是一门综合性学科；管理学是一门不精确的学科；管理学是一门软科学。研究内容：管理思想和管理内容的发展历史；管理的各职职能；管理信息和管理创新；管理方法、技术和艺术讨论管理二重性的实际例子。在起到积极作用的同时必然带来相应的副作用，这是任何事物无法避免的，管理的二重性也在于此，在管好工厂的同时加强了对工人的自由的限制，在管理好自己的公司的同时给对手沉重的打击，对社会的作用始终是双重的。管理人员的基本职能是什么？他们是如何使企业达到既定目标的？基本职能：计划、组织、领导、控制什么是管理环境？为什么要研究管理环境？任何组织都是在一定环境中从事活动的；任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境。（为什么要研究管理环境？实质考察点为环境研究的意义。）任何组织都存在于一定的环境中，环境一方面为组织活动提供了必要的条件，另一方面友对组织起制约作用，因此，把握住环境的现状及未来的变化趋势，利用有利于组织发展的机会，避开不利于组织发展的威胁，这是组织谋求生存和发展的首要问题。环境研究对管理之所以必要，其根本原因是：环境是在不断变化的，企业通过华宁研究不仅能了解现在，而且能预测未来，这对企业的各项管理活动也是必不可少的。管理理论的演进课后思考题管理理论可分为几个阶段？为什么这样分？四个阶段：早期管理思想、古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。科学管理的主要内容有哪些？这些内容的含义？为什么把泰勒成为“科学管理之父”？科学管理内容：（1）制定工作定额（2）选择第一流的工人（3）实施标准化管理（4）实施刺激性的付酬制度（5）计划与执行相分离（6）实行例外原则（7）工人和雇主都必须进行一场“精神革命”科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想，重视实践的实干精神、调查研究的科学方法是难能可贵的。但他把人看成是单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而忽略了人的社会因素，这使得科学管理理论又有很大的局限性。法约尔的一般管理理论主要内容是什么？法约尔与泰勒在管理思想上有什么差别？六大类：技术性活动，商业性活动，财务性活动，安全性活动，会计性活动，管理性活动：劳动分工、权利责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、适当的集权和分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结精神霍桑实验得出什么结论并产生了怎样的影响？结论：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”（2）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系（3）企业中存在非正式组织影响：人际关系理论开创了管理中重视人的因素时代；纠正和补充了古典管理理论；奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新领域，也使得管理方法的变革指明了方向。局限；只能作为管理的一种哲学，因为只凭组织内的人际关系来协调不具备其他方面的管理条件，也不能提高生产效率，因此，人际关系理论过分强调工人士气对提高组织效率的作用，有失偏颇。当代各种管理理论学派的主要观点是什么？（P46）第三章决策关键定义决策：就是指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。程序化决策：为了解决经常重复发生且有章可循的问题而做出的决策。（如企业安排日常生活、原材料供应、产品销售）非程序化决策：一般指那些牵涉面广、问题复杂和不经常出现的非例行问题的决策，以及那些针对新情况、新问题必须作出的决策。确定性决策：决策者有明确的目标，并且掌握了完整的信息资料，每个决策方案只能产生一个确定的结果，因而决策者就可以根据完全确定的结果选择满意的方案的一种决策。风险型决策：是指虽然存在不可控制的因素，但对每个方案可能出现的各种结果的概率是可以估计的。非确定型决策：是指由于存在不可控制的因素，每一个决策方案都可能出现几种不同的结果，对各种结果可能发生的概率又无法估测。课后思考题为什么说决策是管理者案例的基本管理行为？决策时管理者的基本管理行为，它贯穿于管理工作的各个方面，是管理过程的核心，是执行各种管理职能的基础。决策的前提和条件是什么？前提条件：进行科学预测，预测内容包括；（1）经济形势预测（2）政府政策预测（3）科学技术发展预测（4）市场预测（5）资源预测坚持原则：信息原则、科学可行性原则、系统思考原则、反馈原则、民主集中制原则决策活动的要素和特征体现有哪些方面？五个基本要素：决策者、决策对象、信息、决策理论和决策方法、决策目标决策活动的基本特征：针对性（目的性）、现实性（实践性）、优化性、择优性如何提高决策的科学性？（考察科学预测的意义）在管理活动活动中，预测和决策时密不可分的，决策要以预测提供的信息为先导和依据，因此，预测是决策的前提。预测可以避免决策的片面性提高其可行性，预测可以避免贻误时间，提高决策的及时性，有利于决策的科学性、严密性和相对稳定性。运用头脑风暴法，应该注意哪些方面？