现代供应链管理 课件 第9、10章 供应链库存管理、供应链物流管理

第9章供应链库存管理现代供应链管理【思政导学】以绿色发展、持续发展、合作意识为课程思政目标，将相互信任、同甘共苦、共担风险等精神融入供应商管理库存、联合库存管理等知识点的理解之中，将团队合作、节俭精神融入供应链多级库存优化与控制知识点的理解中。【学习要点】理解供应链下的库存问题；掌握供应链库存管理方法；熟悉供应链多级库存优化与控制方法。【关键术语】库存管理；牛鞭效应；衔接不确定性；运行不确定性；供应商管理库存；联合库存管理导入案例国美的供应链库存管理体系思考：国美供应链库存管理有何特点？解析：结合供应链下的库存管理特点和管理方法进行分析。

9.1供应链下的库存管理概述

库存管理（InventoryManagement）是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。9.1.1供应链库存问题分析1.缺乏供应链的系统观念2.对客户服务水平理解上的偏差3.缺乏准确的交货状态信息4.低效率的信息传递系统5.忽略不确定性对库存的影响6.缺乏合作与协调性7.库存控制策略简单化供应链管理环境下的库存控制中存在的主要问题有以下几个方面：

9.1.2牛鞭效应及库存波动

牛鞭效应（Bullwhip），即需求信息放大效应，其基本思想是：当供应链节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求信息放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。图9-1显示了“需求信息放大效应”的原理和需求变异加速放大过程。图9-1需求放大过程示意图需求信息放大效应是需求信息扭曲的结果，图9-2显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每个供应链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。图9-2实际需求与订货的差异需求放大现象产生的原因有四个方面：1.需求预测修正需求预测修正是指当供应链的成员采用其自接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。2.订货批量决策订货批量决策指两种现象，种是周期性订货决策，另一种是订单推动。3.价格波动价格波动反映了一种商业行为，即预先购买（ForwardBuy），价格波动（如价格折扣、数量折扣、优惠券等）是由于一些促销手段造成的。4.短缺博弈个体参与组织的完全理性经济决策导致的需求信息扭曲，最终导致需求放大。9.1.3供应链不确定性与库存1.供应链中的不确定性从需求放大现象中可以看到，供应链库存与供应链的不确定性有很密切的关系。供应链中的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性是指供应链企业之间的不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。（2）运行不确定性供应链运行不稳定是供应链内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是供应链管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性，需要增加供应链的可靠性。9.1.3供应链不确定性与库存2.供应链不确定性的来源供应链不确定性的来源主要有三个方面：供应商不确定性、生产者不确定性和顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。（1）供应商不确定性表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。供应商不确定的原因是多方面的，如供应商的生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等。（2）生产者不确定性主要表现在生产者本身的生产系统的可靠性上，如机器的故障、计划执行的偏差等。（3）顾客不确定性主要有需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。供应链不确定性不管其来自哪方面，从根本上讲都是由三个方面原因造成的。（1）需求预测水平造成的不确定性预测水平与预测时间的长度有关，预测时间越长，预测精度越差，另外还有预测的方法对预测水平的影响。（2）决策信息的可获性、透明性、可靠性信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会越多，可获取的有用信息越多；越远离顾客需求，信息可获性、透明性和可靠性越低。（3）决策过程的影响特别是决策人的心理的影响，需求计划的取舍与修订，无不反映个人的心理偏好。3.供应链不确定性与库存的关系从供应链整体的角度来看，供应链库存有两种，一种是生产制造过程中的阵存，另一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性。供应链运行中的衔接不确定性与运作不确定性对库存有如下影响。（1）衔接不确定性对库存的影响传统供应链衔接不确定性集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是交易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程，而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。通过建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，并且通过建立跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，从而在制定生产计划时减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确可行。对于下游企业而言，建立合作性伙伴关系的供应链可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息从而采取相应的措施，这样需求企业无需过多地设立库存。（2）运行不确定性对库存的影响供应链企业之间的衔接不确定性，通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系可以消除运行不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理运作也大大得以改善。因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到实时、准确。也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息。同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就像瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。在不确定性较大的情形下，为了保持一定的客户服务水平，企业也常常维持一定的库存。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策的信息的透明性、可靠性和实时性。所有这些，都需要企业之间的协调。供应链管理模式下的库存管理的最高理想，是实现供应链上企业之间的无缝连接，消除高库存现象。4.供应链不确定性的改善

