现代企业规范化管理整体解决方案样本

现代企业规范化管理整体处理方案第一部分概述

第一讲中外企业对比分析

1.中外企业规模和效益差距

2.中外企业管理差距

第二讲相同游戏规则不一样实力竞争

1.入世对中国企业影响

2.中外企业实力悬殊之因

3.管理水平高将是赢家

第三讲现在迷惑中国企业问题

1.中国民营企业发展历史和趋势

2.中国国企改革进程分析

3.中国企业现在急于处理问题

第四讲巨变环境下企业家思索

1.巨变环境下企业家要思索问题

2.企业应对巨变环境关键策略

第五讲企业规范化管理体系介绍

1.规范化管理体系关键

2.规范化管理体系由来

3.规范化管理体系特点

第二部分企业发展战略

第六讲高瞻远瞩计划企业战略

1.企业发展战略概念

2.战略管理特点

第七讲挑战未来企业需要战略

1.战略管理体系

2.战略制订

3.战略实施

4.战略评价

第八讲战略管理分析方法

1.PEST分析

2.竞争原因分析

3.BCG矩阵和价值链分析

4.SWOT分析

第九讲制订战略中要注意问题

1.怎样分析战略问题

2.首先要确定企业使命

3.正确了解战略

4.制订战略时要树立观念

5.战略管理要面正确现实问题

第三部分组织结构设计

第十讲造就一个有竞争力企业组织

1.组织结构设计标准

2.组织结构关键职能和辅助职能

3.组织结构中集权和分权

第十一讲动态组织变革使企业保持活力

1.组织变革目标和关键

2.服务于企业步骤组织变革

3.组织结构图和组织手册

第十二讲相关法人治理结构

1.法人治理结构概念

2.法人治理结构层次

3.法人治理结构作用

4.法人治理结构组成、议事规则及权限划分

第十三讲企业内部治理

1.企业内部治理关键性

2.企业内部监督治理模式

3.企业内部控制制度和财务控制制度

第四部分职能分解

第十四讲组织结构职能分解

1.职能分解概述

2.职能分解基础要求

3.确定部门职能时应遵照标准

4.怎样划分企业各个业务部门职能

5.怎样划分企业和下属单位职能

6.怎样划分集团企业和下属子企业职能

第十五讲怎样编制职能分解表

1.职能分解表三级职能划分

2.职能分解表编制

3.编制职能分解表时要注意问题

第五部分岗位设置

第十六讲岗位设置

1.岗位分类和设置基础标准

2.企业定员定编

3.怎样编制企业岗位设置表

第六部分岗位描述

第十七讲工作分析和岗位研究

1.工作分析和岗位研究概念

2.工作分析和岗位研究作用

3.工作分析和岗位研究方法

第十八讲工作岗位调查

1.工作岗位调查概述

2.调查表设计和填写

3.岗位调查方法

第十九讲企业岗位分析

1.岗位分析内容和程序

2.岗位内涵分析

3.职员素质要求分析

第二十讲岗位说明书编制

1.岗位说明书定义和要求

2.岗位任职条件和沟通关系确实定

3.岗位职责确实定

第二十一讲岗位说明书应用

1.岗位说明书作用

2.岗位说明书应用（案例）

第七部分岗位评定

第二十二讲岗位评定概述

1.岗位评定概念

2.岗位评定特点

3.岗位评定功效和作用

4.岗位评定程序

5.岗位评定要求

第二十三讲岗位评定指标和标准

1.岗位评定指标

2.原因点值权数设计

第二十四讲岗位评定操作方法

1.岗位评定应用示例

2.岗位评定工作心得体会

3.岗位评定和薪酬体系设计之间关系

第八部分企业薪酬体系设计

第二十五讲薪酬设计基础原理

薪酬组成及其定义

酬劳理论概要

薪酬管理目标和基础标准

第二十六讲薪酬体系设计准备工作

1.现有薪酬体系诊疗

2.薪酬市场调查和分析

第二十七讲薪酬体系设计方法

1.三态工资基础概念

2.薪酬额度和级差确实定

3.三态工资确实定

第二十八讲薪酬体系设计案例

1.薪酬体系组成确实定方法

2.薪酬额度和级差具体操作

3.三态工资确实定方法

4.特殊任职条件处理

第二十九讲企业长久激励机制设计

1.企业长久激励机制原理

2.股份期权制概念

3.期权授予协议

4.行权业绩考评和方法

第三十讲企业承受能力测算

1.人工成本组成

2.人工成本控制方法

3.工资及其增加率调整措施

第九部分管理步骤设计

第三十一讲步骤再造-----管理第三次革命

1.步骤再造概念

2.步骤再造意义

3.步骤再造背景

4.步骤再造标准

第三十二讲步骤再造前提和条件

1.步骤再造组织条件

2.管理团体建设

3.职员激励机制重建

4.营造良好环境条件

第三十三讲步骤图绘制方法

1.初步确定步骤

2.界定步骤范围和参与部门

3.绘制步骤图

第三十四讲现有步骤诊疗

1.步骤试行

2.步骤改善

3.最终确定步骤

第三十五讲步骤再造和推进

1.步骤再设计

2.步骤再造推进

3.怎样避免失误

第三十六讲步骤再造和管理信息化

1.步骤再造和管理信息化关系

2.管理信息化系统利用

第十部分目标管理

第三十七讲目标管理作用

1.目标管理概念

2.目标管理标准

3.目标管理特征

4.目标管理意义

5.目标管理组织工作

第三十八讲目标体系设定

1.企业目标体系层次

2.设定目标步骤

3.目标组成——指标体系

第三十九讲目标分解

1.目标分解程序

2.目标分解方法

3.目标责任书

4.工作计划

第四十讲目标管理过程控制和考评

1.目标实施情况考察

2.困难处理

3.目标考评

第十一部分绩效考评

第四十一讲绩效考评概述

1.绩效考评现实状况

2.绩效考评概念及意义

3.绩效考评目标和作用

4.绩效考评步骤

第四十二讲怎样建立绩效考评指标体系

1.考评指标体系组成

2.绩效考评

3.工作态度和工作能力考评

第四十三讲绩效考评操作

1.考评目标确实定

2.绩效考评实施步骤

第四十四讲平衡测分法

1.平衡测分法概述

2.平衡测分法四个角度

3.怎样构建考评关键指标

4.平衡测分法综合案例

第十二部分人力资源开发

第四十五讲企业职员培训

1.职员培训概述

2.职员培训体系建立

第四十六讲人力资源开发方法

1.职员提案操作方法

2.职员自我申告操作方法

3.职员职业生涯设计和晋升路径设计

第十三部分企业怎样推进规范化管理

第四十七讲奖惩兑现

1.奖惩措施制订和实施

2.现代企业规范化管理整体处理方案总结

第四十八讲规范化管理推进和实施

1.提升企业领导认识，强化管理规范体系

2.加强企业职员培训，调整团体步调一致

3.克服旧管理习惯，打破原有固定意识

4.管理规范奖惩分明，企业文化气氛良好第一部分概论

第1讲中国企业和外国企业对比分析

【本讲关键】中国企业和外国企业差距

【名言】管理就像洗澡．你首先洗洁净自己，然后进行思索．不过现在管理者面临问题就是大多数人全部在洗澡。——安托万·里布，法国ＢＳＮ企业首脑画面1：中国企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。——她正在接今天第36个电话。—一位营销员在请示她，某款ＰＣ机降价一百块钱可不能够卖？老板作了回复。——有一个在企业工作了两年职员要求辞职，原因是她对企业给她薪酬不满意。——老总和她谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，她手上十多个用户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。

