销售部OSB运作系统

销售部OSB运作系统内容提要内容提要销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。结构简图结构简图3-1节OSB3-1节OSB系统简介P24-251、OSB系统概述2、OSB系统设计目标3-2节OSB3-2节OSB流程P26-311、OSB流程简介2、OP流程（订单处理）3、SP流程（货物发运）4、BC流程（货款结算）3-3节信用额管理制度3-3节信用额管理制度P32-33第三章销售部OSB运作系统落千丈1、信用额管理制度CMR概述2、信用额季度更新机制3-4节3-4节配额管理制度P3491、配额管理制度概述2、配额管理制度运作细则3-5节POP3-5节POP管理制度P351、POP管理制度概述2、POP管理制度运作细则3-6节3-6节客房信息维护制度P363-7节3-7节退货管理制度P373-8节OSB3-8节OSB每月例会制度P383-1节3-1节OSB系统简介一OSB系统概述OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。概念解释：OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算)OTR：Order-To-Remittance(订货—回款)SLT：SalesLeadershipTeam(销售领导小组)SSG：SalesSecrtaryGroup(销售部秘书组)OSB系统示意图财务部SSG客户储运部FSFSLTOSB系统示意图财务部SSG客户储运部FSFSLT二OSB系统设计目标OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。（一）OSB系统目标整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体；——Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等；——Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单；——Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。〈系统目标〉1每个客户—》确定信用额—》确定回款期—》确定销售经理—》确定分管SLT成员每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。2每张订单—》唯一确定CSR—》唯一确定SCR—》唯一确定BCR每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。3每个事件—》确定的SOP（标准操作流程）对应处理整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理（二）OSB生意目标：达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为：1订单处理——OP(OrderProcessing)：当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部；需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定；如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。2货物发运——SP(Shipment)：储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%；如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。3货款结算——BC(Billing&Collection)：销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。3-23-2节OSB流程一OSB流程简介SP货物运发BCSP货物运发BC贷款结算OP订单处理１－ＢＴ送货单传送１－ＢＴ送货单传送１－ＷＰ每周收款计划１－ＯＧ订单生成２－ＩＡ通知客户２－ＢＰ２－ＩＡ通知客户２－ＢＰ送货单处理２－ＯＡ接收订单３－ＡＣ客对账３－ＦＰ３－ＡＣ客对账３－ＦＰ货物分拣３－ＱＣ合格性检查４－ＡＲ客户汇款４－ＴＦ４－ＡＲ客户汇款４－ＴＦ运输商４－ＡＣ配额检查５－ＲＴ汇款单传送５－ＳＶ５－ＲＴ汇款单传送５－ＳＶ发送确认５－ＣＣ信用检查６－ＵＡR冲减应收款记录６－ＵＡR冲减应收款记录６－ＵＡＲ更新应收款记录６－ＭＡ经理批准７－ＲＲ汇款实际到账送７－ＦＴＣ运输商→７－ＲＲ汇款实际到账送７－ＦＴＣ运输商→客户７－ＢＧ打印送货单二ＯP（订单处理）订单处理ＯP（Order—Oprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由７个环组成：１ＯＧ（ordergowta）订单生成１）客户根据市场销售状况，制定订货计划２）订货计划由客户经理核实、校对３）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录２OA(orderaccepttancce)订单接收１）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户2）SSG必须建好订单务忘录３QC(qualificationcheck)合格性检查1）SG必须进行产品合格性检查２）SSG必须进行订单金额核算３）SSG必须进行订单生成检测4ＡＣ（assignmentcheck）配额检查１）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单２）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域３）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批５CC(CreditCheck)---信用检查5-1SSG必须对客户进行信用检查：１）确保客户是足够有效信用额；２）确保客户无限超期应收款。5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过；5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正；5-4如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST：5-5以下情况可以申请ST(SpecialTreztment)特别处理：１）因为举行订货会需要超出信用额度；２）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录；三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在１万元差额范围内批准订单。６ＭＡ(ManagerApproval)---经理批准6-1SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理批准：１）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；２）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。３）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。７BC(Billgeneration)---找印送货单7-1SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；7-2财务部必须在收到订单当天打印送货单；7-3SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。三SP流程（货物发运）SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由５个环节组成。１BT（Billransmission）---送货单传送1-1BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；2-2SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；3-3SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。２BP(BillProcessing)---送货单处理2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。３FD(FreinhtPreparation)---货物分拣3-1仓管员在受到出仓单２小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；3-2仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。4TTF(TredaryToFreighter)---运输商4-1储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；4-2司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；4-3如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系；4-4司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。5SV（ShipmentVerfication）---发运确认5-1司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询；5-3文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。四BC流程(货款结算)BC(Billing&Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由８个环节共同组成。１Wp(WeeklyPlan)---每周收款计划1-1SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案；1-2BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB--006）。”２IA(InformAccount)---通知客户2-1BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”；2-2BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前传真至客户。３AC(AccountChedk3-1客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账；3-2BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。４AR(AccountRemittance)---客户汇款4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款；4-2客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。5RT(RemittanceTrasmission)---汇款单传送5-1BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系；5-2BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款记录-1SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”;7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收款记录-27-1财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目；7-2财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8RR（RenittanceReceived）---汇款实际回笼8-1财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系；8-2货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。3-33-3节信用额管理制度一信用额管理制度－CMR概述信用额管理制度，以下简称CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。信用额确立原则：以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。信用额确立三原则历史销量历史销量客户信誉增长潜力客户信誉增长潜力二信用额季度更新机制客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。计算公式如下：客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数信用额季度更新浪程信用额季度更新浪程SLTSLT确认客户下季度增系数财务部根据公式计算客户信用额财务部根据公式计算客户信用额制成“食用额季度更新表”SLTSLT评估客户信用状况人工调整和确立最终信用额财务部打印最新信用额表财务部打印最新信用额表通知SSG和各销售经理3-43-4节配额管理制度一额管理制度概述配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。二配额管理制度运作细则1需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理；2配额管理以周为单位，每个星期公布一次；3配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定；4每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量；5SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；6SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表；7SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；8SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；9SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域；3-53-5节POP管理制度一POP管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。二POP管理制度运作细则1SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作；2市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT；3SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG；4SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理；5CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运记录”；6储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运；7如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。3-63-6节客户信息维护制度OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如