（1）设置合理的库存（2）保持一定的生产及运输能力冗余（3）提高供应链上企业的柔性5.供应链库存管理的目标

（1）库存成本最低（2）库存保证程度最高（3）不允许缺货（4）限定资金（5）快捷9.2供应链库存管理方法供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）是指上游供应商基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI模式中最关键的就是需要进行需求预测、设置安全库存以及库存最低、最高水位(Min/Max值)，以保证企业的VMI仓持续有货。1.供应商管理库存的定义图9-3VMI模式运行过程9.2.1供应商管理库存VMI模式具有以下几方面特点:（1）协议性（2）互惠性（3）合作性（4）互动性（5）持续改动性2.实施VMI的条件（1）上下游企业关系VMI的核心是由上游企业来承担库存风险，而下游企业并不承担库存风险，也就是说，从上下游企业的博弈关系来看，是下游企业占据主导地位，在供应链上是“链主”。（2）信息共享VMI下供应商独立承担库存风险，其要求下游企业制造商或零售商共享需求信息，供应商根据需求信息制定库存补充计划。（3）供应商与下游企业靠近VMI下供应商对下游企业的补货一般是小批量的，如果距离太远，一方面补货速度慢会影响下游企业的生产和销售；另一方面，如果距离远，小批量的运输与配送的物流成本较高。3.采用VMI的必要性

（1）成本缩减需求的易变性是大部分供应链面临的主要问题，它既损害了对顾客的服务，也减少了企业收入。许多供应商被VMI吸引是因为它缓和了需求的不确定性，VMI可以削弱产量的峰值和谷值，允许小规模的生产能力和存货水平。用户被吸引是因为VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况。比如，月末的存货水平，对于作为零售商的用户是很重要的；但顾客服务水平也是必要的，而这些标准是冲突的。零售商在月初储备货物以保证高水平的顾客服务，然后使存货水平在月末下降以达到他们的库存目标（而不管它对服务水平的影响）。在VMI中，补货频率通常由每月提高到每周（甚至每天），这会使双方都受益。供应商在工厂可以看到需求信息，由于允许更好地利用生产及运输资源成本，对大量的作为缓冲的存货的需求也得到了降低。供应商可以做出与实际需求相协调的补货决定，支持供应商对平稳生产的需求。此外，VMI将使运输成本减少，增加低成本的满载运输比例而削减高成本的未满载货比例。这可以通过供应商去协调补给过程来实现，而不是收到订单时再自动回应。（2）服务改善在零售商看来，服务好坏常常由产品的可得性来衡量。这来自于一个很简单的想法，即当顾客走进商店时，想买的产品却没有，这桩买卖就失去了。结果就相当严重，因为失去一桩生意的“成本”可能是失去“信誉”。所以，零售商希望供应商是可信任的、可靠的。在商品销售计划中，零售商更希望供应商拥有极具吸引力的货架空间。因此，以可靠而著称的供应商可以获得更高的收入。在其他条件相同的情况下，人人都可以从改善了的服务中受益。如果没有VMI，供应商很难有效地安排顾客需求的先后顺序。如果扩大有效解决现有问题的范围，服务就可以进一步改善。如，缺货的时候，在一个用户的配送中心之间（或多个用户的配送中心之间）平衡存货是十分必要的，顾客间实行存货的重新平衡可能是最经济的方法。若没有VMI，通常无法完成因为供应商和顾客都看不到整体的存货的配置（分布）。在VMI下，当用户将货物返还给供应商，而供应商可以将其供给另一位用户，这时就实现了存货平衡。VMI可以使产品更新、更加方便，将会有更多的新货在系统中流通。此外，新产品的上架速度将更快。由于有信息共享，货物更新时不用为推销而着急。VMI的实施可以分为如下几个步骤：4.VMI的实施方法（1）建立客户信息系统（2）建立销售网络管理系统（3）建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议（4）组织机构的变革5.VMI实施的原则（1）合作性原则（2）双赢互惠原则（3）目标一致性原则（4）连续改进原则6.实施VMI应注意的问题（1）信任问题（2）技术问题（3）存货所有权问题（4）资金支付问题9.2.2联合库存管理