——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭地方。——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有多个营销员要出差，请老板签字。——财务总监进来。因为企业仓库里库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫身子回到家里，家人已入梦乡。画面2：外国企业：——ＣＥＯ首席实施官正在前往新加坡专机上。——正在看经过网络传来本企业分布在全球各地下属单位财务分析汇报和库存统计。——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业120亿美元贷款协议。ＣＯＯ企业运行总监正在制订一份把存货期从七天压缩到五天计划。——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制一个新产品样机。——企业管理学院有一批30多人学员正在学习“高级管理培训课程”。——企业11位董事正在听取一个著名咨询企业为她们制订进入中国投资战略汇报。

【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界企业站在同一起跑线上，遵照一样游戏规则。中国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。中国入世成功，宣告中国企业参与国际分工“第三次创业”开始。民营企业开始建立叫做“第一次创业”。企业发展到一定程度后，深入扩大和发展，进入多元化发展——“第二次创业”。在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业”。国营企业也是这么：ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业”。ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身管理变革叫做“第二次创业”。ｃ）现在是参与国际分工“第三次创业”。

中国企业和世界企业比较

规模方面和外国大跨国企业相比，我们企业很弱小：●1998年世界“五百强”前两强，最大企业年营业额在1600亿—1800亿美元左右，1998年中国520家国家关键企业，它销售收入之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和98%。●依据1998年资料，中国520家关键企业——或叫做中国“五百强”，它总资产和销售收入平均值，和世界五百强平均值相比，相差多少？我们总资产大约相当于世界“五百强”总资产平均值0．88%，销售收入平均值只相当于世界“五百强”平均值1．74%。

经济效益方面●1998年进入世界500强“中国石化”（第17位）年营业额为340亿美元，它利润只有1．94亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是很低。●排在世界石化行业第一位是“埃克森石油”，营业利润率6%。和营业利润率最高“ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油企业”（16%）相比，相差就更远了。

中外企业管理差距

【自检1】你认为中国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【自检2】在你认为正确说法后面划“√”Ａ．中国企业管理水平，基础管理水平是很低。Ｂ．中国企业战略管理和决议管理过程跟外国企业相比较差，关键依据领导主观意志，缺乏科学化程序。Ｃ．中国企业用网络、电脑处理实际问题（如：销售、财务、企业管理等）效率很低。Ｄ．中国企业职员不如外国企业职员素质高。

1.企业规范化管理水平较低（1）企业规范化管理体系定义定义企业规范化管理体系就是根据市场经济企业运行规律和现代企业制度建立一套严谨、科学系统管理模式和管理规则——尤其强调要根据市场经济企业运行规律。（2）我们企业距离这个目标差距很大我们企业领导人全部很忙，为何？关键是没有企业运行规则，很多事情全部要老板一个人来决议。比如：①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右时间里，大约接了30数次手机——几乎就吃不成饭！②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会……总而言之，一周五天天天有会。为何这么多会呢？因为没有一个要求管理规则，很多事情要大家研究后才决定。企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。所以，在规范化管理水平上，我们和外国企业相差很大。

2.企业战略管理和决议管理水平比较低（1）不知道战略我们很多企业领导人不知道什么叫做战略，更不懂怎样进行战略管理、决议管理。她们很多决议全部是盲目标，也就是：“决议拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”——“三拍”领导人。（2）盲目决议研究很多民营企业历史——尤其是失败历史，会看到全部是因为战略上失败，或是决议上失败，因为决议不正确造成投资失误。这种例子很多，比如：珠海“巨人集团”巨人大厦事件。原来大厦设计是24层，经过她人劝说和企业老板想法，加到七十几层。最终因为资金问题，大厦没有盖成——造成“巨人集团”破产。所以，企业战略管理和决议管理水平低是我们企业跟外国企业第二大差距。

3.企业基础管理水平较低第三个差距是企业基础管理水平低，手段落后，制度不健全，报上来数字不正确等等。（1）原始统计、报表等不正确比如企业原始统计、报表、统计、试验、检测等。这些最基础性工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不正确、不真实。（2）还未树立“绿色信息”概念意识有一个新概念，叫“绿色信息”。为何叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁”、没受过任何污染。现在我们企业信息，部分报表、财务、生产数字，很多全部是不真实、不正确甚至是编造。这种信息我们叫做“受污染信息”——不是真实信息。

4.企业职员素质较低第四个差距是企业职员基础素质比较差，赶不上那些大型跨国企业或外国部分企业。表现在以下多个方面：（1）文化素质我们国家企业职员文化素质参差不齐。现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业，而另一类叫传统产业。高新技术企业职员素质相对来说比较高，大本以上学历、硕士很多，甚至还有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业企业职员整体文化素质全部比较低，大专以上只占15%——20%，中专、高中占50%——60%，初中以下可能还占10%或15%，因为职员文化素质比较低，所以难于接收部分优异管理理念和优异手段。（2）计算机水平计算机已经成为现代企业必备一个经营管理工具，不过现在我们企业还有大家不会操作计算机。有即使是高级工程师或是教授，但因年纪比较大，掌握不了优异东西，也不会操作计算机。（3）对世贸规则不太熟悉在市场经济大潮中必需要熟悉和知道国际竞争部分规则。参与世贸组织以后，对部分常见法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们和外国企业职员比较，素质相对差部分。（4）职业道德素质企业职员道德素质也是很关键问题。道德素质不高，就轻易发生问题。如：携款潜逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么要求、规则，想怎么做就怎么做等，这些方面我们职员素质相对来说很低。

