海因斯管理沟通策略与应用（第6版）教学课件第14章面谈

管理沟通

策略与应用杰拉尔丁·海因斯著中国人民大学出版社·北京·第14章面谈章节概览有效面谈的障碍面试计划问题序列准备和进行工作面试准备和进行绩效审查吉布斯通信气候法律问题网络技巧有效面谈的障碍有关人员的不同意图偏见混淆事实与推断非语言沟通第一印象的影响组织地位事实和推断语言事实推断“我喜欢销售办公设备。”记录显示，这个人已经卖了两年的办公设备，但在此之前失业六个月这是这个人能找到的唯一工作“我在大学里学得不错，参加了一些课外活动。”（当被要求完整描述大学活动时）当被问到成绩时，这个人倾向于回避讨论这些活动并转换话题这个人在大学里学业不好，几乎不参加课外活动“我不喜欢部门氛围。”（申请转换工作岗位的人）这个人的绩效考核成绩不好申请人是一个爱惹是生非的人促成有效面谈的问题面谈的目的是什么面谈的最佳地点在哪里开始面谈的最佳方式是什么最佳的提问策略是什么问题的最佳顺序是什么最佳的问题类型是什么提问策略策略使用条件结构化面谈这对缺乏经验的面谈者或必须以同样方式和顺序向每个面谈者提出同样问题的情况是有效的。非结构化面谈这时，面谈者有清晰的目标，但没有预先准备的具体问题。半结构化面谈面谈者准备了一系列关键问题以确保面谈结束时涵盖了所有的要点。提问顺序问题类型开放-闭合式问题主要-次要问题中立-引导性问题招聘面试职位要求考虑参考申请人的同龄人和熟人时间应聘者预审法律思考招聘面试过程使用恰当的提问策略问候、握手闲聊议程预览提出问题以确定“适合”避免过早下结论谈话时间不超过30%记笔记，做记录绩效考核面谈让员工知道自己的位置。表扬好业绩。向下属传达需要改进的地方。在现有岗位上培养员工。培养和训练员工胜任更高职位。评估作为整体的部门或单位，其中每个人构成整体的一部分。绩效考核面谈发展评估面谈—适用于高绩效、高潜力的员工。绩效维持面谈—适用于在一段时间内表现稳定而令人满意，但由于能力、动机或工作性质的限制而不可能改进的员工。绩效补救面谈—用于低绩效或边缘员工，目的是试图将绩效提高到可接受水平。计划决定频率、时间、地点回顾工作期望、目标回顾以前的评估从其他人（员工、同事、经理、客户）收集信息绩效考核过程类型员工目标告诉-推销型新的，接受度高阐述期望告诉-倾听型有贡献关系，评估解决问题型高潜力，低水平发展支持性环境防御性环境支持性环境评估型描述型控制型问题导向型中立型移情型优越型平等型确定型探讨型提供绩效反馈确定具体行为。避免对动机、意图和感情进行推断，除非你能举出具体行为支持你的推断。关注对数量有限的可观察行为的反馈。反馈时间应紧跟被讨论的行为。做出反馈是为了帮助员工，而不是让你感觉好受些。确立目标时间–什么时候开始质量–标准/错误率数量–数量/数量/频率优先权–重要性例子：从明天开始，每次电话铃响时，在第三声铃响之前回答并准确地说“您好，我能为您做些什么？”法律思考诉讼数量急剧增加管理者必须平衡组织的需要和下属的需要合法绩效考核制度必须通过一系列测试。第一，雇主必须能够证明公司“选择”程序不会不成比例地淘汰受保护的团体，除非是出于安全和高绩效的需要。第二，用于评估绩效的工具必须能够衡量员工相关方面的重要责任（回想一下这一章前面解释过的BFOQ概念）。第三，管理者应避免偏见，业绩考核应以准确和客观的标准为基础。第四，应该由主管观察员工每天的表现并进行评估。第五，管理者应接受充分的培训，以进行准确的评估。构建关系网络目的构建关系网络的主要目的是通过信息沟通建立关系。如何构建关系网络识别促进互利互动的网络团体。参加专业协会并出席地方和全国会议。志愿担任发言人、委员会成员和/或官员。了解并提升你的优势而不是你的头衔。构建关系网络如何构建关系网络表现出热情、自信和真诚的态度。仔细倾听，寻找为他人做贡献的机会。在每次活动中结交新朋友。确保随时提供名片。对以前的和新的联系人采取后续行