联合库存管理（JointlyManagedInventory，JMI）是指供应链成员企业共同制定库存计划和实施库存控制的供应链库存管理模式，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系，由供应链成员企业共同制定库存计划和实施库存控制。1.联合库存管理的含义联合库存管理是解决传统供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。传统供应链的库存管理方法都是企业之间各自保有自己的库存，再加上企业之间的信息并不透明，于是就有了需求逐级放大的现象，导致企业的库存量一直很高，占据了大量成本。实施联合库存之后，企业之间进行对库存进行联合管理，上游供应商和制造商对原材料进行联合管理，制造商和下游分销商对产成品进行联合管理，这样做，既加强了相邻节点企业之间的合作，也使需求信息透明化，企业不再是各自保有库存进行管理，双方都可降低库存成本和库存风险。JMI与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。相比VMI（客户的库存决策权交给供应商，由供应商代理客户进行库存决策），JMI是一种风险共担的库存管理模式。JMI的目的是消除供应链中的牛鞭效应，体现了供应链节点企业间的互惠互利和合作的关系。JMI强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制订库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。2.JMI的优点（1）信息优势信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是供应链库存管理中出现问题的主要原因。（2）成本优势JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。（3）物流优势在传统的库存管理中存在着各自为政的弊端，上下游企业之间都是各自管理自己的库存，这就不可避免地会出现需求预测扭曲现象，产生的“牛鞭效应”极大地降低了企业的运作效率并增加了企业的成本。（4）战略联盟的优势JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，“大家都在同一条船上”。3.JMI的实施策略（1）建立供需协调管理机制为了发挥JMI的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为实施JMI提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的JMI。建立供需协调管理机制，要从以下几个方面着手：①建立共同合作目标。供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。供应商和分销商的协调管理机制如下图9-5所示。图9-5供应商与分销商协调管理机制②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。因此，需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业（供应商、制造商、分销商或批发商）进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。（2）发挥资源计划系统的作用为了发挥JMI的作用，应充分利用企业的MRPII和DRP。原材料库存协调管理中应采用制造资源计划系统MRPII，而在产品联合库存协调管理中则应采用物资资源配送计划DRP，这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。（3）建立快速响应系统快速响应QR是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速响应系统需要供需双方的密切合作，因此协调库存管理为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。（4）发挥第三方物流的优势实现联合库存可借助第三方物流（ThirdPartyLogistics，TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能代理给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。把库存管理的部分功能代理给第三方物流企业管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业提供诸多好处。面向协调中心的第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。①集中库存。各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单组织生产，产品完成时立即实行小批量多频次的配送方式，直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。②无库存模式。即供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式（JIT），由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。（5）选择合适的JMI模式供应链联合库存管理有两种模式：9.2.3协同式供应链库存管理协同是指为实现系统总体目标，各子系统间相互协作、配合、促进，形成的一种良性循环的态势这是对系统的各种因素和属性之间的动态相互作用关系及其程度的一种反应。库存协同可以分为战略层、策略层和技术层三个层面。在战略层，能为企业带来经济收益和服务收益，促进企业持续稳定的发展；在策略层，以降低库存成本、提高响应速度为目标；在技术层，通过信息共享等技术手段满足企业对库存的基本要求。协同式供应链库存管理的目标是通过对供应链上游企业间的协作来实现供应链的有效快速运作，满足下游客户的需求。在实现途径上，不仅整合供应商与制造商的库存，而且协调供应商与供应商的库存，对内部系统进行优化，最大化地降低供应链的库存成本，提高客户服务水平，提升供应链的竞争力。1.库存协同的内涵2.协同式供应链库存控制协同式供应链库存控制也即CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment），是一种基于资源全局性优化配置的管理模式，能够准确反映和预测销售的波动情况，为供应商和分销商提供充分应对波动的时间，使供与销之间更为协调。

3.协同式供应链库存控制的特点

（1）协同（2）规划（3）预测（4）补货9.3供应链多级库存优化与控制供应商管理库存、联合库存管理和协同式供应链库存管理均是基于协调中心的库存管理方式，是一种对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但是并不能保证产生整体的供应链优化，如果信息的共享度低，多数情况产生的是次优的结果，因此非中心化策略需要更多信息共享。用中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的，考虑了各个库存点的相互关系，通过协调的办法获得库存的优化。但是中心化策略在管理上协调的难度大，特别是供应链的层次比较多，即供应链的长度增加时，更增加了协调控制的难度。9.3.1多级库存管理考虑的问题