5.企业管理信息化处于刚刚起步阶段还有一个很大差距是：我们企业信息化管理还处于刚刚起步阶段。比如即使在大城市或在部分高新技术企业，企业有自己网站，能够经过电子邮件进行联络。不过部分遥远山区、小城市，或传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不知道什么叫做电子邮件。伴随时代进步，信息化速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了。

【总结】中国企业和外国企业不管是规模方面还是经济效益方面全部存在很大差距，管理方面差距更大。关键是企业规范化管理水平比较低、战略管理和决议管理比较差、企业基础管理水平比较低、职员素质相对也比较低和企业信息化管理还处于起步阶段。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲相同游戏规则不一样竞争实力

【本讲关键】入世对中国影响中国企业领导人差距和不足管理水平高将是赢家

【名言】只有当存在追赶目标时，马才会跑得愈加快。——奥维德（公元前43—公元），罗马诗人

加入ＷＴＯ给中国企业带来关键影响

入世对中国企业关键影响

1.ＷＴＯ标准中国加入ＷＴＯ以后，意味着中国企业进入了国际市场竞争，在国际市场竞争中应该遵守ＷＴＯ所要求游戏规则，这个游戏规则包含很多。比如：

2.入世对中国企业带来关键影响（1）市场国际化①原来我们企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外，大部分企业应该说属于中国企业在中国市场中竞争。也就是说，大企业也好，小企业也好，是在中国这一个大锅里边吃饭。这时候有可能某个企业舀得多一点，某个企业舀得稍微少一点。最关键是有“一只手”——政府，政府用权利来干预。比如：某某企业你不要舀得太多，给其它小弟兄留点饭；或某某企业你抓紧舀，多舀点饭。②国际市场是大家全部在抢饭，每人全部拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁实力强，谁能抢得过谁。过去我们叫“独享分食”，这种时代过去了。比如，过去我们国家金融、汽车、通信等多个关键行业是政府垄断，也就是说只有政府许可部分大型国有企业才能够经营，外国企业、民营企业不让经营。根据ＷＴＯ规则，我们国家逐步要开放这些领域，假如外商进入这些领域，就能够跟你平等竞争。（2）竞争猛烈化因为大量外资企业进来，大家一起在“抢饭”，谁能抢到手谁就是胜利者。竞争猛烈化将是空前。最近国家已经同意了外国企业能够进入保险业，金融业也许可有些外资银行经营人民币业务，猛烈竞争序幕已经拉开。（3）竞争规则改变也就是说大家全部去“抢饭”，不过“抢饭”规矩变了。不是盲目去抢，而是要遵守一定规则，这些规则就是ＷＴＯ准则。竞争规则改变对我们企业带来很大影响。我们企业领导人全部要认真学习世贸组织这些准则和规则，才能适应这种改变。

入世给中国企业带来很大威胁原有市场保护优势立即丧失。原来属于中国企业专营部分领域市场保护优势会逐步丧失。比如，过去保险业在政府控制之下，只能许可我们国家部分保险企业经营。开放以后，这种保护没有了，外资保险企业会去争取用户，去争夺你保险市场份额。市场”游戏规则”趋向透明，大大减弱企业”当地化”经营优势，降低外资企业非经营风险。过去我们部分企业受政府保护，受地方政府——“地方保护主义”保护。比如啤酒行业，几乎每一个省、每一个市甚至每一个县全部有啤酒厂。有啤酒厂生产啤酒在当地域范围内销售，假如外地啤酒进来，政府部门就要干预。中央电视台《焦点访谈》反应过，外地运啤酒车经过必需收费——不是收啤酒费，是收汽车费。这么做，就加大了外地啤酒成本，外地啤酒就会很贵，那么它销售优势就没有了，这些地方保护现在在我们国家很多地方全部存在。入世以后，游戏规则很透明，大家全部要遵守，在统一游戏规则之下，当地化所谓经营优势就没有了，外资企业这种风险也就减小了。第三个威胁是外资企业进入中国以后，将大量地吸收当地职员进入外资企业。外资企业职员待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力。大家会选择外企，现有人才也可能大批流失。前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部一个参与过ＷＴＯ谈判处长被外资企业用年薪一百万挖走。伴随外资企业进来，我们企业部分优异人才，比如网络方面人才、财务方面人才、优异会计师、优异工程师全部会被外资企业挖走，这是一个很大威胁。国外企业多是资本密集型和技术密集型，运作效率高，产品市场竞争力优势显著。比如外资企业进入中国以后，它能够连续三年或五年赔钱，而对中国这个市场进行调查研究，然后使她企业怎么来适应这个市场。因为她赔得起，她有很雄厚资本实力。中国企业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最终被赶出这个市场。还有部分企业有很高技术，比如现在手机大部分是“摩托罗拉”、“诺基亚”、“爱立信”这三大家，瓜分了中国手机市场。中国国产手机已经出来了，像“科健”等，不过它技术优势仍然很弱，市场份额仍然很少。不熟悉世贸规则和国际市场运作，会付出一定代价。外国企业在长久国际市场竞争中，很熟悉世贸组织规则和国际市场运作法则。而我们企业则不熟悉，往往会出现失误，这么就要付出很大代价。外国企业在这方面就有得天独厚优势。

【自检】入世是否给你企业带来威胁？将怎样应对？

表2－1测试加入世贸对企业带来威胁威胁领域威胁程度对应方法原来属于中国企业自营部分领域市场保护优势会逐步丧失大

较大通常小没有

市场“游戏规则”趋向透明，减弱企业”当地化”经营优势

外资企业进入中国，大量吸收中国职员进入外资企业。

世贸规则和国际市场运作熟悉程度方面

机会和威胁并存中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威胁是并存。ＷＴＯ很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争取。