（考察遵循的原则）一般参与人员10至15人独立思考，自由畅谈严格限制问题范围，明确具体要求不对别人意见提出怀疑或批评，不管可行性发言精炼，不易详细论述不用准备发言稿鼓励参与者对已经提出的设想进行改进和综合。第四章计划关键定义计划：对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计木桶原理：计划工作原则的限制因素，其含义是木桶能盛多少水，取决于最短的那木板条目标管理；是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地、高效率地实现它们。滚动计划法：在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期。许诺原则：是对计划时间的规定长期计划：指5年以上的计划，它主要是规定组织在未来为实现组织战略决策目标而采取的步骤。计划工作：是一种预测未来、确定目标、确定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济的使用现有资源，有效把握未来发展，获取组织最大成效。课后思考题怎样理解目标的特性？目的性首位性效率性普遍性什么叫计划？它包括哪些内容？内容：5w1h原因与目的（why）计划活动与内容（what）计划的制定者（who）计划实施的地点（where）计划实施的时间（when）计划实施的手段（how）3.为什么说计划是管理者指挥的依据？（计划作用）计划是一种协调过程，保证管理过程的顺利运行计划为控制提供依据计划是有效领导的前提计划是展望未来、预见变化，提高组织应变能力的有效手段4.为什么计划能够减少或避免将来出现的风险？计划作用第四条：计划是展望未来、预见变化，提高组织应变能力的有效手段。未来的环境是千变万化的，能否适应未来的变化，是组织能否长期稳定发展的关键，计划虽然不能消除变化，但可以是管理者遇见未来，预见变化，预先考虑各种变化的因素的影响，制定适当的对策，有效地利用机会，规避风险。5.计划工作一般都有哪些步骤？估量机会——确定目标——确定前提条件——拟定可行方案——评价备选方案——挑选可行方案——拟定政策与辅助计划6.计划工作应遵循哪些原则？限制因素原则（木桶原理）、许诺原则、灵活性原则、导向变化原则、投入原则7什么是目标管理，试评价目标管理的优缺点？优点：1.目标管理可以提高管理水平2.目标管理有助于解决组织中的许多问题3.目标管理有助于控制缺点：1.目标不易完成2.重视的结果但忽视了过程3.目标管理强调的是短期目标4.目标管理是耗时耗资很多的工作。组织关键定义组织：是指人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两人或两人以上的活动或力量的系统。组织结构：是指为了达到某种特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的社会单位。管理幅度：亦称管理宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员的人数。事业部：是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。集权与分权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。课后思考题什么是组织？请对组织分类，并举例说明。组织：是指人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两人或两人以上的活动或力量的系统。分类：1、盈利性组织（社会企业）和非营利性组织(教育、医疗服务)2、生产性组织和服务型组织（商业企业、修理企业、服务性企业）3、公共组织（上市公司）和私人公司或组织（铁路企业、公共事业）4、正式组织和非正式组织附加：正式组织三要素：协作的意愿、明确的目标和良好的沟通正式与非正式组织的区别与联系？正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些规则是如何让形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，由于人们的感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。因此，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。在实际工作中组织常用的结构形式有哪些？各有什么优缺点？类型优点缺点适用于直线型管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，上下级关系明确管理工作简单粗放，主要领导心有余而力不足，顾此失彼规模小，不复杂，技术简单，或现场作业管理。职能制（泰勒）职能机构专业管理，减轻上层主管人员负担缺乏横向联系，多头领导，不利于职责权限的划分组织必须要有较高的综合平衡能力直线职能制（我国组织最常用）分工明确，部门界限清晰，便于建立岗位责任制，集团效率增强，和社会变化适应能力各部门摩擦角多，不利于培养高层管理人员企业、学校，医院，政府机关等，或者中型企业事业部制（美国通用汽车斯隆）有利于高层做战略决策，提高管理的灵活性，利于培养管理者。（集中决策，分散经营）机构复杂，人员浪费，各事业部相互支援差，管理机构重叠，故那里费用增加。