1.库存优化的目标是什么？成本还是时间？2.明确库存优化的边界3.多级库存优化的效率问题4.明确采用的库存控制策略多级库存管理一般基于两点考虑：一是用户服务水平，即特定产品的现有库存量是否能满足客户需求，多大程度上能满足；二是与库存相关的成本，如订货成本、库存持有成本、缺货机会成本等。9.3.2多级库存管理的目标与关键指标1.多级库存管理的目标多级库存管理的目标是使得库存保持在一个合理的水平，既能满足顾客的需求，又不会使得库存成本过高，即在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。为达到该目标，决策者需要考虑订货时间和订货量，即何时订货、订多少的问题。最佳的库存管理，就是将库存控制在一个合理的水平，使库存占有的资金带来的收益要高于投入其他领域的收益，这里实际上有一个机会成本的概念。机会成本（OpportunityCost）是指企业为从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会，或利用一定资源获得某种收入时所放弃的另一种收入。另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本。通过对机会成本的分析，要求企业在经营中正确选择经营项目，其依据是实际收益必须大于机会成本，从而使有限的资源得到最佳配置。（1）库存周转率库存周转率即商品销售年成本与平均库存投资的比率，可以表达为一个周期（年/季/月）内库存被卖掉了多少次。通常，该比率越高，说明库存的使用越有效。（2）服务水平服务水平是衡量库存可获得的指标，也就是缺货率，可以用库存满足需求的比率来表达。对于一个库存系统来说，提高服务水平，需要设置一定的安全库存量，以防止突发性需求或者季节性波动的影响。（3）现货率现货率指的是在售商品中存货所占的比率。（4）滞销率滞销率指的是在一个周期（年/季/月）内没有成交的商品占进货量的比率。滞销率反映了企业对特定商品市场需求的把握能力和库存管理的水平。2.多级库存管理的关键指标9.3.3影响多级库存管理的因素1.市场需求预测的精确度2.商品的独特价值3.行业特点4.物流环节的运营状况5.生产管理6.物料供应来源9.3.4多级库存控制中的几个主要问题

多级库存控制中需要面对和确定几个主要问题，如订货点（回答“什么时间订货”的问题）、订货量（回答“订多少货”的问题）、安全库存（回答“企业在面对不确定时需要准备的应急库存”）等。图9-6确定订货点所谓“订货点”，是指当库存量降至某一数量时，应立即发出订货请求的点。如图9-6所示，在一个周期内，当在时间O时，企业订货使得库存补充到最大，随着销售的不断发生，库存逐渐被消耗；当库存下降到一个特定的点时，需要补充库存，以满足下一个周期的市场需求。订货点的确定至关重要，如果订货点抓得过早，将使库存增加，并增加货物的库存成本；如果订货点抓得过晚，则有可能因为库存得不到及时补充而影响对客户的及时交货。1.确定订货点订货点取决于以下几个因素：（1）需求率（通常基于预测，预测的精度直接影响到企业库存量的控制，进而影响到再订货点）。（2）提前期。（3）需求和提前期的变化。（4）管理者可以接受的缺货风险程度。订货点可以用单位产品的数量或供应天数来表示，这个数量一般是提前期内市场的需求数量加上为应对不确定而准备的额外可能库存。如果需求与提前期都是常数，即需求稳定、提前期固定，订货点就容易确定：ROP=d×LT（9-1）式中，d为需求率（单位时间的需求量）；LT为提前期天数或周数；ROP为订货点的库存数量。如果需求或提前期不稳定，实际需求就有可能超过期望需求，或提前期延长，这时，为减小提前期内的缺货风险，持有额外库存即安全库存就十分必要。这种情况下，订货点应该再增加一个安全库存的量：ROP=d×LT+SS（9-2）式中，d为需求率（单位时间的需求量）；LT为提前期天数或周数；ROP为订货点的库存数量；SS为安全库存量。2.确定订货量

订货量是指库存量达到订货点时，需要补充货物的数量。订货量的确定，与市场需求、市场需求的稳定性以及供货商的供货稳定性等因素有关。因此，需要确定一个最佳的订货批量，在满足市场需求的水平和库存成本之间做出权衡。如果订货量太多，增加库存成本；订货量太少，则会造成缺货。

订货点回答的是什么时间订货的问题，而订货量回答的是“订多少”的问题，即最佳的订货批量是多少。订货量的大小影响库存维持成本、订货成本以及缺货成本之间的平衡。其中：

（1）订货成本。每进行一次订货时所发生的费用，主要包括差旅费、通信费、运输费及有关跟踪订单系统的成本。订货成本与每次订货量的多少无关，在需求量一定的情况下，订货次数越多，则每次订货量越少，而全年订货成本越高，分摊每次的订货成本也高。（2）库存维持成本。为保管存储物资而发生的费用，包括存储设施的成本、搬运费、保险费、折旧费、税金及资金的机会成本等。每次订货量越大，库存量也越大，保管费用就越多。（3）缺货成本。由于缺货，不能为顾客服务所产生的费用，或由于紧急订货等支付的特别费用，或由于失去了对顾客的销售而没有得到预定的利益，以及由于一些难以把握的因素，而造成信誉丢失所产生的不良后果等。