中外企业实力悬殊之因

中国企业领导人差距和不足

中国企业领导人在竞争中是“业余选手”我们国家绝大多数企业领导人或叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来。还有部分民营企业领导人，是从做小生意开始。创业时候这个企业规模很小，是小作坊式，可能是三四个人或是多个好友。开始做是小本生意，逐步发展成一个有规模企业。我们企业领导人是这么两部分人组成：一部分人可能是从政府部门官员或“行政长官”转化过来。还有部分民营企业领导人可能是从小生意做起。当然也不排除有一部分——现在社会上被称为“海归派”，是在外国企业担任过关键职务，或在外国留学，很熟悉国际市场经营规则，但这只是小部分。

缺乏专业知识和管理培训“业余选手”缺乏专业管理知识和管理技能。职业经理职业就是当经理，不管在Ａ企业还是在Ｂ企业，全部能够当经理，全部能够把这个企业搞好。她有可能不懂某个行业技术，不过懂企业管理。

缺乏国际市场竞争知识和经验入世以后我们面临这些外国企业领导人她们很熟悉国际市场竞争这些规则，含有很丰富国际商战知识和经验。我们企业经理或企业经营层领导人在这方面就很缺乏。管理水平高将是赢家

我们现在有一个提法，就是中国加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ将使中国企业“重新洗牌”。什么叫做“重新洗牌”？就是原来企业排队是某某企业是老大，某某企业是老二、老三……形成既定局面，包含市场份额瓜分、企业在技术上优势、企业营销能力等等。入世以后，我们企业进入国际市场竞争，外国企业也进来了。这时候市场就进入了一个重新再洗牌过程。在这种洗牌过程中，哪个企业管理水平高，哪个企业便会成为竞争中赢家。

【总结】我们国家企业和国际上大跨国企业相比，实力相差很悬殊。除了在管理规范化方面差距以外，企业领导人对国际市场竞争规则不熟悉和没有经过磨炼是很关键原因。管理关键工作就是企业各项资源配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混乱。要搭建一个管理平台，使企业能够在更大平台上唱出愈加好戏。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第3讲中国企业现在感到迷惑问题

【本讲关键】民营企业发展“四个阶级”入世后民营经济“三大挑战”“国企”巨大压力中国企业现在急于处理问题

民营企业发展历史和发展趋势

民营企业发展阶段

1.创业阶段自20世纪80年代以来，伴随中国经济体制转轨和社会结构转型，在传统体制缝隙中，孕育萌生了一个有别于公有制经济新经济形式，即“民营经济”或叫做非工业经济。这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了多个好友融了部分资，或请自己家族人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。

2.发展阶段企业不停发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达成了几百万，甚至于上千万。

3.成熟阶段经过市场竞争优胜劣汰，有些企业可能因为规模小或管理不善等原因被淘汰。有部分企业则得到长足发展，成为含有一定规模企业。这时候我们认为这个企业进入了成熟期，或叫做成熟阶段。现在中国比较有名部分大型民营企业或民营企业集团，应该说全部已经渡过了成熟阶段。

4.创新和多元化阶段经过深入发展，可能有企业发展得很好，除了自己主业以外，又进入新领域。或在管理上、技术上或在市场营销上不停创新，这种企业就进入第四阶段——创新和多元化阶段。部分民营企业能够在市场上站住脚，有一定市场份额，享受一定声望，她们大部分全部已经经历了成熟阶段，或到了创新和多元化阶段。

民营企业困境民营经济经过了多年高速增加和发展壮大后，我们却发觉，一些民营企业陷入了困境。部分中国名噪一时私营企业如“爱多”、“三株”、“沈阳飞龙”等，纷纷从高峰跌入低谷，一蹶不振。部分企业在发展过程中销声匿迹了，被无形市场竞争淘汰。

【案例】过去珠海“巨人集团”、广东“爱多”，还有“三株口服液”、“沈阳飞龙”等，以后无声无息了。因为她们在管理上跟不上形势发展，跟不上自己规模膨胀，就经不起这种浪潮冲击。比如说“爱多”ＶＣＤ，她总裁胡志标原来是一个爱好无线电青年，多个人组织一个企业，大约四年左右时间，就成为全国这个行业中第一位、第二位。但也就经过了短短十二个月时间，这个企业就垮台了。这些企业全部是因为本身没有很好适应市场要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了部分基层人员携款逃跑等事件。或内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济浪潮无情地淘汰了她们。

入世后民营经济面临挑战

1.管理理念挑战（1）对管理理念挑战首先就是对决议挑战，决议随意性给企业带来很大危害比如珠海“巨人集团”，原来是研究、销售软件，业绩很好，以后又扩张到销售营养品，最终包含房地产业。“巨人大厦”原来设计是24层，后有些人一定要搞成珠海“第一大厦”，认为对企业有好处，未来名气大。这么就从24层加到70层。把全部资金全用来建设大厦，但仍然不足，最终造成资金匮乏，这个企业就消失了。（2）民营企业家需要尤其克服极端心态和投机心理有部分民营企业家，尤其部分年轻人，她们总抱有一个思想，妄想一下子赚几百万或立即成为富翁。做企业首先要调整本身心态。伴随中国入世，伴随国家市场经济体制逐步完善，像过去在80年代或90年代早期倒一张“批文”就能够赚两百万，或倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是没有了。市场游戏规则越来越健全，竞争对手、用户越来越精明，谁全部不会轻易地受骗。企业家只有踏扎实实做，经过管理提升，把企业搞好，才能有更大经济效益。而不能有任何投机心态，这一点很关键。

2.管理体制挑战民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式”。即使“家族式”管理不一定就是坏事情，不过“家族式”管理必需遵照现在企业制度来运作。过去企业没有什么董事会，像老板太太管财务、老板小姨子管营销这么企业很多很多。伴随企业逐步发展，就应该建立一个规范化治理结构和企业治理模式。假如内部管理不好、治理结构不健全、没有适宜治理模式，那么这个企业在越来越猛烈市场竞争中，或在竞争规模越来越大情况下，就轻易产生失误甚至垮台。规范化治理结构关键是指企业法人治理结构。企业要有健全股东大会、董事会、监视会，企业总裁或副总裁、总监等和任命、选举、监督和约束等，全部应该有一套机制。这套机制就叫做规范化企业治理结构。企业内部管理也要有一个规范化模式，比如什么事情需要请示、打什么汇报、干部权限、什么时候应该签字、什么时候能够领款等等，要有一整套完整治理模式。也是这门课程专题——建立一个规范化管理体系。