经营规模大，产品种类多，市场分布较广的大型企业矩阵制（最先用于国防工业）机动灵活，集权和分权结合好，利于各种人才的培养，各方面的协调性机构稳定性差，容易产生临时观念，双向领导重大工程项目，建筑类模拟分散管理组织结构（直线职能和事业部之间）直线职能统一领导的长处，又事业部利于调动各单位的积极性，主动性和创造性，提高组织效率各模拟单位分权不彻底，分场领导权力不够，但是责任又很大，决策容易受到较大限制生产规模大，生产过程连续性和整体性，钢铁、化工联合企业多维立体式（直线职能、矩阵、事业部）特点：由产品事业部经历、专业职能部门和地区部门的代表组成产品委员会跨国公司、规模巨大的跨地区公司管理幅度与管理层次的关系如何？影响管理幅度的因素有哪些？管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小。则管理层次增加。影响因素：胜任情况，地区的离散型，工作的复杂性，工作的连锁性和协调工作量，任务的相似性，计划的明确性及目标的使用，授权的运用，信息沟通的方法，组织环境的变化速度，组织的凝聚力等等在划分部门时候应该注意哪些问题？进行部门划分，实际上就是进行管理业务的组合，遵循一定的原则，将实现组织目标所需要进行的业务工作加以科学、合理的分类，分别设置相应的部门来承担，并把管理人员配置在相应岗位和部门中，通过他们的管理工作使整个管理系统有机的运作起来。（1）按职能划分部门优点：适应现代分工较细，充分发挥专业化管理的优势缺点：各职能部门的管理人员，容易因为片面强调本部门工作的重要性而导致各自为政（2）按产品划分部门优点：较强的适应能力，有利于调动各部门的积极性缺点：管理机构重叠，增加管理费用，各部门间横向协调较为困难(3)按地区划分部门优点：有利于一个区域内各项工作的协调，因地制宜缺点：各部门之间的协调比较困难影响组织集权和分权的因素有哪些？a决策后果的严重程度b组织内部政策的一致性要求c组织的规模d组织的发展史e管理者的指导思想f控制技术和手段是否完善g组织的动态特性和职权的稳定性环境因素的影响第六章人员配备关键定义人员配备：管理者向组织提供合适的人选去从事合适的工作的一系列管理活动。职务描述：职务描述是规定一项工作的目标、工作范围、责任、技能要求、工作条件，以及该工作和其它工作关系的一种书面文件。职务规范：职务规范则是指具有哪些条件的人才能担任这一工作（职务）。它是对一特定工作所要求的资格的书面描述。彼得原理：在实际等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。课后思考题人员配备的主要任务？(1)只有通过人员配备才能使组织系统运转(2)为组织发展准备干部力量(3)维持成员对组织的忠诚(4)发现人才与培养人才人员配备的基本原则（1）因事设职，因职择人原则（2）任人唯贤，量才用人原则（3）整体协调，合理搭配原则比较分析内外选聘人员的优缺点方式优点缺点外部招聘被聘人员具有外来优势有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础，需要适应期组织对应聘者的情况不能深入了解使内部人员失去信心内部提升有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘人员的正确性有利于被选聘者迅速开展工作引起内部同事的不满可能造成近亲繁殖的现象依据什么标准选聘管理人员？管理的欲望、正直的品质、创新的精神、决策的能力、沟通的技巧管理人员选聘的程序和方法公开招聘（招聘广告）评价应聘申请表面试考试体检管理部门的批准管理人员考绩的目的和作用目的：（1)为确定管理人员的工作报酬提供依据；（2）为人事调整提供依据；（3）为管理人员的培训提供依据；（4）有利于发现组织中存在的问题附；考绩要求：（1）考绩指标要客观(2）考绩方法要可行（3）考级时间要适当（4）考绩结果要反馈7、试论彼得原理的解决之道——临时职务？彼得原理是指：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”政府、军队是这种典型的等级制度组织。作为管理者，如何有效利用彼得原理为我所用，我认为至少有：干部苗子要选准；晋升避免论资排辈；人需要不断学习；岗位是固定的，人的能力是动态的，选人的标准是可以变化的。第七章领导关键定义领导：所谓领导，就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出的努力和贡献的过程。激励：导向满足需要或动机的行为。X理论、y理论：此理论主要是对人性的根本性理解。一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。对X理论和Y理论的概括，是麦格雷戈在学术上最重要的贡献。面对纷繁芜杂的管理界，麦格雷戈一针见血地指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。管理方格理论：是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(RobertR?Blake)和简·莫顿(JaneS?Mouton)在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。菲德勒模型：菲德勒模型是"权变理论"的第一个领导模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导者的风格;情景对领导者的控制和影响程度。