要理解订货成本和库存维持成本之间的关系，需要理解一点，即平均库存等于订货量的一半。所以，订货量越大，平均库存也就越多，因此库存维持成本就相应越高。然而，订货量越大，每个计划期内需要订货的次数就会越少，总的订货成本就会随之越低。图9-7说明了它们之间的关系，其中，订货成本和库存维持成本之和的最低点代表了最低的总成本。图9-7最佳订货批量为确定总成本最小下的最佳订货批量，EOQ（Economicorderquantity）模型被提出。EOQ模型的基本假设如下：需求已知，并且是常数；补给运作周期即提前期为一个已知的常量；产品价格是确定的常数，它不会受到订货数量和时间的影响；不允许缺货，所有需求都可以得到满足；没有数量折扣。在相关假设下，EOQ模型下随时间变化的库存水平如图9-8所示。

要理解订货成本和库存维持成本之间的关系，需要理解一点，即平均库存等于订货量的一半。所以，订货量越大，平均库存也就越多，因此库存维持成本就相应越高。然而，订货量越大，每个计划期内需要订货的次数就会越少，总的订货成本就会随之越低。图9-7说明了它们之间的关系，其中，订货成本和库存维持成本之和的最低点代表了最低的总成本。最佳订货批量反映了库存持有成本与订货成本之间的权衡。年持有成本等于库存平均持有量与单位持有成本的乘积，库存持有量从Q单位降至0单位，因此平均数是Q/2。假定计划期为1年，年需求量为D，订货批量为Q，每次订货的成本为C，货物的单价为P，每单位库存的年持有成本为H。此时，年订货次数为D/Q，平均库存量为Q/2。年订货成本可以表示为

；年库存持有成本可以表示为

，库存总成本TC为年订货成本与年持有成本之和

。为使得总成本最小，对总成本函数求关于Q的一阶导数，并令其为0，可以得到最佳订货批量为：（9-3）3.确定安全库存

企业维持安全库存的目的在于应对市场需求不确定、运作周期不稳定、企业自身生产运营不稳定性及零部件供应商的零部件供货不稳定影响。如，在补货周期的末期，当不确定因素导致实际需求高于预计需求，或者实际的运作周期比预计的运作周期要长，企业就需要安全库存。企业在确定订货点时，除了要考虑市场需求外，还要考虑设置缓冲库存以应对不确定因素的影响。本章小结供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。供应链牛鞭效应即需求信息放大效应，其基本思想是当供应链节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。从需求放大现象中可以看到，供应链库存与供应链的不确定性有很密切的关系。供应链中的不确定性表现形式有衔接不确定性和运行不确定性两种。供应商管理库存是指上游供应商基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。联合库存管理是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。协同式供应链库存管理的目标是通过对供应链上游企业间的协作来实现供应链的有效快速运作，满足下游客户的需求。供应商管理库存、联合库存管理和协同式供应链库存管理均是基于协调中心的库存管理方式，是一种对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制方法。课后思考（1）简述供应链牛鞭效应和供应链不确定性。（2）什么是供应商管理库存？（3）比较分析联合库存管理与供应商管理库存。（4）供应链多级库存优化与控制需要考虑哪些问题？

【案例讨论】雀巢和家乐福合作实施VMI1.雀巢与家乐福实施VMI的目的是什么？2.雀巢与家乐福合作进行VMI，具体是如何实现的？第10章供应链物流管理现代供应链管理【思政导学】以保国为民、团队协作精神为课程思政目标，结合疫情、灾情期间应急物流提供支援保障的案例，将专业素养、共同协作、一方有难八方支援等精神融入供应链物流的特征、供应链物流管理战略等知识点的理解中。【学习要点】掌握供应链管理的概念；了解供应链物流管理的战略目标；熟悉供应链物流管理模式。【关键术语】绿色物流；大规模定制物流；精益物流；物流延迟战略；运输集中战略；数字化物流；智慧物流导入案例亚马逊的供应链物流管理思考：亚马逊的供应链物流有何特点？解析：结合供应链物流的特点、供应链物流战略进行分析。

10.1供应链下的物流管理概述

物流是供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务消费以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统，从供应开始经各种中间环节的转让及拥有而到达最总消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。随着经济社会的不断发展，出现了新的物流发展理念。10.1.1物流发展的新理念

1.绿色物流

绿色物流（EnvironmentalLogistics）是指在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分的利用。它包括物流作业环节和物流管理全过程的绿色化。图10-1绿色物流体系结构