3.管理人才挑战企业没有优异人才就没有竞争力，人才战略是企业发展战略最关键组成部分。比如怎么样来选拔人才？人才怎样能够得到充足利用？高级管理人员股份期权制或职员持股制度等等。企业要建立一整套对人才选拔、培养和激励机制管理机制，“家族式”管理要逐步从企业中退出。即使是“家族式”管理，也要遵照现代化管理模式。比如说只有某某人是董事，她才含有董事资格，她才能够在董事会讲话，提出她提议和意见。某某人即使是经理太太，如你不是董事，就不能参与决议。

【案例】部分欧美企业或港澳台企业，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经理，不过她们完全根据现代企业制度运作。一位香港老板讲，她拿一笔钱如在50万以上，必需经过董事会——董事会就是她父亲、叔叔、哥哥多个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。现代企业必需根据这么一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。

中国国企改革进程分析

“国企”开始感觉到市场带来巨大压力

1.“国企”领导人开始感到市场带来压力即使“国企”很多已经经过改制，改成“股份”或“有限责任企业”，不过它股东或大股东仍然是国家。伴随市场竞争深入猛烈，不管你是做机械制造还是做汽车，或是做建筑业，全部面临着竞争。

【事例】我们汽车厂大部分是跟外国汽车企业合资。我们胶卷业基础上被“柯达”和“富士”所瓜分，仅有一家做胶卷国企“乐凯”也在寻求和“富士”合资。伴随建筑市场开放，国家重大基础建设项目全部要进行招标。世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标，通常世界银行组员国企业全部有资格参与投标。……

2.入世和全球经济一体化浪潮为“国企”带来很大影响未来有更多外国企业进来，她有雄厚资本实力和技术优势，“国企”不努力提升自己技术能力、市场营销能力、管理能力，势必需失败。

3.以互联网技术为代表技术进步给“国企”带来很大影响必需在管理信息化上紧跟时尚，采取最新技术。

近几年国家产权制度改革初见成效有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“职员股”——企业职员成为股东。产权制度改革肯定会给企业管理带来影响，因为职员是股东，职员就有权要求你为企业盈利，不能乱花钱，不能随便请客吃饭……这种监督机制逐步在加强。

在市场竞争压力下，“国企”领导人开始认识到管理变革必需性和关键性很多“国企”开始探讨怎样改革，怎样引进国外优异管理模式或管理方法。比如项目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。

中国企业现在急需处理多个问题

【忠言】全部问题全部要经过规范化管理来处理！

迷惑问题

1.碰到关键问题时怎样决议战略决议问题或决议管理问题。碰到关键问题时，是开个会研究研究、讨论讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或是经过部分科学措施（比如引入部分科学决议机制，经过资料分析，经过数理统计，最终得出结论）进行决议？这个问题现在企业仍然感到很迷惑。

2.集权好？还是放权好——管理步骤问题。假如权利全部集中在自己手里确实太累，那么把权利放给她人还真不放心。

3.老板尤其忙，怎么办——组织结构和授权问题。企业老板尤其忙，现在在中国不管是民营企业老板还是国营企业总经理，全部很忙。当然，外国企业总经理、董事长能够到夏威夷度假或到美国旅游，我们总经理为何这么忙？之所以忙就是企业没有完善管理规则，没有建立起规范化管理体系。

4.怎样寻求和留住优异人才——人力资源开发问题。怎么样来寻求优异人才？怎么样才能留住她们？这是一个比较迷惑问题。现在企业职员跳槽率尤其高，尤其是部分年轻人。有一个女孩子说，没有在一个企业工作超出三个月，而且越跳工资越高，越跳经历越多。这是人才市场一个现象，不是人为就能阻止。企业在探讨怎样寻求、留住人才手段，这在规范化体系里面叫做人力资源开发。

5.怎样给一个适宜薪酬额度——薪酬管理问题。怎么样给部下一个适宜薪酬，这也是一个迷惑问题。给多了，认为吃亏或影响效益或心里不平衡。给低了她不干了。

6.怎样考评业绩——绩效考评问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是怎样考评部下业绩，这是绩效考评问题。

【自检】你企业有这些迷惑吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表3－1测试企业迷惑问题问题结论现象原因有无问题1：决议

问题2：集权还是放权

问题3：老板尤其忙

问题4：人才

问题5：薪酬额度

问题6：考评业绩

老板问题

1.老板尴尬

【忠言】董事长不要做总经理事总经理不要做部门经理事部门经理不要做职员事职员不要做秘书事秘书不要做董事长事很多很忙老板说，天天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。老板根本就不知道这个职员到底上哪儿去出差了？谁派她去？她做什么？而是看了副总签了我就签，副总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字是这个部门经理。那么，老板签字就失去了意义。所以现在企业里面：董事长在做总经理事情。总经理在做部门经理事情。现在有很多总经理要亲自去谈用户，亲自掌握大用户。她不去不行，她不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理事情。部门经理在做职员事情。比方营销部经理要去定饭，要去定餐，要去机场送用户…职员在做秘书事情。比如她是人力资源部薪酬主管，实际上她只做做表、打打格、算算数，很多事情是在做一个秘书事情。秘书在做总经理或董事长事情。

2.老板心事放权不放权问题是老板心事。放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这是我们中国企业特点。经过规范化管理体系，从步骤管理上来处理这个问题。每个人负责什么工作，她多大权限，不一定全部费用全部一定要老板批。比如能够要求，额度在一万以下五千以上能够副总批等。这么能够把职能、权利划分开来。

3.老板心愿不是放不放问题，而是怎么放问题。怎样放权又不失控？放权不放权问题处理了，还要处理一个怎么放权又不失控问题。不能说放给她权了，她就滥用她权利，或她就拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨大问题。

企业问题现在，我们很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一个机遇，比如靠某一个产品、某一个项目、或某一个老板很能干，她几年就把这个企业搞得很大。假如老板一走，或老板病故了，这个企业可能立即就垮掉，这是我们中国企业问题。我们一定要做到一个企业成功，不依靠某个人像外国企业，比如说吴士宏原来在微软中国总企业当总经理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中国企业就垮了，微软中国企业照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理东西。

管理问题实质有一个比方，就是我们管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手技术水平跟车好坏要同时。比如在高速公路跑，你车技很高，不过假如开是一辆桑塔纳，那你还是竞赛不过奥迪或奔驰。管理变革就等于换一部车，换一个更现代化车。规范化体系也是这么，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或家庭式或是随意性、落后，要立足于经过建立规范化管理制度来处理。