马斯洛需求层次理论：该理论突破了经典理论家在解释激励及受激行为时所采用的单一需求理论。马斯洛把人类的需求分为五类：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求以及自我实现需求。经济人：又称作“经济人假设”，即假定人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。这常用作经济学和某些心理学分析的基本假设。社会人：是指人在进行工作时将物资利益看成次要的因素；人们最重视的是和周围人的友好相处、以此来满足其社交和归属的需要。双因素理论：又称"激励保健理论(hygiene-motivationalfactors)"，该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。名词解释:管理:是指一个组织为了实现组织的目标,通过决策、计划、组织、领导、控制和创新等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。计划：是指将实施决策所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将决策任务具体落实到组织中的不同部门和个人。综合性计划：是指对组织业务经营过程的各个方面所做的全面规划和安排，关系到组织多个目标和多方面内容的计划。组织：是由一定的群体为了实现共同的目标，按照一定的原则，通过组织设计，以特定的结构运行的一种集合体。管理幅度：是指组织中一个上级主管直接指挥的下级的人数。有效管理幅度：一个上级主管能有效地指挥下级的人数。选聘：通过一定的方式，把具有一定管理能力、管理技巧、管理经验及其他特性的申请人吸引安置到组织中空缺的管理岗位上的过程。培训：是指为管理人员灌输组织文化、道德观念，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。领导：所谓领导，就是一种影响力，是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。激励：是利用某种有效的手段和方法调动人的积极性的过程。沟通：是指一方将信息传递给另一方，并期待其作出反应的过程。冲突：人与人、群体与群体之间的交往和互动的过程中，因为相互之间存在着各种差异而产生意见分歧、争论和对抗等，使得彼此之间关系出现不同程度的紧张状态，这种现象称为冲突。控制：是为了确保实现组织的目标而实施的检查、监督及纠正偏差的管理活动过程。间接控制：是指控制者与被控制对象并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。创新：首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一项基本职能。经济人假设：又称X理论，是由美国社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈在总结以往管理人员的看法上提出来的，这一假设起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是为了获得经济报酬。社会人假设：是由人际关系学说的代表人物乔治.埃尔顿.梅奥等人根据霍桑实验的结果提出来的，这一假设认为人们最重视的是工作中与人友好相处，物质利益是相对次要的因素。期望理论：由美国心理学家威克特.弗隆提出的一种研究人的期望与行为积极性关系的理论。M=V.E（M激发力量V目标效价E期望值）一、1.管理的作用：管理具有广泛性，具有效益性，是生产力要素。2.管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新。3.泰勒的科学管理理论：（古典管理理论阶段）被称为科学管理之父，“泰勒制“，第一篇论文《计件工资制》，代表作《工场管理》、《科学管理原理》、《在美国国会听证会上的证词》。主要内容：（1）工作定额①时间研究②动作研究（2）标准化（3）差别工资制（4）科学选择和培训工人（5）管理和执行相分离。局限性：①对工人的看法是错误的，他坚持经济人假设②只重视技术，不重视人群社会因素③泰勒制只解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为整体如何经营管理的问题。4.法约尔的一般管理理论：（西方古典管理理论）管理过程理论之父。著作《管理的一般原则》、《工业管理和一般管理》（一生总结）、《国家管理理论》、《公共精神的觉醒》。内容：（1）企业的基本活动：任何企业都存在六种基本活动①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动，管理只是其中一种。（2）管理的基本职能：他首次提出管理活动可划分为五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（3）管理的原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集中原则（主要指权力的集中或分散的程度问题）、等级、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队合作原则。5.马克思.韦伯与古典管理理论学家泰勒、法约尔并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊为“组织理论之父”。