2.大规模定制物流

既要满足客户不同的物流需求，又面临降低物流总成本、提高物流和供应链效率的挑战，要求探寻一种有效将规模经济效益运用到定制物流服务的新的物流模式。为此，将大规模物流与定制物流进行集成，可在二者中求得某种平衡，从而产生大规模定制物流。一般认为，大规模定制物流指的是根据客户的不同物流需求进行市场细分，运用现代物流技术和信息技术及先进的物流管理方法，通过物流功能的重新整合，实现以大规模物流的成本和效率为每个客户提供定制物流服务。除了有效提供定制物流服务之外，大规模定制物流还有利于企业扩大市场占有率、提高客户忠诚度、增加利润等。

大规模定制物流具有以下4个主要特征：

（1）客户需求为导向。（2）以现代信息技术和物流技术为支持。（3）以物流需求细分为手段。（4）以物流功能模块化、标准化为基础。

3.精益物流

精益物流（Leanlogistics）的核心是追求消除包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。精益观念认为库存的存在会导致很多问题，它掩盖了企业在质量管理、设备管理、采购、存储等方面可能存在的各种问题，如下图10-2所示。图10-2库存水平掩盖的管理问题

4.云物流

云物流面向各类物流企业、物流枢纽中心及各类综合型企业的物流部门的完整解决方案，它依靠大规模的云计算处理能力、标准的作业流程、灵活的业务覆盖、精确的环节控制、智能的决策支持及深入的信息共享来完成物流行业的各环节所需要的信息化要求。云物流服务模式是现代社会需求下产生的一种物流服务模式，它的出现满足了客户对专业化、个性化、定制化等的物流服务需求。云物流中的参与者主要包括:物流服务商、云物流服务平台运营方和客户(物流服务的需求者)。

10.1.2供应链物流的内涵

供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。供应链物流以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。供应链物流的一般组成如下图10-3所示。根据协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动的机能的差异性，可以把供应链物流归纳成三种模式:批量物流、订单物流和准时物流。图10-3供应链物流的一般组成区别于一般物流管理，供应链物流的内涵有:(1)供应链物流是一种系统物流，而且是一种大系统物流。(2)供应链物流是以核心企业为核心的物流，是要站在核心企业的立场上、以为核心企业服务的观点来统一组织整个供应链的物流活动，要更紧密地配合核心企业运作,满足核心企业的需要。(3)供应链物流管理应当在更广泛的范围内进行资源配置，包括充分利用供应链各个企业的各种资源，这样可以实现供应链物流更加优化。(4)供应链企业之间是一种相互信任、相互支持、共生共荣、利益相关的紧密伙伴关系，在组织物流活动时充分利用这种有利条件，组织更有效的物流活动。(5)应链本身具有信息共享的特点，供应链企业之间通常都建立起计算机信息网络，相互之间进行信息传输，实现销售信息库存信息等的共享。组织物流活动时可以充分利用这个有利条件，在物流信息化、效率化上有较强的支持作用。10.1.3供应链物流的特征（1）供应链物流是一种系统的物流。（2）供应链物流的核心是其核心公司。（3）供应链物流管理是对一个大家庭的管理，这个大家庭里面的每一个公司都有自己的优势项目。（4）供应链物流涉及的各公司的关系和一般的公司间的关系不同，运营供应链物流的公司之间互相信任、互相支持、互利共赢，彼此都是战略合作伙伴关系。（5）供应链公司之间的信息都是共享的，通过建立计算机信息网络传输信息，共享销售信急库存信息等。在组织物流活动的过程中，可以充分利用这一有利条件。10.2供应链物流管理战略