【总结】在经历了“四个阶段”后，部分企业陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及体制等方面，对企业提出了新挑战。现在中国企业面临很多问题，要立足于经过建立规范化管理制度来处理。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲剧变环境下企业家思索

【本讲关键】剧变环境下企业家思索企业应对剧变环境关键策略

【名言】大多数经理陷入麻烦是因为她们忘记了反复思索。——卡尔·维克，神秘大学老师

剧变环境下企业家思索

快速反应，以变应变“快速反应、以变应变”，就是思想必需跟着形势改变作出快速反应。伴随企业改变，调整企业管理模式、金融方针、金融战略，以变应变。

1.常常了解宏观和微观市场改变所谓宏观市场改变关键是指政府方针政策改变、国际形势改变，本行业国际市场总改变和发展趋势。日本陆岛建设企业是一个世界性规模建筑企业，即使它只是一个企业，不过它信息中心——日语叫做情联播。她对市场改变，尤其是宏观市场改变注意不够。

2.要对外部市场改变情况很快做出反应我们中国企业反应很迟钝，比如前几年，曾经出现过“可口可乐”污染事件。“可口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好市场机遇。现在“可口可乐”在中国饮料市场是“大哥大”，中国饮料企业仿佛对这种事件无动于衷。实际上这是一个很好市场机遇，不管“健力宝”也好，“旭日升”也好，全部没什么反应。那么“可口可乐”很快会处理自己危机，转过来仍然占据很大市场。

3.要常常注意企业内部信号比如职员最近辞职很多，那你就要注意是不是给职员薪酬低，是不是另外一个竞争对手出现了，在不停地挖我人？对这些，企业领导人全部应该很敏感，时时刻刻全部要考虑企业要进行管理上变革。伴随外界形势改变，企业管理有没有需要改善地方。

以长久战略替换短期利润●假如年营业额超出五千万元，在中国现在情况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线计划，不要做短线计划。所谓长线就是战略性思索，不要过于追求年度利润，而要追求长久利润。●对于战略重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动导向企业肯定是短命。●美国“通用”汽车企业总裁杰克威尔奇用了20年左右时间，把企业总资产从120亿美元提升到3000亿美元，快要30倍。成功靠是战略，而不是追求短期效益。杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做硬件，是很轻易，有机器就能够做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其它企业相比，硬件不一定有多大优势，所以杰克威尔奇一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始时，大约服务所带来营业额只有15%左右，经过20年战略变革，现在服务营业额已经从过去15%占到50%。就是50%是产品，50%是服务。成功当然跟杰克威尔奇管理手段、方法相关系，关键是她管理战略。●中国企业家要克服追求短期利益投机心态和浮躁心理，建立长久战略思想。追求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，尤其是刚刚起步民营企业家，或比较年轻、社会经验不成熟人很轻易做发财梦。在短期内赚几百万、几千万，现在已经没有这种机会了。在市场竞争、规则相当严格情况下是没有暴利。只有踏扎实实去做，踏扎实实取得效益，你才能够发财。

【自检】下表所列问题你做到了吗？问题现实状况改善工作快速反应以变应变常常了解宏观和微观市场改变

对外部市场改变情况很快做出反应

常常注意企业内部信号

以长久战略替换短期利润战略重视程度提到了首位

有追求短期利益投机心态和浮躁心理

永远不忘学习

1.要永远不忘学习和思索两件事情第一是学习，要不停学习其它企业优异管理、优异技术，不停得到外界变革信息，使自己适应这种环境改变。

2.经过学习跟上行业技术进步脚步技术上人家已经前进了，你还守着老东西，甚至还在刻苦研发。产品她人早就卖了，你还投入很大精力做研发，没必需。

3.经过学习提升管理整体水平整体水平不是单项，有些企业经过了ＩＳＯ9000认证，很骄傲。其实经过ＩＳＯ9000认证已经不是什么了不起事情了，现在大部分企业全部经过了。要学习新东西，还要继续进步。

美国学者佛莱特形势法则学习同时还要不停思索，思索企业存在哪些问题，怎样进行管理变革，怎样超出管理对手。企业家要永远不忘学习和思索，美国有个学者叫佛莱特，她讲行事法则——就是思索多个问题：●重新思索我们属于什么行业？●重新思索我们属于什么行业最有利？●重新思索我们应该怎样从事这个行业？●重新思索我们应该怎样才能把这个行业做好？中央电视台《对话》节目有一个香港企业家，她说企业假如不在这个行业内做到第一第二就不去从事其它行业，她说得很有道理。我们企业家一会儿做这个，一会儿又想做那个。在哪个行业内最有优势？在这个行业内怎么才能做大？怎么才能做到第一或第二？怎么才能做好？——这是要思索，也是美国学者佛莱特提出行事法则。

企业应对剧变环境关键策略

建立企业规范化管理体系

1.一定要建立规范化管理体系，使企业搭建新管理平台就是说换一个更现代化“车”，才能跑得快。把企业搞好，使企业走上规范化管理轨道，不是简单事情。

2.大家接收了全套规范化管理方案，不过实施推进时候就缩回来了很多事情实施起来很困难，考评很麻烦。必需下狠心，来推进企业建立规范化体系。

3.建立规范化体系是很苦很累事情，因为很多事情全部要做，而且必需规范从心理学上讲，人有“舒适区”，就是在这种情况下已经很舒适了，一改变它就不舒适。比如睡觉通常睡两个枕头很舒适，以后因为颈椎不好，大夫说不要睡两个枕头，就改睡一个枕头，尤其别扭，不过睡了30天、两个月，睡一个枕头就舒适了，这个时候假如再睡两个枕头，认为不舒适。在管理层面也是这么，比如原来能够随便到财务借钱，现在必需先审批，认为很别扭。这时候要服从规范化管理规则，克服怕苦怕累或懒惰思想。

建立正确科学决议管理系统

1.要完善企业法人治理结构经营层只做经营活动，重大决议要董事会讨论，再关键可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决议有问题，确保决议科学性。有企业名义上有董事会、监视会，部分由国企演变来有限责任企业还有党委会、指导会、工会。董事会就是党委组员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要深入规范，才能确保决议科学性。

2.建立教授咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决议全部应该很慎重小失误就可能带来破产或倒闭，这个时候应该聘用部分外界教授参与决议。最近证监会要求中国上市企业必需有1／3独立董事，独立董事基础请是外部管理、财务教授及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个教授咨询系统，教授能够更客观地从专业角度对决议进行论证，提出意见。通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子，一套是技术咨询班子，一套是管理咨询班子。技术咨询班子就是对于整个企业技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子针对企业管理方面提出更科学提议和意见。建立这么两套咨询班子，来确保决议正确性。