6.行为科学学派（现代管理理论）：人际关系学说是行为科学学派的早期思想，它只强调重视人的行为，代表人物是乔治.埃尔顿.梅奥。著作：《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》。内容：①应把工人看作“社会人”而不是单纯的“经济人”②生产率的高低主要取决于士气和工作态度，而士气又取决于人际关系③企业中存在非正式组织④企业领导者要善于正确处理人际关系。广义含义：包括研究人的行为和研究动物行为的多种学科，是一个学科群，而不是一门学科。狭义含义：是运用心理学、社会学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科，是一门学科，而不是一个学科群。二、1.决策的特点：决策具有目标性、要求可行性、具有选择性、要求标准性2.决策的类型：（1）按层次分：战略决策、战术决策、业务决策（2）按目标数量分：单一目标决策、多目标决策（3）按决策问题的重复性分:程序化决策、费程序化决策（4）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策。（5）按决策的可靠程度分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策（6）按决策主体分：个体决策、群体决策（7）按决策需要解决问题的性质分：初始决策、追踪决策。三、1.计划与决策的关系：是两个既相互区别、又相互联系的概念。一方面，两者是相互区别的。决策是关于组织或个人为实现目标对未来一定时期有关活动方向、活动内容和活动方式进行的选择或调整过程。计划是对组织内部一定时期内不同成员任务行动的具体安排，是在决策的基础上进行的工作。另一方面，计划和决策是相互联系的，这主要体现在①决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策目标的实施提供了决策的延续。②计划与决策是相互渗透有时甚至是无法分割的。2.计划的特点：目标性、普遍性、实践性、灵活性、效率性。3.计划的种类：（1）按计划的时间分：长期计划、短期计划（2）按计划的对象分：综合性计划、专业性计划（3）按计划内容的详尽程度分：指向性计划、具体性计划（4）按计划的层次分：战略计划、作业计划。四、1.组织环境：（1）一般环境：经济环境、政治法律环境、社会文化环境、科技环境、自然生态环境（2）具体环境：顾客、供应商、竞争者、压力群体2.金字塔式结构：优点：①管理幅度小，管理者可以对下级进行及时指导、控制②层级关系紧密，有利于任务衔接③管理层次多，为员工的晋升创造了机会。缺点：管理层次多，影响了信息沟通的速度和准确性，加大了沟通协调的成本，管理工作复杂性提高，上层管理者难以真正了解基层的实际状况3.扁平式结构：优点：①管理层次少，上下级之间的沟通速度快，信息失真度低②下级有一定的自由度，有利于下级工作积极性以及工作能力。缺点：管理幅度达，导致对下级指导、协调、控制难度加大；同时管理层次减少，使员工晋升机会减少。4.组织设计的原则：管理层次与管理幅度原则、统一指挥原则、权责一致原则、分工协作原则、执行与监督相分离原则、精简与效率原则、集权与分权相结合原则、弹性原则。5.传统组织结构形式：（1）直线制结构：优点：结构设置简单，权责分明，有利于集中领导。命令统一，办事效率高，管理费用低。缺点：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握多方面的知识与技能。管理者容易忙于事务，难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。适用于组织规模不大，职工人数不多，活动内容简单的企业或者团体。（2）职能制结构：也称U型结构。优点：职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经营管理复杂化的要求。（3）直线职能制结构：优点：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有利于提高管理效率。缺点：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾；组织上下沟通信息路线较长，影响决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。6.现代组织结构形式：（1）事业部制结构：又称部门化组织结构，是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型组织，是目前国内外大企业普遍采用的一种组织形式。事业部制一般按产品或区域划分为若干事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。①产品事业部：优点：有利于采用专业化设备并能使个人技术和专业知识得到最大限度的发挥；缺点：每个分部都具有一定的权利，高层管理人员很难控制。②区域事业部：优点：有利于高层领导集中力量搞好经营决策；有利于加强事业部负责人的责任心；便于组织专业化生产；部门间比较和竞争有利于促进组织发展。缺点：各事业部门容易产生本位主义，各事业部职工不容易了解整个组织的生产经营全貌。（2）模拟分权制结构（3）矩阵制结构：优点：机动灵活，打破了一个管理人员只受一个部门领导的管理原则