供应链物流管理战略，就是要结合供应链物流的特点，综台采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保障供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高。10.2.1物流战略的地位与目标1.物流战略的地位物流战略是企业总体战略的组成部分。所谓企业战略，就是企业发展的长期目标或方向。企业的目标可以是追求利润最大化、企业的生存与发展、投资回报、社会效益或市场份额。企业战略的制定一般要经过对市场需求进行分析，然后对顾客、供应商、竞争对手及自身的条件进行分析，最后提出企业自身的战略。例如，通用电器公司的战略是在其所服务的每一个市场取得第一或第二，否则就退出市场。10.2.1物流战略的地位与目标2.物流战略的目标对于物流战略来说，要达到的目标主要包括降低成本，减少资本占用和改进服务。降低成本是指将运输和库存相关的变动成本降到最低。物流战略一般是在评价各种备选方案的基础上产生，例如，在不同的仓库选址中选择，或者在不同的运输方式中选择等。改进服务是指企业收入取决于所提供的物流服务水平。提高服务的水平会使成本大大提高，但最终的评价指标是企业的年收入。权衡的方法可以从高服务水平是否带来更大的年收入进行评价。有效的服务战略是制定区分竞争对手的服务水平。10.2.2战略性物流计划的环境分析企业物流管理决策层的一项重要工作是制定物流战略。战略物流计划是一项包含支持货物配送、生产制造和采购运作的具体财务及人力资源计划。战略物流计划的目的是提出战略政策，并部署物流设施、设备及运作系统，使之能以最低成本支出完成目标。战略计划对以下方面提供指导：配送仓库的配备数量、类型和选址；每个配送仓库中存货的种类；采购的理念和实施；运输如何进行以及如何被整合进其他领域；物料搬运方法；处理订货的方法。战略物流计划的基本要求是对各个系统进行专业的设计，使得它们在物流运作中得以协调。开发战略性物流计划首先是要认识影响绩效的内在及外在的因素。企业的外部环境会限制物流战略的灵活性。战略性物流计划需要对环境变化进行观察与评价，在制定物流战略时，最通常要考虑的环境因素有行业竞争性评价；地区市场特征；技术评价；渠道结构；经济与社会预测；物流服务产业趋势、法规等。1.行业竞争性评价行业竞争性评价包括对企业所在行业的机会和潜力的系统评价，比如市场规模、成长率、赢利潜力、关键成功因素等问题。2.地区市场特征企业的物流设施网络结构直接同客户及供应商的位置有关。地理区域的人口密度、交通状况以及人口变动都影响物流设施选址。3.技术评价在技术领域中对物流系统最具影响力的是信息、运输、物料管理及包装等各种技术。例如，计算机、卫星、扫描、条形码和数据库等均是对物流实施具有革命性的影响的。4.渠道结构物流战略部分是由渠道结构所决定的，所有的企业必须在一定的业务联系之间迅速实施其物流运作。5.经济与社会预测经济活动的水平及其变化以及社会变化对物流都有重要的影响。6.物流服务产业趋势与物流特别有关的服务是运输、仓储、订单处理以及存货要求，还有电脑信息系统，这些相关服务在重组物流系统设计时可外包得到。7.法规环境变化也包括在运输、金融与通信等行业的法规变化。物流经理面临着国家及地方各级政府的法规变化。10.2.3供应链物流战略计划供应链物流战略计划必须与其他的组成部分相互衔接与平衡，涉及三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。它们之间的主要区别在于计划的时间跨度。战略层面的计划是长期的，时间跨度通常超过一年。战术层面的计划是中期的，一般短于一年。操作层面的计划是短期决策，是每小时或者每天都要频繁进行的决策。决策的重点在于如何利用战略性计划的物流渠道快速、有效地运送产品。由于时间跨度长，供应链物流战略计划所使用的数据常常是不完整、不精确的，数据也可能经过平均，一般只要在合理范围内接近最优，就认为规划达到要求了。而供应链物流运作计划则要使用非常精确的数据，计划的方法应该既能处理大量数据，又能得出合理的计划。例如，战略计划可能是整个企业的所有库存不超过一定的金额或者达到一定的库存周转率，而库存的操作计划却要求对每类产品分别管理。供应链物流战略计划主要解决客户服务需求的目标、设施选址战略、存货战略和运输战略等四个方面的问题。1.客户服务需求的目标客户服务水平的决策比任何其他因素对系统设计的影响都要大。2.设施选址战略存货地点及供货地点的地理分布构成物流计划的基本框架。3.存货战略存货战略指存货管理的方式，基本上可以分为将存货分配（推动）到储存点与通过补货自发拉动库存的两种战略。4.运输战略运输战略包括运输方式、运输批量和运输时间以及路线的选择。10.2.4基于时间的物流战略基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业，以减少物流总成本，包括物流延迟战略（postponement）和运输集中战略（consolidation）。下面先讨论这两个战略，随后讨论预期与反应为基础的物流安排。物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。一旦物流程序被启动，所有的努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。在这种概念上，配送的预估性质就被彻底的删除，而同时保留着大量生产的规模经济。许多物流延迟的应用包括服务供给部分，关键的与高成本的部件保存在中央库存内以确保所有潜在用户的使用。当某一种部件的需求发生时，订单通过电子通信传送到中央库存区域，使用快速、可靠的运输直接装运到服务设施。结果是以较少的总体库存投资改进了服务。物流延迟的潜力随着加工和传送能力的增长，以及具有高度精确性和快速的订单发送而得到提高。物流延迟以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存的部署。系统利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。物流延迟集中时间，在中央地区储存不同产品，当收到客户订单时做出快速反应。集中库存减少了为用来满足所有市场区域高水平使用而要求的存货数量。延迟的种类大致可以按照以下几点进行划分：贴标签、包装、组装、生产、物流，如表10-1所示。1.物流延迟战略延迟的种类可能感兴趣的企业类型贴标签（形态）以不同品牌销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业包装（形态）以几种规格的包装销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品销量波动大的企业组装（形态）销售不同样式的产品企业所销售的产品在组装前运输，体积将大大减少的企业产品单位价值高的企业生产所销售产品的大部分原材料随处可得的企业产品单位价值高的企业商品销量波动大的企业物流产品单位价值高的企业有众多分拨仓库的企业商品销量波动大的企业表10-1延迟的种类及可能的企业类型2.运输集中战略