3.建立决议专业数据库很多企业也想决议科学，不过没有市场资料。比如不知道其它企业到底营业额是多少，竞争对手到底实力有多大，以后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立一个决议专业数据信息库。信息库起源大家叫做搜集竞争情报。竞争情报不是特务系统获取，是用政党手段，经过正当资料取得。现在介绍企业管理报纸很多，常常介绍企业情况，介绍上市企业情况，这些数据全部应该保留下来，形成自己决议专业数据库。未来有决议问题需要讨论时候，随时能够查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。

4.建立正反面决议论证制度任何决议一定要正反面来论证，经过辩论，能够使问题更清楚。任何东西全部有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。

建立财务风险管理体制建立财务风险管理体系，建立财务风险防范体系。很多企业还没有意识到财务方面风险，从决议方面来说，比如决议失误能够造成财务风险或说一些设备购置所带来财务风险。一个企业前后从国外引进两条生产线，这两条生产线投入以后全部达不到原来设计水平，比原来估计效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。其次就是企业职员财务风险防范，比如说部分销售部门或地域销售经理，或部分分企业领导人，在企业不知道情况下把大批资金划走或挪做她用、贪污，这种财务风险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。

1.加强财务估计和财务分析做任何决议以前，首先要做财务估计。假如购置设备，会带来什么效益，不购置会带来什么损失，或购置以后经营成本会增加多少，等等。在企业运行过程中要进行财务分析，对前一阶段比如按月或按季度。对企业金融进行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员工作，不单单是记帐算帐，这些工作实际上是核实工作，要把财务估计和财务分析看成财务工作关键组成部分。

2.建立和健全企业预算管理和成本控制制度财务风险防范成本过大，就要健全预算管理。比如一件工作从项目投入运行到中间人员、设备成本共花多少钱，然后做预算，最终要根据预算来花钱。假如超出预算就说明原来预算不对，或有什么特殊情况发生，一定要讲清楚。财务部门应该经过预算来控制成本，这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。

建立企业管理信息化系统

1.建立我们自己企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应一个手段原来，我们是先发文，然后打字，然后印刷，最终发传真——这种速度太慢了。企业要伴随市场快速反应，管理信息化系统必需建立。假如企业还没有建立，应该立即来做这项工作。

2.经过管理信息化系统来提升我们规范化管理水平手工太慢了，很麻烦。假如有计算机话，数据可能随时就填进去了，到月底就会生成积累，速度就愈加快，规范化管理水平就提升了。

3.提升职员计算机水平也是当务之急企业要实施管理信息化，全部职员尤其是管理干部必需会计算机。不会操作计算机，只能拿手写文件，还要找打字员，这么适应不了企业规范化管理发展。现在年轻同志大部分全部会，老同志要克服思想上恐惧和怕麻烦这些心理。

培养企业关键竞争力企业要立即培养自己关键竞争力。企业关键竞争力就是企业创新能力。或说这个能力你有而她人没有，这才叫关键竞争力。会卖白菜不是关键竞争力，你会她人也会。不过假如要开发一个软件，她人不会可能就你会。关键竞争力才能使企业在市场竞争中战胜她人，企业关键竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手含有独特优势关键技术、关键程序、关键机制所决定巨大资本能量和运行实力。最近还有一个提法，企业关键竞争力关键是企业领导人洞察力和预见力。这个提法也是很新很正确，企业关键竞争力关键表现在企业领导人能不能够看得远，能不能够对市场很敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业关键竞争力之一。

【总结】中国加入ＷＴＯ以后，企业将面临一个新竞争环境。在这种剧变环境下企业家一定要以变应变、快速反应，克服追求短期利益投机心态和浮躁心理，以长久战略替换短期利润。努力培养企业关键竞争力，建立企业规范化管理体系。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲业规范化管理体系介绍

【本讲关键】建立“以人为本”管理理念和思维现代人力资源管理特征、目标和职责企业管理规范化平台ＣＲＧ及ＳＭＳ体系介绍

【名言】管理传统观念正在走向穷途末路。——迈克尔·哈默（生于1940年），业务重整教授

规范化管理体系关键人力资源管理

建立“以人为本”管理理念和思维

新经济时代——人力资源时代

1.上个世纪80年代人力资源管理理念开始引入中国20世纪年代，人力资源管理逐步发展。有些人力资源部企业越来越多，对人力资源管理关键性了解越来越深刻。1998年以后，人力资源管理在中国已经走向成熟。很多企业全部建立了人力资源管理机构，建立了一套比较完整人力资源管理机制、制度和体系。即使现在还有部分企业叫人事部、人事处或劳人处，不过估量起码有80%以上企业叫人力资源部。这不单单是名词改变，而是一个思想观念转化。

2.在知识经济时代，人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵因为知识是在人脑子里，人是知识载体，所以要以人为本，建立“以人为本”管理理念。以前叫法是知识经济时代，从去年开始，有了一个新提法——新经济时代。企业竞争力首先表现在人才竞争上，新经济时代是以人力为资本时代。只有依靠优异人才，企业才有竞争力。加入ＷＴＯ以后，出现了很多专门以“挖人”为职业“猎头企业”。“猎头企业”出现，让人几多欢喜几多愁。神州大地狼烟滚滚，中国人才展现大跳槽局面。

3.全球经济一体化带来管理人才国际化全球范围内全部企业全部十分重视人才，建立了大家力资源激励机制。比如，现在中国很多企业开始推行高级管理人员股票期权制，或叫做股份期权制。高级管理人员除了工资，还有因投资技术或管理能力回报——股份期权制。

现代人力资源管理和传统人事管理区分最大区分是思想观念、理念不一样。

1.传统人事管理向现代人力资源管理转变关键是，对人管理从原来静态管理走上动态管理道路计划经济体制下，人事管理关键管是档案。从上大学那天起，就有一个档案，入团申请书、入党申请书、立功受奖和处分文件等全部在档案里。伴随工作单位改变，档案也由机要部门从这个企业转到另外一个企业。这种管理我们叫做静态管理。

2.人力资源管理是一个动态管理静态事也要做，但更关键是动态工作。着眼点是人力资源开发，就是怎样开发职员潜能，怎样最大程度地调动职员主动性。比如：薪酬怎样管理，考评怎么进行，调动时提出评价，经过谈心了解职员思想动态，……这一系列工作全部是动态。

【自检】谈谈你对“以人为本”内涵了解____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

现代人力资源管理特征

重视职员尊严和职员个性存在●重视培养职员成就感。●能够认真倾听职员呼声，重视鼓舞职员士气。●重视经过目标管理来提升职员主动性。●职员愿意做部分挑战性工作。给职员交代30天甚至三个月工作，在这个时间范围内，许可自行计划和调整，能够充足调动主动性。职员就很愿意做部分含有挑战性、过去没有做过、更能表现自我工作。

重视团体精神培养●重视团体精神理念输入。经营层、管理层要形成一个管理团体。一个小组、一个车间或一个科室，要组成小团体。经过团体共同努力，才有好成绩或经济效益。总而言之，应尤其重视团体精神培养。●尤其注意沟通。职员和职员、上级和下级及同级之间，全部要沟通。沟通能够降低矛盾，有利于建立感情，有利于培养团体精神。外国企业很注意沟通。在日本企业里，男人下班后要跟好友或同事去喝酒，经过喝酒进行沟通。●使企业或团体成为学习性组织。不管是做技术还是做管理，全部不能墨守成规，要不停学习新东西，了解新动向，研究改善工作方法，这是现代人力资源管理一大特点。

【自检】你认为自己企业做得怎样？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

表5－1企业是否含有现代人力资源管理特征项目评价改善计划好很好通常较差差重视职员尊严和职员个性存在重视培养职员成就感

能够认真倾听职员呼声，重视鼓舞职员士气

重视经过目标管理来提升职员主动性

让职员愿意做部分挑战性工作

重视团体精神培养重视团体精神理念输入

尤其注意沟通

使企业或团体成为学习性组织

人力资源管理目标和职责

目标●建立有磁性管理模式。●最大程度调度职员主动性。●为本企业吸引开发人才。●提升企业综合竞争力。

【自检】你企业人力资源管理目标达成了吗？

表5－2人力资源管理目标自测表内容评分改善方法54321是否建立了有磁性管理模式？

是否最大程度调度了职员主动性？

企业吸引和开发人才工作做得怎样？

企业综合竞争力是否得到提升？

人力资源管理四大职责●组织结构（结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述）。●人员管理（招聘、录用、调配、考评、晋升、解聘、奖惩）。●薪酬福利（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平调查）。●人力资源开发（培训、自我申告、职员提案、其它激励）。

人力资源管理是企业管理规范化平台

表5－3企业管理规范化平台表

管理平台运作平台组织管理规范化、企业运行制度化素质平台人力资源管理规范化、职业经理队伍建设文化平台企业文化重塑、协议愿景建立物质平台资本股份化、薪酬福利政策通常，企业管理有四个平台：●物质平台——要给职员部分物质利益，比如薪酬、福利或股权。●素质平台——职员必需含有对应素质，企业才能够发展。人力资源管理是素质平台一个组成部分。●运作平台——要有组织管理，比如说机构、运行制度、规则、规范等。●文化平台——企业要有自己文化，比如融洽人际关系、春游、篝火晚会、集体婚礼等。企业文化意思是让全体职员建立一个共同愿景，“愿景”这个词起源于台湾部分管理书籍，就是大家有一个共同愿望和美好情景。企业规范化体系是以人力资源管理为关键、为基础。人力资源管理是规范化管理一个平台。管理步骤设计、管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源开发等工作，全部要以人力资源管理为基础。

规范化管理体系由来

人力资源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ体系

ＣＲＧ模式人力资源管理是专门研究人力资源开发和利用一门学科。80年代，总部设在瑞士日内瓦“国际资源管理集团——ＣＲＧ（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏｕｐＣＲＧ）”专门提出了一个人力资源管理模式（简称ＣＲＧ模式，见下图），并由中瑞合资企业――天津迅达电梯企业引入中国。多年来，ＣＲＧ模式已逐步被中国企业采纳和应用。

图5－1ＣＲＧ模式图

现代企业规范化管理体系（ＳＭＳ）

1.ＳＭＳ体系ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）体系，即以人力资源管理为关键现代企业规范化管理体系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式基础上深入发展形成。ＳＭＳ体系保留了ＣＲＧ模式中原有全部内容，另外增加了管理步骤设计、绩效考评、奖惩兑现等关键内容。ＳＭＳ体系针对企业现实状况和发展趋势，就企业发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、职员行为规范等进行全方面整合设计，构建规范化和系统化现代企业管理平台。尤其是在本体系中，增加了管理步骤设计这一新理念。业务（管理）步骤再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美国一个企业变革模式，被称为“管理第三次革命”。它是经过对企业各项工作步骤重塑和再造，来不停提升企业运行效率和经济效益。该体系经过目标管理（ＭＢＯ）等手段，辅助企业进行内部变革和创新——规范内部管理体制、建立权责分明决议系统和实施系统、构筑新经营发展模式，帮助企业积聚新关键竞争力，发明优异经营业绩。近期在很多民营企业或国有企业转制过程中，为了使企业高级管理人员管理技能和科技骨干技术资本化，达成对她们长久激励作用，还在ＳＭＳ体系薪酬福利设计中引入了国外企业通用股份（股票）期权制和职员持股制度等，均收到了很好效果。伴随企业发展，建立电子计算机管理信息化系统（ＭＩＳ）也逐步提到议事日程。我们在本体系中也设计了用户能从步骤再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最终建立管理信息化系统（ＭＩＳ）。图5－2ＳＭＳ－1模式图

2.ＳＭＳ－2在原有ＳＭＳ体系12个模块基础上，增加了”企业长久激励机制设计”、”职员股权收益机制设计”模块。同时将管理步骤设计愈加细化，增加了”管理标准设计”、”管理表单设计”、”ＭＩＳ设计”等模块。现代企业规范化管理体系各个模块简明介绍：企业发展战略——企业长久经营发展战略，包含企业经营发展方向制订、经营策略制订、企业长久发展计划制订等。组织结构设计——进行组织结构设计，确定合理组织形式，确定企业合理集权、分权标准、有效管理体制，按现企业制度设置企业部门机构。职能设计——对企业关键部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确企业各部门职责任务。岗位设置——对企业各部门关键岗位进行合理定员定编，并进行有效分工，规范企业全部岗位设置及名称。岗位描述——编制