集中化运输的实现，有赖于可靠的当前和计划的库存状态信息。为了便于集中装载，同样也需要实行有计划的生产。实际上，集中运输必须在订单处理与挑拣前做出计划以免耽误。所有集中运输都要求计划的及时性和相关的信息。从运作的角度看，有三种方法可以实现有效的集中运输：市场区域的集中、计划发送和协同配送。（1）市场区域的集中集中运输的最基本形式是将同一个市场区域中不同客户的小批量运输结合起来，这种方法在只是协调而不是打断货物的流动。（2）计划发送（预定送货日前）预定送货日前是在固定日期将货物发运到特定市场。（3）协同配送协同配送计划通常是由货运代理、仓储或运输公司为同一市场中的多个货主安排集中运输。10.3数字化物流与智慧物流未来的物流一定是从数字化到智慧化——数智世界将是即将面临的时代。数智的价值体现，不仅是既有物流链上各参与者简单的信息化，而是用户需求驱动下全新的，协同、一体化的供应链物流网络。无论是数字化物流还是智慧物流，都是在物流信息化发展基础上的不断演进。10.3.1物流信息化的发展阶段1.物流信息交换2.企业物流系统3.物流信息平台4.物流全流程可视化10.3.2数字化物流的内涵与特点1.数字化物流的概念数字化物流（Digitallogistics）是指在仿真和虚拟现实、计算智能、计算机网络、数据库、多媒体和信息等支撑技术的支持下，应用数字技术对物流所涉及的对象和活动进行表达、处理和控制，具有信息化、网络化、智能化、集成化和可视化等特征的物流系统。数字化物流实际上就是对物流的整个过程进行数字化的描述，从而使物流系统更高效、可靠的处理复杂问题，为人们提供方便、快捷的物流服务，籍此表现物流体系的精确，及时和高效特征，进而达到物流操作数字化，物流商务电子化，物流经营网络化。表10-2数字化物流服务与传统物流服务的区别

传统物流数字化物流业务推动力物质财富IT技术服务范围单项物流服务（运输、仓储、包装、装卸、配送等）综合性物流服务，同时提供更广泛的业务范围，如网上前端服务等通讯手段传真、电话等大量应用互联网、EDI技术仓储集中分布分散分布、分拨中心更接近顾客包装批量包装个别包装、小包装运输频率低高交付速度慢快IT技术应用少多订单少多(1)商品物流和承运的类型不同(2)顾客的类型不同(3)物流运作的模式不同(4)库存、订单流不同(5)物流的目的地不一样(6)物流管理的要求不一致(7)物流管理的责任不同2.数字物流的技术支持（1）卫星定位系统和库存跟踪系统（2）条码技术支持（3）自动识别技术（4）动态信息的采集（5）信息分类编码技术（6）电子数据交换技术3.数字化物流主要信息特点（1）物流信息的数字化。（2）物流信息的知识化。（3）GPS/GIS技术与数字物流的结合。（4）电子商务与数字物流的结合。（5）信息技术与数字物流的结合。（6）系统的综合一体化集成。目前对智慧物流（Intelligentlogistics）的研究仍处在起步阶段，企业界与学术界对智慧物流的概念、体系结构、实施框架的研究尚不成熟，还没有形成一个普遍的定义。大体上，所谓智慧物流是指以互联网为依托，广泛引用物联网、传感网、大数据、人工智能和云计算等信息技术，通过精细、动态、科学的管理，实现物流的自动化、可视化、可控化、智能化、网络化，使物流系统能模仿人的智能，具有思维、感知、学习、推理判断和自行解决物流中某些问题的能力。10.3.3智慧物流的发展和应用1.智慧物流的概念2.智慧物流的发展阶段（1）物流信息化（2）物流智能化（3）物流智慧化3.智慧物流的作用（1）加速物流产业的融合发展、推动物流行业“降本增效”智慧物流通过互联网、大数据和人工智能等技术，让货与车、车与仓库、仓库与仓库、仓库与消费者的链接更加有序化，优化配送社会物流资源如货运车辆、仓库、人力等资源，发挥整体优势和规模优势，加速物流产业的融合发展，推动物流行业“降本增效”。